In der Schweiz haben viele CEOs inzwischen die Geschlechtervielfalt zur Chefsache erklärt. Unternehmen investieren Zeit und Geld in ihr Engagement, die Frauenquote in den Führungsriegen zu erhöhen und ihre Pipeline an zukünftigen weiblichen Führungskräften auszubauen.
Auf dem Weg zur Geschlechterparität müssen jedoch Hindernisse überwunden werden. Eines davon zeigt beispielsweise die Untersuchungen von Michelle King auf, einer Expertin auf dem Gebiet der Gleichberechtigung: Obwohl weitgehend bekannt ist, dass Frauen am Arbeitsplatz andere Erfahrungen machen als Männer, verweigert sich ein Grossteil der Führungskräfte dieser Erkenntnis. Sie sind überzeugt, dass Männer und Frauen gleiche und gleichwertige Chancen, berufliche Erfahrungen und Laufbahnen haben. Deshalb glauben sie, dass Frauen aufgrund ihrer individuellen Entscheidungen oder Kompetenzen weniger erfolgreich sind, und nicht etwa wegen eines für sie ungünstigen Arbeitsumfeldes. Auch die COVID-19-Krise beschleunigt den Wandel und hat neue Arbeitsmodelle und das, was ein Jahr zuvor noch als langfristiger Trend galt, praktisch über Nacht zur Realität gemacht. Die Krise als Auslöser von Veränderungen von neuen, flexiblen Arbeitsmodellen und Strukturen als wertvoll erweisen. Auch hier: Mehr Flexibilität und Spielraum für individuelle Erfahrungen von Mitarbeitenden fördern Vielfalt jeder Art, nicht nur in der Geschlechterzusammensetzung.
Echte Veränderungen werden mit Taten, nicht mit Worten erzielt. Um ein wirklich gleichberechtigtes Arbeitsumfeld zu schaffen, müssen Führungskräfte selbst Massstäbe setzen und als Vorbilder die Verhaltensweisen vorleben, die sie von ihren Mitarbeitenden erwarten. Wir bei EY in der Schweiz suchen ständig nach Möglichkeiten, Denk- und Verhaltensmuster zu hinterfragen und zu durchbrechen. Unter anderem führen wir Workshops durch, in denen unsere Führungskräfte erleben, ob und wie voreingenommen ihr Denken ist. Wenn ihnen ihr unterbewusstes Verhalten vor Augen geführt wird, werden sie offener und können es ändern. Wir setzen dabei auch auf einen sogenannten «Future Back»-Ansatz. Dabei wenden wir Megatrends als Analysewerkzeuge an, um uns ein Bild von der Zukunft zu machen. Von dieser Zukunftsvision aus arbeiten wir uns zurück und entwickeln Strategien, die wir schon heute anwenden können, um den erwünschten zukünftigen Zustand zu erreichen. Dieser Ansatz ist eine Umkehrung der Standardmethode in der Talentsuche, die bei Prognosen, Planung und Strategie vom aktuellen Ist-Zustand ausgeht.
Durch diese Erfahrung versuchen die Führungskräfte bewusst, sich die nötigen Fähigkeiten anzueignen, um die Gleichberechtigung in ihrem beruflichen Alltag umzusetzen, bis sie fest in ihrer Arbeitsweise verankert und sowohl im individuellen Denken als auch in der Unternehmenskultur integriert ist.
Eine Frage der Kultur
Bei EY in der Schweiz sind die Bemühungen, das Potenzial der Vielfalt zu erschliessen, auf jeder Ebene des Unternehmens verankert. Dadurch sorgen wir für den ständigen kulturellen Wandel, der notwendig ist, um das volle Potenzial unseres Talentpools auszuschöpfen. Unser D&I Council beaufsichtigt entsprechende Strategien, Programme und Initiativen. Gleichzeitig vermitteln Mitglieder der Führungsebene als Vorbilder und Unterstützer unsere D&I-Ziele und Botschaften an unsere Mitarbeitenden und Zielgruppen.
Veränderungen können nur dann erfolgreich in die Kultur integriert und umgesetzt werden, wenn Menschen ein Verantwortungsgefühl dafür verspüren. Für die Geschäftsbereiche von EY gibt es klare Richtlinien, nach denen die Entscheidungsgremien für Beförderungen und Einstellungsprozesse nach dem Diversitätsprinzip zusammengesetzt sein müssen. Wir vermitteln unseren Personalverantwortlichen Fachkenntnisse über D&I-Grundsätze und befähigen sie, voreingenommenes Handeln und Verhalten konsequent zu hinterfragen und andere darauf hinzuweisen. Ausserdem bemühen wir uns aktiv, Voreingenommenheit zu vermeiden. Zum Beispiel wechseln wir bei Leistungsbeurteilungsgesprächen zwischen männlichen und weiblichen Mitarbeitenden ab, damit sich keine Voreingenommenheit einschleicht.
Wir setzen uns mit Nachdruck für Vielfalt und Inklusion ein –unseren Worten folgen auch Taten. Erstens fokussieren wir uns auf das Rekrutieren und auf unsere Neuzugänge. Unser Ziel ist, diese Mitarbeitenden an das Unternehmen zu binden. Dies fördern wir durch eine aussergewöhnliche Karriereerfahrung, die auf die individuellen Mitarbeitenden zugeschnitten ist und bei der sie von Beratern und Teamleitern unterstützt werden. Zweitens steht bei uns eine inklusive Führungskultur im Mittelpunkt, die sich bis in die unteren Ebenen des Unternehmens erstreckt. Dieser Fokus hilft allen unseren Mitarbeitenden, sich zu «inklusiven» Führungskräften zu entwickeln, eine Lernerfahrung, die sie auf ihrem ganzen Weg bei EY begleitet. Gezielte Kommunikationskampagnen sollen dafür sorgen, dass D&I eine Priorität bleibt. Einige Beispiele: EY ist Mitglied von «Advance», dem führenden Unternehmensverband für Geschlechtergleichstellung in der Schweiz. Wir beteiligen uns ausserdem an Events wie dem Internationalen Frauentag, dem Equal Pay Day, Movember, dem Internationalen Männertag und dem Internationalen Tag gegen Rassismus.
Wir sind stets bestrebt, das Beste von EY, die Vielfalt der Teams und inklusives Handeln in unsere Arbeit einfliessen zu lassen und mit gutem Beispiel voranzugehen, um die Erwartungen unserer Kundinnen und Kunden zu erfüllen. Mit dieser Strategie möchten wir eine vielfältige und inklusive Pipeline an zukünftigen Führungspersonen schaffen.
Die wichtigsten Erkenntnisse für die Führungsebene
