5 min za čitanje 17.03.2020.
Close-up of paper birds on table

Kako da agilno preoblikujete svoje poslovanje i postignete fleksibilnost

Autori

Maja Šahbaz

Associate Partner, odeljenje za pružanje podrške pri poslovnim transakcijama za Srbiju, Crnu Goru i Bosnu&Hercegovinu

Entuzijasta za projekte u oblasti nekretnina, infrastrukture i građevinarstva, sa regionalnim iskustvom. Zadovoljstvo joj je da kompleksne misli preinači u jednostavnu i razumljivu strukturu. Veruje da pre svega treba činiti dobra dela.

Dušan Tomić

Partner, Rukovodilac Odeljenja poslovnog savetovanja i Odeljenja za savetovanje pri poslovnim transakcijama za Srbiju, Crnu Goru i Bosnu i Hercegovinu

Bavi se profesionalnim uslugama preko 17 godina u SEE regionu. Fokusiran na pitanja inovativnosti i održivosti u poslovanju. Snažno veruje u snagu veze korporativnog sveta, društva i životne sredine.

Ivan Rakić

Country Managing Partner i Rukovodilac odeljenja Poreskog savetovanja EY u Srbiji, Bosni i Hercegovini i Crnoj Gori

Country Managing Partner. Rukovodilac odeljenja Poreskog savetovanja od 2007. godine. Otac dvoje dece. Ljubitelj civilnog i vojnog vazduhoplovstva.

5 min za čitanje 17.03.2020.

Odlučno liderstvo, reakcija na osnovu podataka i mogućnost da brzo preoblikujete poslovanje su ključni za kreiranje, očuvanje i oporavak vrednosti. 

Nivo učinka koji treba da bude glavna odlika kompanija postao je mnogo veći. Investitori reaguju na nedovoljan učinak mnogo brže i dramatičnije a kapital igra veću ulogu nego ikada. Investitori reaguju na nedovoljan učinak mnogo brže i dramatičnije a kapital igra veću ulogu nego ikada. Dodavanjem dodatne složenosti, postojeći industrijski modeli i ekosistemi u osnovi su potkopani tehnološkim inovacijama.

U ovom novom okruženju, odlučujuća liderstva, odgovornost zasnovana na podacima i mogućnost brzog preoblikovanja ključne su karakteristike koje su potrebne preduzeću. Ipak skoro polovina (47%) od onih koji su učestvovali u nedavnom EY webcast-u kažu da su bili ili pasivni, ili ponovo aktivni kada je došlo do toga da reaguju na uzroke poremećaja. 1

EY analiza koja ispituje preko 500 kompanija pokazuje kako ova promena stava kod investitora razlikuje najbolje performanse na današnjem tržištu. Održavanje marži profita i novčanog toka izgrađuje poverenje investitora, dok se nedostatak efektivnosti brže proverava i kažnjava — značajan pomak od globalne finansijske krize

Istovremeno, investitori takođe razmatraju kako kompanija upravlja svojim ljudskim kapitalom, uključujući nadoknadu, regrutovanje i radnu ravnopravnost; uticaj preduzeća na društvo i životnu sredinu; i kako zadovoljava neispunjene potrebe i održava fokus na krajnjeg korisnika tokom procesa inovacija, podstičući poverenje u organizaciju. 

In fact, according to EY work on The Embankment Project for Inclusive Capitalism, it is not uncommon that as little as 20% of a company’s value is captured on its balance sheet – a staggering decline from about 83% in 1975.2 This can result in differences in perspective between businesses and investors.

Kompanije moraju da se kreću van pukog finansijskog izveštavanja i pokažu kako se ophode prema svojim zaposlenima, društvu i životnoj sredini i kako ispunjavaju potrebe svojih potrošača.

Razmišljajte, planirajte i delujte: tri stvari koje su potrebne organizacijama da bi preoblikovale svoju budućnost

Da bi odgovorili na tekuću neizvesnost i promene, preduzeća moraju da prihvate osnovni set mogućnosti i ponašanja kako bi u poslovanje ugradili agilnost i elastičnost. Moraju da idu iza uobičajenih poslovnih analiza i razmišljaju o širem skupu budućih scenarija; Oni moraju da planiraju ne samo za posao kao i obično, već za velike poremećaji koji bi mogli da utiču na njih ili na konkurenta; i moraju da budu u stanju da reaguju sa agilnošću kako bi se brzo suprotstavile egzistencijalnim pretnjama i iskoristili nove mogućnosti.

Set of origami boats on wooden table
(Chapter breaker)
1

Poglavlje 1

Razmišljajte

Izgradite prilagodljiv način razmišljanja.

Da bi uspeli, generalni direktori treba da imaju adaptabilnost – mogućnost za promene – i agilnost – brzinu reagovanja. To uključuje i planiranje za sve što može da ide naopako i podešavanje strukture da brzo reaguje.

Da bi to uradile kompanije moraju da iskoriste niz informacija i alata da bi stekli uvid u svoje sadašnje operacije, performanse i tržišnu klimu i planove za različite buduće sredine. Među njima su spoljna saznanja, kao što su podaci trećih lica i dinamička analitika koja može brzo da obrađuje podatke u realnom vremenu i da pomogne pri oblikovanju uvida o zahtevima kupaca ili o zabrinutostima. Na primer, jedna telekomunikaciona kompanija bila je u mogućnosti da koristi analitiku društvenih medija da bi utvrdila negativno raspoloženje prouzrokovano prekidanjem usluga brže nego kroz unutrašnje sisteme.

Planiranje scenarija koji koristi podatke da bi simulirao način na koji preduzeće može da utiče na niz situacija, kao što su pad na tržištu ili opoziv proizvoda, jeste druga ključna aktivnost. Na primer, mnoge organizacije su izgradile unakrsno funkcionalno "Brexit" timove koji su mogli da pogledaju potencijalne scenarije i da budu spremne da reaguju jednom kada je budućnost jasna.

  • Stres testiranje za brojne scenarije

    Rukovodioci bi trebalo redovno da sprovode test za višestruke scenarije potencijlanih događaja. Oni mogu uključivati i unutrašnja pitanja, na primer novi proizvod koji ne uspeva na tržištu, ili loše zapaženo liderstvo koje ide viralno kroz društvene medije i dovodi do velike štete reputaciji kompanije. Oni takođe mogu da uključe spoljne događaje slične tom tržišnom poremećaju koji je viđen 2008. godine ili velikom trgovinskom ratu. Stres test treba da posmatra situacije holistički, uzimajući u obzir međuzavisnost događaja.

    Rukovodioci bi takođe trebalo da obavljaju redovne portfolio revizije da bi identifikovali imovinu koja je podložna budućim poremećajima. Ona može uključivati preduzeća koja imaju nekoliko barijera za ulazak u nove, digitalno omogućene konkurente i poslovne linije koje bi mogle da budu poremećena neočekivanim konkurentima (npr. kompanija za potrošačke elektronike koja ulazi u polje „medicinski uređaji", internet prodavac koji kupuje cigle i malter ili kompanija koja koristi zajedničku vožnju za dostavu hrane).

    Zatim rukovodioci mogu da naprave izmene u stanju da prežive i razne scenarije, uključujući i premeštanje kapitala, da bi se razbile osnovne oblasti, odstranjujući imovinu koja je podložna poremećajima i uveriti se da organizaciona struktura može odmah da reaguje na pretnju. To uključuje pregled celokupnog lanca snabdevanja i razmatranje da li će proizvodnja van kompanije u odnosu na proizvodnju u samoj kompaniji pomoći da kompanija bude agilnija bez ugrožavanja reputacije kvaliteta proizvoda.

    Među kompanijama koje su uspešno preoblikovane, EY analiza pokazuje da je 66 odsto promenilo rukovodstvo, bilo u va najvišim rukovodećim pozicijama ili na nivou poslovne jedinice. U međuvremenu, 46 odsto je aktivno preoblikovalo svoje reference, bilo putem akvizicije ili lišavanja.

  • Izgraditi agilnu kompaniju koja je osnažena da donosi odluke

    Da bi bili prilagodljivi i agilni, ljudi na različitim funkcijama kompanije moraju da budu ovlašćeni da donose odluke da bi bili u stanju da brzo izvrše promene kako bi odgovorili na bilo koju situaciju.

    To počinje sa inkluzivnim rukovodstvom sa vrha, koje delegira pre nego kontroliše i koje aktivno traži unos informacija sa svih nivoa i može da se posmatra kao preduzimanje odgovarajuće radnje na osnovu unetih informacija. Tradicionalna gornja struktura verovatno će biti suviše spora da reaguje na opasnost u današnjem okruženju. Ključni korak u promeni sistema menadžmenta je da se obezbedi da ljudi osećaju da su ovlašćeni, jer su tako svesniji i verovatno će ranije preneti prve znakove poremećaja.

    Ovo je takođe dobar trenutak da se uverite da poslovne jedinice dele podatke, a ne da ga drže u silosu, kako bi se uverili da svi kreatori odluke mogu delovati na osnovu svih informacija.

  • Imati pravo vođstvo u svim situacijama

    Odbori i timovi takođe moraju da imaju prave lidere, sa odgovarajućim setom veština za sve situacije. Organizacija može da ima najbolje lidere za slučaj rasta, ali ti lideri možda neće biti dovoljno dobri ako dođe do preokreta situacije.

    Generalni direktori, finansijski direktori i upravni odbori treba redovno da procenjuju da li upravljački tim ima suštinske veštine za sve situacije. Oni zatim mogu da identifikuju koji bi lideri trebalo da preuzmu vođstvo u različitim scenarijima kao što su krizni menadžment ili operativno restrukturiranje. 

Origami birds hanged with threads
(Chapter breaker)
2

Poglavlje 2

Planirajte

Napravite platformu da preoblikujete svoju organizaciju.

Da bi obezbedili kompanijama vreme, prostor i važnu mogućnost da planiraju i preoblikuju organizaciju, treba da razviju platformu kojom bi pokazali svoju sposobnost da budu agilni i omoguće više opcija. Da bi to imalo efekta treba da se desi pre nego što dođe do krize.

Polovina kompanija koje su uspešno preoblikovane su uspostavile svoju strategiju za rast kroz nove saveze, sporazume, partnerstva ili zajedničke poduhvate.

  • Razumevanje zahteva zainteresovanih strana

    Jedan od ključnih koraka u kreiranju ove platforme je razumevanje potreba svih deoničara preduzeća. Među ključnim zainteresovanim stranama su i veliki kupci, zakonodavci, poverenici penzionog fonda, kao i zajedničko ulaganje partnera i zaposlenih (koje su često predstavljali sindikati ili radnički saveti).

    Razmotrite kako će svako od njih reagovati na tipove situacije vođene događajima sa kojima se kompanija može suočiti. Ispitajte ko ima ekonomski, komercijalni i ugovorni uticaj ako je potrebno da predstavite predloge za ponovnu kalibraciju, ponovo isplanirate ili promenite finansijske uslove. Shvatite da su pod poslovnim pritiskom i kako će to uticati na bilo kakve pregovore. Razmotrite koje međusobno zavisne stavke postoje između zainteresovanih strana.

    Ocenite odnos sa svim zainteresovanim stranama (u smislu snage odnosa, prethodnih poslova i poverenja). Identifikujte donosioce odluka i razmotrite ko u vašoj organizaciji treba da uzme vođstvo u svim pregovorima koji mogu biti potrebni.

    Zainteresovani ulagači će generalno učiniti mnogo pre nego što investiraju i predstave svoju strategiju. Rukovodioci bi trebalo da razmotre korelaciju sa zainteresovanim stranama, da razmotre stavove i očekivanja, čuju ih i predstave drugačije viđenje – ako je primenljivo, prepoznajući da ulagači očekuju angažovanje i ponekad posežu za medijima ako se angažman ne dogodi.

  • Komunicirajte redovno da biste izgradili poverenje

    Redovno i strateški komunicirajte sa svim zainteresovanim stranama. Potrudite se da jasno razumeju dugoročni strateški prikaz. I pažljivo saslušajte šta oni moraju da vam kažu, da bi se pospešili smisao za partnerstvo. Zaposleni mogu imati osećaj iz prve ruke za dejstvo vaših proizvoda. Finansijski akteri mogu da imaju šire razumevanje konkurencije. Regulatori i zakonodavci mogu da se odreknu ranog upozorenja o pravnim ili regulatornim pitanjima.

    Ova transparentnost je dvosmerna ulica i kritičan je element za prikupljanje podataka koji pomažu da najviši menadžment donose odluke i upravljaju rizicima, nakon što su dobro o svemu informisani.

    Rukovodstvo koje je izgradilo poverenje može da ima više vremena da preduzme korektivnu akciju kada je to potrebno i može imati više partnera (a ne protivnika) prilikom sprovođenja te akcije.

  • Analizirajte kapacitet kapitala

    Generalni direktor, finansijski direktor i drugi lideri trebalo bi da pažljivo razmotre ne samo kapacitet kapitala kompanije, nego i kako se efikasno izdvaja kapital. Da li postoji adekvatan balans između finansijskih sredstava u odnosu na dugoročne potrebe i projekata koji mogu da pruže mogućnost prilagođavanja u svetlu pretnje? EY izveštaj  „Da li je raspodela Vašeg kapitala povećanje ili slabljenje povraćaja akcionara“ je utvrdio da samo samo 40 odsto finansijskih direktora kaže da mogu brzo da promene svoj kapital u cilju da razmotre nove mogućnosti i izmene unapred planirane investicije. EY istraživanje pokazuje da je 84 odsto kompanija koje su se uspešno preoblikovale optimizovale svoje strategije raspodele kapitala.

    Među koracima koje rukovodioci mogu da preduzmu da bi efektivno proučavali raspodelu kapitala je da se usredsredi na brojne metrike koje odslikavaju perspektive spolja. Oni potom moraju da ih vežu direktno sa kreiranjem akcionih vrednosti, neprestano unapređujući ih ispitivanjem svake investicije i primene naučenih lekcija i poravnavanjem kapitalnih izdvajanja, strategije i komunikacija.

    Pravilno raspoređivanje kapitala je od suštinskog značaja za podsticanje rasta u poremećenim uslovima u kojima su uspostavljene kompanije ponekada izgubile više od agilnih startap-ova. Zdrav plan raspodele kapitala omogućava kompaniji da brzo reaguje na preoblikovanje svog portfolija, kao odgovor na novo konkurentno okruženje investirajući na nova tržišta, u tehnologije i proizvode na agilan način, dok se još uvek fokusira na dugoročnu strategiju rasta.

Close-up portrait of woman holding figurine butterfly at home
(Chapter breaker)
3

Poglavlje 3

Delujte

Oblikujte sa agilnošću, izgrađujte opcije.

Stres testiranje sistema, uz revizije proizvodnog programa, razumevanje i angažovanje sa zainteresovanim stranama, i ispitivanje strukture kapitala može omogućiti rukovodiocima kompanija da formiraju holistički pogled na svoje poslovanje. Oni mogu da donesu odluke na osnovu podataka kako bi pripremili kompaniju da se prilagodi trenutnom poslovnom okruženju i svim budućim potresima koji imaju uticaj na poslovanje. Ključ je da kompanija reaguje na te informacije.

Važno je razviti različite opcije. Na primer, kompanija koja je fokusirana na uspeh koji postiže prodaja jedne poslovne jedinice da bi oslobodila gotovinu i poboljšala likvidnost može da bude u velikoj nevolji ako transakcija ne prođe. Međutim, ako pored transakcije, kompanija pravi i brzi plan povećanja obrtnog kapitala i prodaju i zakupa opreme, ove dodatne opcije daju kompaniji više mogućnosti da reše problem. Pokazalo se da su dugoročne opcije uspešnije je na raspolaganju više vremena za preoblikovanje poslovanja. Na primer, EY analiza pokazuje da se 59 odsto kompanija uspešno preoblikovano uvođenjem novih proizvoda i usluga, dok je 64 odsto optimizovalo svoje finansijsko i operativno izvođenje.

  • Donosite odluke zasnovane na podacima

    Rukovodioci bi trebalo da pogledaju brojne oblasti i razmotre prave promene kako bi osigurali agilnu budućnost, zasnovanu na analizi podataka koju su sproveli uz sveobuhvatnu vrednost kompanije.

    • Finansije: da li je kompanija održivo finansirano kako bi se savladali svakodnevno poslovanje kao i transformacija? Da li ona ima fleksibilnost za neočekivano?
    • Operacije : da li su operacije čvrst kičmeni stub kompanije ili je potrebno ponovo da se radi na njemu? Da li lanac snabdevanja treba da se transformiše kako bi se omogućila veća fleksibilnost u svetlu trgovinskih poremećaja ili da se brže reaguje na potrebe klijenata? Da li kompanija ima radnu snagu sa odgovarajućim veštinama da bi se prilagodili budućnosti?
    • Trošak: koja je osnovna odrednica troška preduzeća? Da li postoji opseg za smanjenje troškova ili povećanje fleksibilnosti prebacivanjem fiksnog troška na varijabilni trošak?
    • Tržišna strategija: da li kompanija ima pravi geografski otisak da bi dosegla potrošače? Da li postoje oblasti za proširenje ili, nasuprot tome tržišta sa kojih može da se izađe? Da li je potrebno da se proširi na nove kanale, kao što je unapređivanje prisustva digitalne prodaje? Da li je potrebno poravnati proizvode i cenovnik sa potrebama klijenta? Da li postoji mogućnost poboljšanja kratkoročnih i dugoročnih prihoda?
    • Inovacije: da li su digitalne operacije i u stvarnosti dovoljno fleksibilne da bi se brzo prilagodile novoj tržišnoj realnosti? Da li preduzeće formira bliske veze sa kupcima, kao što je zapošljavanje snažne strategije socijalne medije koja sluša i odgovara kupcima?
    • Novčani tok: Kako kompanija radi protiv svoje ciljne grupe tokom pretvaranja profita u gotovini? Da li se obrtni ciklus može poboljšati kroz upravljanje potraživanjima, dugovanjima i zalihama? Da li kompanija ima odgovarajuću vidljivost u kratkoročnim do srednjoročnim potrebama u novcu?
    • Transakcije:da li menadžment redovno koristi nabavku ili lišavanja strateški način da bi preoblikovao preduzeće? Da li se formiraju strateški savezi i zajednički poduhvati za agilne reakcije na tržišne realnosti kada preuzimanje novih obaveza ne predstavlja optimalni izbor?
  • Preduzimajte ključne akcije, brzo

    Preoblikovanje strategije i razvijanje planova za izlaženje na kraj sa razornim događajima može biti uzaludna vežba ako sledi slabo izvršenje. Korporativna istorija je preplavljena primerima kompanija sa visokim performansama, koje su postale slabe u izvođenju ili nisu uspele jer nisu reagovali na potresni događaj sa dovoljno hrabrosti, brzine i odlučnosti. Često je odlaganje rezultiralo da se održive opcije zatvaraju zbog akcionara i poverenja tržišta, ili zbog toga što su blage niže performanse postale akutniji problem ili, na primer, stvaraju gotovinsku krizu.

    U nedavnom EY istraživanju od preko 2.000 učesnika, 63 odsto smatra da je samozadovoljstvo jedan od najvećih izazova za preoblikovanje organizacija. 3

    Preoblikovanje u brzini je teško. Ljudi uopšte ne vole promene. Brzo sprovođenje odluka sa snažnim uticajem uz uklanjanje dosadašnjeg stanja (status quo) ključni su za uspešno izvršenje planova za nadmetanje u ovoj novoj sredini.

Закључак

Mirno posmatranje i stajanje u mestu više nije opcija. Generalni direktori, finansijski direktori i upravni odbori treba da shvate promene koje najviše utiču na njihove kompanije, da naglašavaju važnost stres testiranja za svoje pretpostavke različitih istovremenih scenarija kako bi razumeli međuzavisnost događaja i ocenili verovatni uticaj na objektivan način izveden iz podataka. Moraju se uveriti da su njihove organizacije strukturirane da omoguće brz i agilni odgovor i da budu spremni da komuniciraju sa svojim širim ekosistemom zainteresovanih strana kada se to dogodi. I na kraju, osigurati da liderstvo preduzme ključne i brze radnje kada je to potrebno. Tek tada će njihove kompanije moći da se preoblikuju tako da napreduju i da se ponovo otisnu u neizvesnu budućnost.

Rezime

S obzirom na to da investitori brže nego ikad kažnjavaju nedostatak efektivnosti, odlučno rukovodstvo, reakcija na osnovu podataka i sposobnost brzog preoblikovanja ključne su karakteristike koje kompanija treba u ovom novom okruženju.

O ovom članku

Autori

Maja Šahbaz

Associate Partner, odeljenje za pružanje podrške pri poslovnim transakcijama za Srbiju, Crnu Goru i Bosnu&Hercegovinu

Entuzijasta za projekte u oblasti nekretnina, infrastrukture i građevinarstva, sa regionalnim iskustvom. Zadovoljstvo joj je da kompleksne misli preinači u jednostavnu i razumljivu strukturu. Veruje da pre svega treba činiti dobra dela.

Dušan Tomić

Partner, Rukovodilac Odeljenja poslovnog savetovanja i Odeljenja za savetovanje pri poslovnim transakcijama za Srbiju, Crnu Goru i Bosnu i Hercegovinu

Bavi se profesionalnim uslugama preko 17 godina u SEE regionu. Fokusiran na pitanja inovativnosti i održivosti u poslovanju. Snažno veruje u snagu veze korporativnog sveta, društva i životne sredine.

Ivan Rakić

Country Managing Partner i Rukovodilac odeljenja Poreskog savetovanja EY u Srbiji, Bosni i Hercegovini i Crnoj Gori

Country Managing Partner. Rukovodilac odeljenja Poreskog savetovanja od 2007. godine. Otac dvoje dece. Ljubitelj civilnog i vojnog vazduhoplovstva.