Por percurso através destas ondas não pode ser visto como estático, sequencial ou do tipo "definir e esquecer." A visão do estado final está a mudar constantemente e as empresas terão de se adaptar e mudar de rumo, consoante o necessário.
- Onda 1: Encontre formas de otimizar e automatizar
As atividades da onda 1 agregam valor aos negócios por meio da otimização ou automação local. Geralmente essas iniciativas não exigem uma alteração no modelo operacional existente e não operam transformações. Iniciam o processo de transformação sem terem de gerir uma rede de interações organizacionais complexas ou introduzir níveis inaceitáveis de risco comercial.
- Onda 2: Integre as suas novas iniciativas
As atividades da onda 2 envolvem mudanças significativas no seu modelo operacional ou alterações nos processos potencialmente disruptivos para lá dos limites da organização. Por exemplo, empresas que mudam para um domínio de manutenção totalmente preditivo ou planeamento de minas em tempo real vinculado ao estado dos equipamentos e preços de commodities. Atualmente, vemos relativamente poucos exemplos de atividades descritas na Onda 2 no setor de Mining & Metals.
- Onda 3: Prepare-se para o futuro
A onda 3 envolve fatores “disruptivos” que podem operar mudanças significativas na forma como o setor opera e exigir uma mudança gradual na estratégia de negócios para manter a competitividade. Estamos no advento de tecnologias novas e disruptivas no setor. Os novos atores podem estar mais dispostos e abertos do que os existentes a investirem capital nessas tecnologias atualmente não testadas, o que permitiria que modelos de negócios inovadores conduzissem uma nova onda de aumento de produtividade em toda a cadeia de valor.
O processo de lançamento de ondas não é necessariamente sequencial. Por exemplo, áreas de elevado valor com um vínculo estreito com a produtividade podem passar da Onda 1 para a Onda 2 antes do início do trabalho em áreas com negócios menos atraentes.
Via digital: Cinco perguntas para começar
1. Como posso começar a adotar o digital, mantendo a agilidade e sem investir demais?
A abordagem recomendada não é diferente da gestão de projetos tradicional. Certifique-se que a estratégia é sólida e apoiada por uma visão clara. Pense em adotar o faseamento e marcos apropriadas. Defina que os investimentos sejam suportados por casos de negócios claros, vinculados a fatores de valor. Considere as implicações culturais da mudança e envolva as partes interessadas certas nos seus negócios.
2. Quais os primeiros passos a tomar?
Acreditamos que existe uma série de atividades comuns no âmbito do processo de "pré-arranque digital". Essas atividades estão focadas na compreensão das alavancas de negócios e na maturidade digital da organização. Fazer esse trabalho com eficiência permite identificar o trabalho certo, para que sua transformação digital seja vinculada diretamente ao valor comercial, em vez de ser uma iniciativa tipo "caixa de brinquedos".Deve evitar que áreas-estanque desenvolvam projetos preferidos; conseguir o equilíbrio correto entre empreendedorismo e governança de projetos é crucial.
Por exemplo, uma organização com um grande foco no período de atividade dos ativos pode começar por introduzir análises preditivas para ativos críticos. Outros podem exigir a introdução de sistemas de apoio à decisão para uma maior rotação da cadeia de fornecedores. As empresas mais viradas para o mercado podem beneficiar mais da análise de dados para apoiarem as decisões de negociação. Ao escolher essas primeiras etapas, pense na otimização local, mas com uma visão de como essas soluções se conectarão no futuro.
3. Como posso iniciar a transformação digital sem perder o foco na produtividade e na margem ou custo?
Consideramos que as iniciativas digitais só devem ser iniciadas quando houver um vínculo demonstrável com a produtividade e os benefícios de custo. Por vezes isto exige uma visão de longo prazo; mas as organizações devem evitar o digital se não tiverem essa ligação que lhes permita explorar boas oportunidades de negócios.
4. Qual o tipo de estrutura organizacional necessária para gerir o digital?
As diferentes opções vão desde a delegação de responsabilidade no seio das unidades operacionais, uma divisão digital dedicada, equipas de projetos de curto prazo com patrocínio sénior, até estruturas centrais de Gabinetes de Gestão de Projetos. Algumas empresas têm este leque de opções.
A resposta certa para o seu negócio dependerá de fatores como a maturidade digital da organização, o tipo e o número de iniciativas digitais que estão a ser consideradas e a importância relativa do valor digital para o negócio. A escala, a diversidade e a distribuição geográfica de um negócio também influenciam a decisão. Por fim, é importante obter o equilíbrio certo entre uma boa contribuição do ponto de vista operacional e a conceção correta da TSI ao conceber opções de estrutura.
A sua organização tem de estar atenta ao equilíbrio da produção eficiente com a necessidade de inovar. Em alguns casos, isso pode implicar a necessidade de operar inovações digitais dentro, próximo ou fora das unidades de negócio operacionais. De qualquer modo, deve estabelecer-se sempre uma posição clara, o que gera assim responsabilidade, governança e motivação no seio do seu negócio.
5. Qual o impacto sobre a minha força de trabalho?
Em algumas áreas — por exemplo, operação de camiões de reboque ou relatórios financeiros — acreditamos que a introdução de maiores níveis de automação levará a inevitáveis perdas de postos de trabalho em determinadas ocupações. Isso está alinhado com tendências sociais mais amplas, passando de tarefas manuais para uma força de trabalho global mais centrada na informação. Existe uma boa oportunidade para as empresas capacitarem ou recapacitarem os funcionários para estabelecer o equilíbrio certo entre não perder completamente o conhecimento existente em campo e aproveitar os benefícios da automação e do uso de dados em tempo real. As organizações podem mudar o foco do trabalho para melhorar a tomada de decisão e a eficiência da execução.
No caso das organizações em países que operam num cenário de relações industriais mais restritas, será importante trabalhar com as entidades reguladoras para dar resposta à natureza mutável do trabalho. O impacto na força de trabalho afetará a comunidade local, pelo que é importante que as organizações trabalhem com essas comunidades para gerir essa mudança.
Resumo
Para garantir a eficácia digital, os líderes do setor de Mining & Metals têm de começar a pensar na transformação digital como uma mudança de cultura de negócios totalmente integrada. Descarregue o relatório completo (pdf).
