8 λεπτά 16 Σεπ 2020
Reframe your future rowers static

Αν ο μετασχηματισμός της επιχείρησής σας είναι ένα ταξίδι, πώς μπορεί το Διοικητικό Συμβούλιο να εξασφαλίσει ότι όλοι σας ακολουθούν σε αυτό;

Από Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and EY Global Markets Strategy and Operations Leader

Global mindset. Power through diversity. Art lover. Intellectually curious. Traveler. Legacy matters. Passionate about learning initiatives.

8 λεπτά 16 Σεπ 2020
Related topics COVID-19 Workforce

Τα Διοικητικά Συμβούλια πρέπει να επικεντρωθούν στη μακροπρόθεσμη αξία, την εταιρική κουλτούρα και το ανθρώπινο δυναμικό, για να τροφοδοτήσουν τον οργανωτικό μετασχηματισμό στη μετά-COVID-19 εποχή

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η κρίση του COVID-19, έχει αλλάξει ριζικά τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων. Ακόμη και εάν η νέα παραδοχή της εποχής είναι ότι θα πρέπει να «αναμένουμε το απροσδόκητο», μερικές αλλαγές φαίνονται αναπόφευκτες: ένας ολοένα και μεγαλύτερος αριθμός υπαλλήλων θα εργάζονται από το σπίτι, οι αλυσίδες εφοδιασμού θα αναδιοργανωθούν με στόχο τη μεγιστοποίηση της ευκινησίας και της ευελιξίας, ενώ η τεχνολογία αναμένεται να παίξει ακόμη μεγαλύτερο πρωταγωνιστικό ρόλο.1

Αλλαγές αναμένονται, επίσης, και στην καταναλωτική συμπεριφορά. Η εμπειρία του COVID-19 επαναπροσδιορίζει τη σχέση μεταξύ πελατών και επιχειρήσεων, με πολλούς πελάτες να απαιτούν από τις επιχειρήσεις να αναλάβουν ενεργό ρόλο στην αντιμετώπιση βασικών κοινωνικών προκλήσεων. Η άνοδος του κοινωνικού κεφαλαίου – τα δίκτυα που δημιουργούνται, δηλαδή, γύρω από τις εταιρείες και οι κοινοί τους κανόνες συμπεριφοράς, οι αξίες που μοιράζονται, καθώς και η αμοιβαία κατανόηση μεταξύ αυτών – η οποία ήταν εμφανής στην προ-COVID-19 εποχή, αποτελεί πλέον σταθερό αντικείμενο στην ατζέντα.2

Υπάρχουν πολλοί τρόποι με τους οποίους τα Διοικητικά Συμβούλια μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς τους να προσεγγίσουν και να διαχειριστούν αυτούς τους τομείς προβληματισμού. Παρόλα αυτά, υπάρχουν τρεις προτεραιότητες που τα Διοικητικά Συμβούλια πρέπει να εξετάσουν, ούτως ώστε να θέσουν τις βάσεις για μία νέα δομή υποστήριξης του μετασχηματισμού της επιχείρησης:

· Ο ορισμός – και η έμπρακτη προώθηση – ένας ισχυρού εταιρικού σκοπού, που τροφοδοτεί τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας

·  Η οικοδόμηση μιας εταιρικής κουλτούρας συνεχούς αλλαγής

·  Η ανάπτυξη ενός εργατικού δυναμικού, κατάλληλα εξοπλισμένου για το μέλλον

Εάν αυτά φαίνονται αρκετά στοιχειώδη, η έρευνα της ΕΥ, Global Board Risk Survey – η οποία διενεργήθηκε πριν από την πανδημία, στα τέλη του 2019, με τη συμμετοχή 500 Προέδρων Διοικητικών Συμβουλίων και Διευθύνοντων Συμβούλων – κατέδειξε ότι τα Διοικητικά Συμβούλια, παραδοσιακά, δε θεωρούσαν τα ανωτέρω ως πρωταρχικές άμεσες ή βραχυπρόθεσμες ανησυχίες, ή δεν πίστευαν ότι βρίσκονταν υπό τη δική τους ευθύνη.

Ίσως αυτή η στάση θα μπορούσε να αποδοθεί στον ρόλο του Διοικητικού Συμβουλίου, σε αντιδιαστολή με αυτόν της διοίκησης, αλλά δεδομένης της θεμελιώδους σημασίας των ανωτέρω στην προώθηση του οργανωτικού μετασχηματισμού – ειδικά στον μετά-COVID-19 κόσμο – τα Διοικητικά Συμβούλια, θα πρέπει να συνεργαστούν προληπτικά με την ηγεσία των επιχειρήσεων, για τη διευθέτησή τους. Σε αυτό το πλαίσιο, τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να υιοθετήσουν μια προσέγγιση δύο ταχυτήτων, εστιάζοντας στην οικοδόμηση μιας ανθεκτικής επιχείρησης, θέτοντας, όμως, παράλληλα, τα θεμέλια της μελλοντικής επιτυχίας.

Υποστηρίξτε τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας, με έναν επαναπροσδιορισμένο εταιρικό σκοπό

Η πανδημία του COVID-19 έχει αναδιαμορφώσει τη σχέση μεταξύ των επιχειρήσεων και της κοινωνίας. Ο γενικός πληθυσμός πλέον δεν αντιλαμβάνεται τις επιχειρήσεις απλά ως παρόχους αγαθών και υπηρεσιών, αλλά και ως οργανισμούς που έχουν ζωτικό ρόλο να διαδραματίσουν στην επίλυση των μεγαλύτερων προκλήσεων της ανθρωπότητας.3 Εν ολίγοις, ο COVID-19 έχει «δείξει τον δρόμο» για το πώς θα πρέπει να συμπεριφέρονται οι επιχειρήσεις. Ορισμένες επιχειρήσεις ανταποκρίνονται ήδη σε αυτόν τον νέο σκοπό. Για παράδειγμα, στο αποκορύφωμα της πανδημίας του COVID-19, μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες καταναλωτικών αγαθών στον κόσμο, συνεργάστηκε με μια κοινοπραξία επιχειρήσεων στον τομέα της αεροδιαστημικής, της αυτοκινητοβιομηχανίας και της ιατρικής, για την κατασκευή τουλάχιστον 10.000 αναπνευστήρων για νοσοκομεία του Ηνωμένου Βασιλείου.

Αυτές οι αυξημένες απαιτήσεις από την κοινωνία, σημαίνουν ότι τα κεφάλαια και το ανθρώπινο δυναμικό, θα μετατοπιστούν από τους οργανισμούς που δημιουργούν αξία μόνο για τους μετόχους τους, σε εκείνους που δημιουργούν μακροπρόθεσμη αξία για μια ευρύτερη ομάδα ενδιαφερομένων μερών, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, των καταναλωτών, της κοινωνίας και των μετόχων.

Καθώς μία νέα κανονικότητα αναδύεται, η παγκοσμιοποίηση, η κλιματική αλλαγή, η εισοδηματική ανισότητα, η κοινωνική ένταξη χωρίς περιορισμούς, η ηθική Τεχνητή Νοημοσύνη, καθώς και άλλα μείζονα οικονομικά και κοινωνικά ζητήματα, θα κυριαρχήσουν και πάλι στην ημερήσια διάταξη, και οι επιχειρήσεις αναμένεται να διαδραματίσουν κομβικό ρόλο στην αντιμετώπισή τους.

Πριν από τον COVID-19, η έρευνά μας έδειξε ότι οι Πρόεδροι των Διοικητικών Συμβουλίων, δεν αντιλαμβάνονταν αυτές τις προκλήσεις ως σημαντικούς επιχειρηματικούς κινδύνους. Για παράδειγμα, η κλιματική αλλαγή δεν εμφανίζεται καν στη λίστα με τα σημαντικότερα ζητήματα, πιθανώς επειδή τα Διοικητικά Συμβούλια θεωρούσαν ότι αποτελεί αντικείμενο ενασχόλησης και ευθύνη της διοίκησης της επιχείρησης.

Ωστόσο, καθώς οι προσδοκίες των πελατών, των επενδυτών, των εργαζομένων και άλλων ενδιαφερόμενων μερών, αναδιαμορφώθηκαν εξαιτίας του COVID-19, τώρα είναι σημαντικότερο από ποτέ, οι επιχειρήσεις να επανεξετάσουν και να επαναπροσδιορίσουν τον σκοπό τους.

Τι ρόλο πρέπει να διαδραματίσει το Διοικητικό Συμβούλιο σε όλα αυτά; Με τα ανώτατα στελέχη να εστιάζουν στην καθοδήγηση των οργανισμών τους εν μέσω του COVID-19, σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, τα Διοικητικά Συμβούλια έχουν την ευθύνη να προωθήσουν έναν τρόπο σκέψης που θα εστιάζει στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας, αλλά και τη μέτρησή της, για ένα ευρύ σύνολο ενδιαφερομένων μερών.

Εμφυσήστε στους ανθρώπους σας μια κουλτούρα συνεχούς αλλαγής

Σε σχετική ερώτηση στην έρευνα που είχε διεξαχθεί πριν την πανδημία, οι Πρόεδροι των Διοικητικών Συμβουλίων είχαν ιεραρχήσει τη μη ευθυγράμμιση με την κουλτούρα του οργανισμού, ως τον μόλις 13ο σημαντικότερο επιχειρηματικό κίνδυνο, για τους επόμενους 12 μήνες. Είναι ένα ρίσκο, που πλέον παραβλέπουν με δική τους ευθύνη. Ποτέ άλλοτε η εταιρική κουλτούρα δεν ήταν πιο σημαντική. Οι επιχειρήσεις, δε θα είναι σε θέση να ανταποκριθούν γρήγορα στις νέες απαιτήσεις των πελατών και την πραγματικότητα της αγοράς, χωρίς μια ευέλικτη κουλτούρα επιχειρηματικότητας και εξέτασης νέων προοπτικών. Ούτε θα είναι σε θέση να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τους millennials και τη Γενιά Ζ, εάν η εταιρική τους κουλτούρα και οι αξίες τους δεν αντικατοπτρίζουν τις αντίστοιχες των ηλικιακά νεότερων εργαζομένων. Παράλληλα, οι εργαζόμενοι δε θα είναι θετικοί στη χρήση νέων τεχνολογιών ή σε πρωτοβουλίες μετεκπαίδευσης (reskilling) – ουσιαστικά στοιχεία του επιχειρηματικού μετασχηματισμού – εάν δεν υπάρχει, πρώτα, μία εταιρική κουλτούρα που θα προωθεί την καινοτομία και τον πειραματισμό.

Ένα τέτοιο παράδειγμα αποτελεί παγκόσμια αλυσίδα σούπερ μάρκετ, η οποία πρόσφατα εισήγαγε ένα WhatsApp chatbot για να ενημερώνει τους πελάτες της σχετικά με το πότε τα καταστήματα έχουν χαμηλότερη κινητικότητα, συμβάλλοντας, έτσι, στη μείωση του κινδύνου μετάδοσης του COVID-19.

Πώς μπορούν τα Διοικητικά Συμβούλια και τα ανώτατα διοικητικά στελέχη να μετριάσουν αποτελεσματικά τους κινδύνους που σχετίζονται με την εταιρική κουλτούρα; Το πρώτο βήμα είναι τα ανώτατα στελέχη και τα Διοικητικά Συμβούλια, να καθορίσουν από κοινού την κουλτούρα που επιθυμούν για τον οργανισμό τους, εξασφαλίζοντας ότι είναι ευθυγραμμισμένη με τη στρατηγική της εταιρείας.4 Στη συνέχεια, «είναι στο χέρι» των ανωτάτων στελεχών, να διαδώσουν αυτή την κουλτούρα, σε όλη την υπόλοιπη επιχείρηση.

Οι Πρόεδροι των Διοικητικών Συμβουλίων θα πρέπει, επίσης, να διασφαλίσουν ότι οι δομές επιβράβευσης και κινήτρων, ενθαρρύνουν συμπεριφορές που ταιριάζουν με τη νέα κουλτούρα, και ότι οι ζωτικής σημασίας μετρήσεις και πληροφορίες σχετικά με την εταιρική κουλτούρα, συλλέγονται και παρουσιάζονται στο Διοικητικό Συμβούλιο. Αυτές, μπορεί να περιλαμβάνουν δεδομένα από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, τους ιστοτόπους που φιλοξενούν κριτικές από εργαζόμενους, τα ποσοστά εναλλαγής προσωπικού και δεδομένα από συνεντεύξεις αποχώρησης. Ωστόσο, η έρευνά μας δείχνει ότι τα Διοικητικά Συμβούλια σήμερα, δεν αισθάνονται απολύτως βέβαια ως προς την υποβολή αναφορών σχετικά με την εταιρική κουλτούρα, με μόλις το 15% να περιγράφουν τους εαυτούς τους ως «εξαιρετικά σίγουρους» για τις αναφορές που λαμβάνουν από τη διοίκηση, και αφορούν την εταιρική κουλτούρα και τους κινδύνους που σχετίζονται με τη συμπεριφορά του προσωπικού.

Στους εποπτικούς ρόλους τους, τα Διοικητικά Συμβούλια έχουν την υποχρέωση να διασφαλίζουν ότι η διοίκηση του οργανισμού επανεξετάζει τακτικά τους τρόπους διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας, υπό το πρίσμα του αυξημένου βαθμού απομακρυσμένης εργασίας. Οι νεοπροσληφθέντες μπορεί να αισθάνονται ιδιαίτερα απομονωμένοι, ξεκινώντας τη σταδιοδρομία τους στον οργανισμό εργαζόμενοι στο οικιακό τους περιβάλλον. Η ενσωμάτωση, η εκπαίδευση και η κοινωνικοποίηση των ομάδων, θα πρέπει να επανεξεταστούν, εάν ένας μεγαλύτερος αριθμός υπαλλήλων εργάζεται από το σπίτι μελλοντικά.

Σκεφτείτε στρατηγικά όσον αφορά το ανθρώπινο δυναμικό

Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι γνωρίζουν καλά τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα, για την επιχείρησή τους. Στην παγκόσμια έρευνα της EY, εξάλλου, κατέταξαν τις προκλήσεις που σχετίζονται με τον ανθρώπινο παράγοντα, όπως οι ελλείψεις ανθρωπίνου δυναμικού ή η αποτυχία αναβάθμισης των δεξιοτήτων του, ως τον κορυφαίο επιχειρηματικό κίνδυνο. Οι Πρόεδροι των Διοικητικών Συμβουλίων, από την άλλη πλευρά, κατατάσσουν τον ανθρώπινο παράγοντα, ως τον έβδομο σημαντικότερο κίνδυνο.

Ίσως τα Διοικητικά Συμβούλια δε θεωρούν τον κίνδυνο έλλειψης ανθρώπινου δυναμικού, ως σημαντική απειλή. Ή ίσως δεν τον θεωρούν δική τους ευθύνη. Σε κάθε περίπτωση, τα Διοικητικά Συμβούλια έπραξαν λάθος στο να μη δώσουν τη δέουσα προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα, στην προ-COVID-19 εποχή. Σήμερα, ειδικά, που τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού έχουν γίνει ακόμη πιο σημαντικά, τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να τους δώσουν την προσοχή που τους αρμόζει.

Χρησιμοποιώντας την πανδημία του COVID-19 ως καταλύτη, τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να ηγηθούν μίας θεμελιώδους συζήτησης σχετικά με τη νέα κανονικότητα στην εργασία. Με βάση την εμπειρία του COVID-19, είναι αρκετά λογικό, να επιτραπεί σε ακόμη μεγαλύτερο αριθμό υπαλλήλων να εργάζεται απομακρυσμένα.

Η αμοιβή των διοικητικών στελεχών χρήζει, επίσης, άμεσης προσοχής από τα Διοικητικά Συμβούλια. Τα Διοικητικά Συμβούλια, θα θελήσουν, αναμφίβολα, να είναι σε θέση να προσελκύσουν και να διατηρήσουν ταλαντούχα στελέχη, τα οποία θα καθοδηγήσουν τον οργανισμό εν μέσω της τρέχουσας αβεβαιότητας και θα εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που θα αναδυθούν στη νέα κανονικότητα.

Ωστόσο, πρέπει να επιτευχθεί μία προσεκτική ισορροπία μεταξύ ανταγωνιστικών αποδοχών και μίας δέσμης παροχών που ίσως να θεωρείται υπερβολική. Συγκεκριμένα, τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να συνεργαστούν εποικοδομητικά με την ηγεσία του οργανισμού, για να συζητήσουν τα πιθανά μακροπρόθεσμα οφέλη μίας πιθανής ματαίωσης διανομής μερισμάτων, υπέρ της διατήρησης θέσεων εργασίας και της οικοδόμησης εμπιστοσύνης εντός του οργανισμού.

Μάλιστα, ο Διευθύνων Σύμβουλος μιας μεγάλης αλυσίδας σούπερ μάρκετ, παραιτήθηκε από το 25% του πάγιου μισθού του για δύο μήνες και ζήτησε από όλα τα μέλη της εκτελεστικής επιτροπής του Ομίλου να παραιτηθούν από το 10% του πάγιου μισθού τους, για την ίδια περίοδο.

Τα Διοικητικά Συμβούλια δεν έχουν την πολυτέλεια να παραβλέψουν τον παραδοσιακό κίνδυνο της έλλειψης του ανθρώπινου δυναμικού που είναι απαραίτητο για την επιτυχία στο μέλλον. Ο ρυθμός των τεχνολογικών αλλαγών και η ταχεία υιοθέτησή τους από τις επιχειρήσεις – η οποία επιταχύνθηκε περαιτέρω, ως αποτέλεσμα του COVID-19 – σημαίνει ότι το προφίλ δεξιοτήτων του εργατικού δυναμικού του μέλλοντος, θα είναι πολύ διαφορετικό από ότι είναι σήμερα. Συγκεκριμένα, το εργατικό δυναμικό θα πρέπει να είναι καταλλήλως εκπαιδευμένο και εξοικειωμένο με την αυτοματοποίηση, την Τεχνητή Νοημοσύνη και άλλες ψηφιακές τεχνολογίες, που προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις εταιρείες. Η αποτυχία αναβάθμισης δεξιοτήτων και πρόσληψης του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, μπορεί να διαβρώσει σοβαρά τις μακροπρόθεσμες προοπτικές ανάπτυξης ενός οργανισμού. Με αυτό κατά νου, τα Διοικητικά Συμβούλια πρέπει να συνεργαστούν στενά με τα ανώτατα διοικητικά στελέχη, για να αντιμετωπίσουν άμεσα τους κινδύνους που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό.

  • Ερωτήσεις-κλειδιά για τα Διοικητικά Συμβούλια

    • Ως μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, εστιάζετε στο πώς ο οργανισμός σας παράγει μακροπρόθεσμη αξία για διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη, και πώς τη μετρά;
    • Πώς επαναξιολογείτε τις αμοιβές των διοικητικών στελεχών, ούτως ώστε να τα κινητοποιήσετε προς τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας;
    • Έχετε επανεξετάσει τον επιχειρηματικό σκοπό του ίδιου του Διοικητικού Συμβουλίου;
    • Εάν ναι, τι έχει αλλάξει ουσιαστικά και πώς συνεργάζεστε με τη διοίκηση για να αναδιαρθρώσετε και να επαναπροσδιορίσετε το μέλλον του οργανισμού;
    • Εάν όχι, ποιες ευκαιρίες έχετε πιθανόν παραβλέψει, οι οποίες θα μπορούσαν να σας βοηθήσουν να επαναπροσδιορίσετε την εταιρική κουλτούρα;
    •  Σε αυτή την περίοδο ενδοσκόπησης, ήσασταν, ως Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου, πραγματικά επικεντρωμένος στο να αναδιαμορφώσετε την κουλτούρα και τον σκοπό της επιχείρησης; Εκ των υστέρων, τι θα κάνατε διαφορετικά;
    • Λαμβάνετε αναφορές για θέματα ανθρώπινου δυναμικού και εταιρικής κουλτούρας; Εάν ναι, επαρκούν ώστε να διευκολύνουν τον στρατηγικό διάλογο και τη λήψη αποφάσεων;
    • Συνεργάζεστε ενεργά με τα ανώτατα στελέχη, ιδιαίτερα με τους επικεφαλής του ανθρώπινου δυναμικού, για να επανεξετάσετε και να επαναπροσδιορίσετε ζητήματα σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό και τον τρόπο με τον οποίο αυτά μπορούν να αντιμετωπιστούν;

Περίληψη

Στη μετά-COVID-19 εποχή, είναι κρισιμότερο από ποτέ, τα Διοικητικά Συμβούλια να επικεντρωθούν στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας και την προώθηση μιας εταιρικής κουλτούρας συνεχούς αλλαγής. Με αυτόν τον τρόπο, και αναπτύσσοντας ένα εργατικό δυναμικό κατάλληλα εξοπλισμένο για το μέλλον, τα Διοικητικά Συμβούλια μπορούν να εξασφαλίσουν μελλοντική επιτυχία για τους οργανισμούς τους, καθώς και να συμβάλουν σε μια συστημική αλλαγή διαρκείας.

Σχετικά με αυτό το άρθρο

Από Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and EY Global Markets Strategy and Operations Leader

Global mindset. Power through diversity. Art lover. Intellectually curious. Traveler. Legacy matters. Passionate about learning initiatives.

Related topics COVID-19 Workforce