Lorsque les parties prenantes d’une entreprise ont des priorités divergentes en matière de développement durable, les responsables doivent définir clairement quelles actions mettre en place mais aussi la marche à suivre pour y arriver
La seule façon de surmonter cette importante complexité et de prendre des mesures efficaces qui apportent de la valeur et protègent les parties prenantes est de trouver des moyens de simplifier le développement durable. Cette simplification permet d’atteindre les objectifs de durabilité plus facilement. Les changements structurants deviennent alors réalisables et apportent de la valeur aux entreprises, à la société et plus largement à la planète. Nous appelons cela le développement durable fondé sur la valeur.
Pourtant, simplifier un problème complexe s’avère très difficile, et les dirigeants le savent bien. Faire face à l’incertitude demande de la détermination et des actions décisives. Cela nécessite du courage, de la résilience et une vision à long terme, car l’agenda ESG est en constante évolution et souvent lié à des enjeux politique, ce qui complique les analyses et la prise de décision traditionnelles. La flexibilité et la détermination à trouver de nouvelles « façons de faire » sont nécessaires, car la transition vers la création de valeur durable suppose de nouveaux talents, ressources et capacités qui sont difficiles à identifier et à obtenir.
Les équipes d’EY ont défini cinq principes inspirés par l’accompagnement de nos clients qui peuvent contribuer à simplifier l’approche durable. Ces principes ne sont pas figés dans le temps. Nous entretenons en permanence le dialogue avec nos clients sur la façon dont ces principes peuvent être élargis, améliorés et, bien évidemment, simplifiés. Nous les décrirons en détail ci-après, en voici un aperçu :
1. Simplifiez les choses, mais pas trop
2. Concentrez-vous d’abord sur ce qui compte le plus
1. Simplifiez les choses, mais pas trop
La transition vers la durabilité est par nature complexe. Les entreprises doivent simplifier leurs stratégies, mais elles ne doivent pas prétendre que la complexité n’existe pas. Ce serait confondre simplicité et ignorance.
Avant de pouvoir aller de l’avant de manière simple et concrète, prenez conscience de toute la complexité du problème en question. Ce n’est qu’alors que vous pourrez décider de ce qui est pertinent et de ce qui ne l’est pas, ou de ce qui est prioritaire et de ce qui peut attendre.
Les exemples de ces complexités sous-jacentes sont nombreux. En matière de développement durable, les gouvernements du monde entier s’attaquent au changement climatique en prenant des initiatives comme l’utilisation de mesures fiscales pour réduire les émissions et respecter leurs engagements en matière de neutralité carbone, mais aussi pour augmenter leurs recettes et financer d’importants objectifs politiques. Si ces objectifs sont partagés, les politiques mises en place pour les atteindre diffèrent considérablement. EY Green Tax Tracker a recensé plus de 3 600 incitations différentes en faveur du développement durable, 80 initiatives de tarification du carbone et plus de 4 300 taxes environnementales prévoyant plus de 1 100 exonérations. Se tenir à jour dans un contexte d’évolution rapide de ces politiques constitue un défi, en particulier pour les entreprises opérant à l’international.
La mesure des critères ESG varie elle aussi considérablement. A titre d’exemple, un client du secteur du capital-investissement a demandé à EY d’examiner les performances des 30 entreprises de son portefeuille en matière de diversité des conseils d’administration. Nous avons constaté que si toutes les entreprises mesuraient la diversité, aucune ne procédait de la même manière.
Les rapports de durabilité ne sont pas non plus alignés à travers le monde. En matière d’états financiers, les entreprises mondiales s’appuient sur un ensemble de normes internationales et environ 30 indicateurs de performance clés (KPI). Les données dont elles ont besoin pour générer ces KPI sont habituellement stockées sur un seul système informatique. Prenez un ensemble de normes multiplié par 30 KPI, multiplié par un système, et vous obtenez un « facteur de complexité » de 30.
Dans de nombreux pays, les normes en matière de reporting de durabilité ne sont pas clairement définies, et lorsqu’elles le sont (par exemple, la directive sur les rapports de développement durable des entreprises en UE, le UK Carbon Act, les règles de reporting carbone de la SEC), elles ne sont alignées avec les autres géographies. Cela signifie qu’il existe des centaines de KPI potentiellement pertinents, et les données qui sous-tendent ces KPI sont stockées sur pas moins de 20 systèmes dans des environnements très différents diversifié, allant des compteurs d’énergie aux logiciels de comptabilité. Le facteur de complexité est donc considérable.
Les exemples ci-dessus illustrent à quel point t les objectifs de durabilité engendrent de la complexité dans seulement deux disciplines (le reporting et la fiscalité), mais la situation est similaire dans toutes les disciplines, de la technologie au recrutement, de la finance aux chaînes d’approvisionnement.
Face à cette complexité écrasante, l’objectif est d’aller à l’essentiel. Vous pouvez simplifier l’approche pour relever ce défi ou saisir cette opportunité en commençant par construire une vision globale de la situation, en vous appuyant sur des perspectives approfondies et diverses de l’ensemble de l’entreprise. Ne rétrécissez pas votre vision trop en amont. Pour reprendre les mots d’Einstein, pouvez-vous rendre les choses « aussi simples que possible, mais pas trop simples » ? À partir de là, vous pouvez choisir ce qui compte le plus.
2. Concentrez-vous d’abord sur ce qui compte le plus
Qu’est-ce qui compte vraiment pour vos parties prenantes ? Quelles sont les différences entre elles ? Il est important de comprendre la diversité des besoins de vos parties prenantes, notamment en ce qui concerne la matérialité. Comme évoqué plus haut, il existe des centaines de mesures de durabilité qui se superposent et se font concurrence. Contrairement aux KPI financiers, elles ne sont souvent ni standardisées ni comprises.
Vous pouvez simplifier en identifiant et en privilégiant les paramètres les plus pertinents pour votre projet, votre entreprise et, plus important encore, vos parties prenantes. Quels sont les mesures les plus reconnues et qui suscitent la confiance des parties prenantes ? Quels sont celles tournés vers l’avenir, et non vers le passé, afin d’améliorer vos performances sur la durée et démontrer aujourd’hui la valeur future de vos actions ? Un ensemble de perspectives (pas seulement financières) vous donnera une base de décision plus stable.
Nous avons travaillé avec le Conseil international des entreprises du Forum économique mondial (WEF-IBC) aux côtés de 120 entreprises pour identifier un ensemble universel de mesures permettant d’aider les entreprises à mieux démontrer leur contribution à la création de valeur durable à long terme. La liste présentant 21 principes clés et 34 mesures étendues a été établie en septembre 2020 dans le rapport Measuring Stakeholder Capitalism: Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation. Elle constitue un point de départ pour établir des rapports sur les mesures les plus importantes de la valeur non financière.
De nombreuses entreprises adoptent désormais les mesures WEF-IBC dans leurs rapports annuels. Les investisseurs s’intéressent de plus en plus à la stratégie de développement durable de l’entreprise.
Ces derniers mois, les organismes de normalisation internationaux ont fait des progrès rapides dans l’élaboration d’un cadre plus fiable de rapports de durabilité, fondé sur des normes mondiales. Novembre 2021 en marque le point culminant, au moment de l’ouverture de la COP26, avec la création du Conseil des normes internationales d’information sur la durabilité (International Sustainability Standards Board).
Il existe un consensus très large sur le fait qu’une approche « modulaire » doit être adoptée afin que les nouvelles normes fournissent une base de référence cohérente et comparable en matière de rapports sur de durabilité au niveau mondial, tout en laissant de la place aux exigences sur ces sujets des différentes administrations et parties prenantes. Les nouvelles normes entreront en vigueur plus tôt qu’on ne le pense, et les chefs d’entreprise et les membres des comités d’audit doivent donc agir dès maintenant.
3. Élaborez votre récit et respectez-le
L’agenda ESG évolue rapidement. Le monde veut savoir où vous en êtes aujourd’hui, où vous allez et comment vous comptez atteindre vos objectifs.
Un message/récit visant à accompagner l’action sur le long terme est essentiel. Sans cela, les initiatives de changement peuvent dévier ou perdre leur élan. Cela se traduit non seulement par des efforts et des ressources gâchés, mais aussi par un ensemble démotivant de projets inachevés et de promesses non tenues qui, à leur tour, fragilisent la confiance, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur.
Simplifiez en adoptant un argumentaire clair, cohérent et crédible sur votre vision et ce que vous défendez. Utilisez des données et des exemples pour illustrer vos propos, sans recourir à des éléments trop complexes qui pourraient desservir votre message principal.
Montrez où, comment et quand vous mettez en pratique vos aspirations et vos bonnes intentions. Déterminez quelles sont les parties prenantes importantes, et obtenez l’adhésion des personnes concernées en communiquant votre message de manière à instaurer la confiance.
La confiance sur ces sujets ne se gagne pas facilement, surtout dans un contexte où la neutralité carbone ne sera peut-être pas atteinte avant plusieurs années, et où l’impact durable de vos actions ne sera peut-être pas visible à court terme.
En guise de clin d’œil à David Maister et à son équation de la confiance, la fiabilité exige que vous soyez capable de prouver que vous pouvez faire ce que vous dites que vous ferez, en prenant des mesures spécifiques, même si toutes vos actions ne porteront pas immédiatement leurs fruits. Cela vous oblige à être ouvert et transparent sur ce qui fonctionne ou pas et vous oblige à démontrer la valeur à long terme de vos actions au-delà des mesures financières. En bref, la fiabilité est basée sur l’action, les entreprises devraient donc commencer à prendre les mesures qu’elles sont capables de prendre dès maintenant.
4. Ne créez pas des attentes avec vos ambitions affichées, renforcez votre crédibilité grâce à vos actions
Si le développement durable est un enjeu pour tous, les exigences envers les entreprises augmentent, tout comme les attentes des parties prenantes. Investisseurs, consommateurs, fournisseurs, régulateurs, activistes : tout le monde veut savoir quelles sont vos intentions et comment vous les concrétisez en impact durable, mesurable et significatif.
Les défis du développement durable sont difficiles par nature et, comme il s’agit d’un nouveau domaine, il n’existe pas de réponses toutes prêtes. Ce mélange d’urgence et de complexité peut conduire à une incertitude paralysante. Il y aura toujours des éléments que vous ignorez et des éléments dont vous ignorez que vous les ignorez, car l’agenda ESG évoluent très rapidement.
Les managers recherchent la sécurité en matière de planification Afin d’avoir plus de visibilité et de contrôle. Mais si vous attendez une transparence totale, ou une certitude suffisante pour créer un plan global, cela n’arrivera jamais. Vous pouvez vous simplifier la tâche en fractionnant le défi en étapes réalisables et bien structurées.
Nous avons aidé des dirigeants à décarboner leur entreprise grâce à une série de questions que nous appelons en anglais les 8A. Les six premiers A doivent être traités dans l’ordre. Si vous les parcourez dans le sens des aiguilles d’une montre, chacune est plus importante que la précédente : vos actions sont plus importantes que vos ambitions, vos réalisations dépassent vos actions, la portée de la confiance que vous suscitez va au-delà de vos réalisations, etc. En adoptant cette approche, vous renforcerez votre crédibilité car vous livrerez plus que ce que vous promettez. Par contre, si vous faites le tour du cercle dans l’autre sens, vous vous retrouvez dans une spirale de sous-délivrance, et risquez d’être accusé de greenwashing.
Les deux dernières phases soulignent la nécessité de rendre le développement durable « durable » et de ne pas le considérer comme un projet de plus. L’« ancrage » consiste à s’assurer que le processus est stable et pérenne. L’« automatisation » consiste à réaliser des gains d’efficacité en termes de coûts et de talents.
The credibility cycle
5. Intégrez la durabilité dans chaque processus : ne la traitez pas comme un projet ou un programme séparé
Penser et agir dans une perspective de durabilité doit faire partie des processus opérationnels normaux de votre entreprise, mais les deux peuvent facilement devenir distincts. Une approche cloisonnée est inefficace et rend plus difficile la réalisation des objectifs stratégiques, tout en augmentant le risque de non-conformité de votre entreprise.
Le développement durable ne peut pas devenir une activité distincte, un projet ponctuel qui s’applique quand cela semble pertinent. La durabilité a toute sa place dans la transition vers un monde nouveau.
Cependant, s’il est facile de dire que l’entreprise s’engage à intégrer la durabilité, il n’est pas si facile de mettre cette affirmation en pratique. Comme nous l’avons dit, de multiples parties prenantes sont impliquées (à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise) avec des objectifs, des préoccupations et des horizons temporels différents. Certaines des actions nécessaires peuvent être envisagées comme des sprints, d’autres relèveront du marathon. La stratégie est essentielle, mais c’est l’exécution qui compte.
Vous pouvez faire face à la complexité et à l’urgence de la tâche à accomplir en considérant que le développement durable est au cœur de votre modèle opérationnel et en agissant en conséquence. Commencez par vos enjeux et décisions les plus importantes, puis intégrez-les dans chacun des éléments clés de vos opérations, des processus à la gouvernance.
Par où commencer ? Si 80 % de vos émissions de scope 3 proviennent de vos fournisseurs, l’approvisionnement doit être une priorité absolue. Si vous exploitez des actifs énergivores à long terme, l’investissement doit passer au premier plan.
Put sustainability in the heart of your operating model
Lorsque vous placez le développement durable au cœur de votre modèle opérationnel, il est plus facile de traduire votre stratégie en KPI tangibles et réalisables, de définir des rôles et des responsabilités clairs, de concevoir des processus permettant d’atteindre vos objectifs et de « vivre votre stratégie » en créant un modèle de transformation adapté.
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Résumé
Votre entreprise peut contribuer à une transition rapide et impactante en adoptant une stratégie de développement durable simple, en agissant rapidement quand cela s’impose, en structurant son récit, en instaurant la confiance grâce à ses actions et en intégrant pleinement la durabilité dans son modèle opérationnel.
