Πώς μπορείτε να επαναπροσδιορίσετε τον οργανισμό σας, για να αναπτυχθείτε σε ένα ασταθές περιβάλλον; Πώς μπορείτε να επαναπροσδιορίσετε τον οργανισμό σας, για να αναπτυχθείτε σε ένα ασταθές περιβάλλον;

Από Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

10 λεπτά 17 Σεπ 2020
Related topics COVID-19 Strategy Growth

Οι αποφάσεις σχετικά με τον μετασχηματισμό δεν μπορούν πλέον να περιμένουν. Για να προετοιμαστούν οι επιχειρήσεις για την ανάκαμψη και την ανάπτυξη μετά το πέρας της πανδημίας, θα πρέπει να πατήσουν το κουμπί της επαναφοράς, να επαναπροσδιοριστούν και να επανεφευρεθούν. Μάθετε πώς, παρακάτω.   

Εν συντομία
  • Για να προετοιμαστούν για την ανάκαμψη, οι επιχειρήσεις πρέπει να επιτύχουν μία χαμηλότερη και πιο ευέλικτη βάση κόστους, υποστηριζόμενες από ανθεκτικές αλυσίδες εφοδιασμού και ασφάλεια στον κυβερνοχώρο.
  • Οι επενδύσεις ψηφιοποίησης σε όλο το εύρος της επιχείρησης, πρέπει να αυξηθούν.
  • Οι προσπάθειες μετασχηματισμού πρέπει να επικεντρωθούν σε πέντε τομείς όπου η πανδημία αναμένεται να έχει μόνιμο αντίκτυπο: στην υγεία, στην συνδεσιμότητα, στις σχέσεις, στην ευρηματικότητα και στη λογοδοσία.

Κάθε στέλεχος επιχειρήσεων γνωρίζει ότι η κρίση του COVID-19 αποτελεί καταλύτη αλλαγής, ή – κατά κανόνα – καταλύτη διαταραχών. Όμως, το κρίσιμο ερώτημα είναι: κατά πόσο αυτή η αλλαγή είναι προσωρινή και πόσο μπορεί να διαρκέσει; Η πανδημία λειτούργησε ως επιταχυντής τάσεων που ήδη μετασχημάτιζαν τις επιχειρηματικές λειτουργίες και τη συμπεριφορά των καταναλωτών, όπως η ψηφιοποίηση και τα ζητήματα βιωσιμότητας. Παράλληλα, όμως, ανέδειξε και εντελώς νέες προκλήσεις. Για τον λόγο αυτόν, οι δύο αυτές μεταβλητές θα πρέπει να λαμβάνονται εξίσου υπόψιν από τις ηγεσίες των επιχειρήσεων, κατά τον σχεδιασμό της επιστροφής σε ένα νέο, πιο σταθερό περιβάλλον.

Ενώ οι επιχειρήσεις δέχονται κατά καιρούς εξωτερικές πιέσεις από διάφορες δυνάμεις, η πανδημία, εντούτοις, έριξε φως σε αδυναμίες στο εσωτερικό τους, που μέχρι τώρα δεν είχαν αποκαλυφθεί. Έχει επισημάνει με εμφατικό τρόπο όλα όσα είχαν μείνει ανολοκλήρωτα – πολλοί οργανισμοί έχουν ήδη πληρώσει βαρύ τίμημα για την αναβολή απαραίτητων αλλαγών, όπως η ψηφιοποίηση του μεγαλύτερου μέρους των επιχειρησιακών λειτουργιών τους ή η εξυγίανση του ισολογισμού τους. Η πανδημία έχει μετατρέψει μια λίστα από ενέργειες που ήταν «καλό να γίνουν», σε μια ατζέντα από κατεπείγουσες και υποχρεωτικές μετασχηματιστικές ενέργειες.

Σε αυτό το άρθρο, θα καθορίσουμε σε τι πρέπει να δώσουν προτεραιότητα οι επιχειρήσεις βραχυπρόθεσμα, ώστε να είναι προετοιμασμένες για την επικείμενη, αλλά ανομοιόμορφη ανάκαμψη, καθώς και πώς μπορούν να αναδιαμορφώσουν το μέλλον τους μακροπρόθεσμα, επιταχύνοντας την υλοποίηση αυτής της επείγουσας ατζέντας μετασχηματισμού.

(Chapter breaker)
1

Κεφάλαιο 1

Ανταπόκριση σε τρεις παράλληλους χρονικούς ορίζοντες

Για να διαχειριστούν μία κυματώδη πορεία ανάκαμψης μετά την πανδημία, οι ηγεσίες θα πρέπει να αναλάβουν δράση άμεσα και να σχεδιάσουν ένα πλάνο δράσης για το σήμερα, το αύριο και το μετέπειτα.

Η ΕΥ έχει εντοπίσει τρία κύρια στάδια αντίδρασης στην πανδημία: την άμεση αντίδραση (το τώρα), τη μετάβαση στη σταθεροποίηση και την ανάπτυξη ανθεκτικότητας (το αύριο), και τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό για τη λειτουργία σε μια νέα αγορά (το μετέπειτα).

Το σήμερα, το αύριο και το μετέπειτα, δεν αποτελούν καθορισμένα στάδια που ακολουθούνται διαδοχικά, αλλά οι ηγεσίες θα πρέπει να έχουν κατά νου και τους τρεις αυτούς ορίζοντες, καθώς καθοδηγούν τις επιχειρήσεις τους στη μετά την κρίση εποχή. Ενώ το «τώρα» της άμεσης διαχείρισης της κρίσης φαίνεται να υποχωρεί, υπάρχει κάθε λόγος να περιμένουμε ότι θα υπάρξουν περαιτέρω αναζωπυρώσεις της πανδημίας, οι οποίες θα θέσουν τις κοινότητες και τις επιχειρήσεις στις πληττόμενες περιοχές, σε καθεστώς έκτακτης ανάγκης και σε lockdowns. Το στάδιο του «αύριο», στο οποίο επανοικοδομούνται η ανθεκτικότητα και η ευελιξία, δεν ισχύει για όλους. Ορισμένοι κλάδοι (για παράδειγμα, οι αεροπορικές εταιρείες, ο ξενοδοχειακός κλάδος, τα γυμναστήρια) δεν έχουν ανακάμψει ακόμη από το στάδιο έκτακτης ανταπόκρισης στην κρίση. Και ενώ οι ηγεσίες πρέπει να μάθουν πώς να εναλλάσσονται μεταξύ αυτών των δύο σταδίων, πρέπει, επίσης, να προετοιμαστούν για το νέο περιβάλλον που αναδύεται – το «μετέπειτα».

Σε ένα πρόσφατο άρθρο της ΕY , υποστηρίξαμε ότι η οικονομική ανάκαμψη είναι πιθανό να έχει πριονωτό σχήμα (saw-toothed recovery). Έχουμε ήδη δει σημάδια αυτής της κυματώδους επιστροφής στην ανάπτυξη, με εναλλαγές μεταξύ υποχωρήσεων και γρήγορων επανακάμψεων. Οι κατά καιρούς ενθαρρυντικές αυξήσεις στα στοιχεία απασχόλησης στις ΗΠΑ, για παράδειγμα, δεν έχουν καταφέρει να επαναφέρουν τις θέσεις εργασίας που χάθηκαν από την πανδημία και να επιστρέψουν την οικονομία στα προ-πανδημίας επίπεδα, ενώ οι αγορές εξακολουθούν να χαρακτηρίζονται από αστάθεια, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα και ασάφεια (VUCA).

Αυξημένη αβεβαιότητα που οδηγεί σε αποκλίσεις…

Επιπλέον, η αβεβαιότητα επιδεινώνεται από ένα ακόμη φαινόμενο που μόλις τώρα αρχίζουμε να αντιλαμβανόμαστε: ο τρόπος με τον οποίο ο COVID-19 ενισχύει τις αποκλίσεις. Παρατηρείται μια επιταχυνόμενη αποσύνδεση των επιδόσεων του χρηματιστηρίου από το ΑΕΠ, των επιχειρηματικών επιδόσεων από την ευρύτερη οικονομία, και των επιπέδων απασχόλησης από την οικονομική ανάπτυξη. Οι παραδοσιακοί δείκτες που κάποτε ήταν άρρηκτα συνδεδεμένοι μεταξύ τους, έχουν πλέον αποσυνδεθεί, αυξάνοντας την πίεση στα στελέχη για να δημιουργήσουν ευέλικτους μηχανισμούς ανταπόκρισης σε πιο πολύπλοκους δείκτες.

Οι αλλαγές δεν είναι μόνο οικονομικές – είναι, επίσης, κοινωνικές και ψυχολογικές. Ο άμεσος αντίκτυπος της πανδημίας στην αυτοπεποίθηση και στην εμπιστοσύνη του ευρύτερου κοινωνικού συνόλου. Ακόμη και μετά την άρση των περιορισμών σε πολλά μέρη του κόσμου, το κοινό είναι επιφυλακτικό να χρησιμοποιήσει, για παράδειγμα, τα τρένα ή τα λεωφορεία. Στις ΗΠΑ, η χρήση των μέσων μαζικής μεταφοράς είναι μειωμένη κατά 85%, με το 70% των ερωτηθέντων να αναφέρουν ότι βασική αιτία για αυτή τη μείωση είναι οι προβληματισμοί για το επίπεδο καθαριότητας1. Στην έρευνα EY Future Consumer Index, το 51% των καταναλωτών στη Γερμανία δήλωναν ότι νιώθουν άβολα όταν χρησιμοποιούν τις δημόσιες συγκοινωνίες2. Αντίθετα, από το Λος Άντζελες στην Ταϊβάν, τα επίπεδα χρήσης ποδηλάτων έχουν εκτοξευθεί. Οι μεγαλύτεροι κατασκευαστές ποδηλάτων στον κόσμο, καθώς και ένας κατασκευαστής συστημάτων ταχυτήτων και εξαρτημάτων για ποδήλατα από την Ιαπωνία, έχουν καταγράψει αύξηση 40%-50% στις πωλήσεις, αφού οι κάτοικοι των πόλεων αποφεύγουν τις δημόσιες συγκοινωνίες και προτιμούν δίκυκλα για τις μετακινήσεις τους3.

… αλλά και σε συγκλίσεις

Σε άλλους τομείς, οι συγκλίσεις τροφοδοτούν την αλλαγή: η ανάπτυξη της ψηφιακής υγειονομικής περίθαλψης, για παράδειγμα, μπορεί να αποδοθεί σε τεχνολογικές εξελίξεις, σε ένα υψηλότερο επίπεδο εμπιστοσύνης από το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο στη χρήση ψηφιακών εργαλείων, και σε ένα φιλικότερο ρυθμιστικό περιβάλλον. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, το 42% των καταναλωτών σκοπεύουν να αυξήσουν τη χρήση συστημάτων και εφαρμογών απομακρυσμένης υγειονομικής περίθαλψης, μετά τον COVID-194.

Οι ηγεσίες των επιχειρήσεων πρέπει να εξετάσουν τον πιθανό αντίκτυπο όλων αυτών των αλλαγών στη δική τους πρόταση αξίας: σε οικονομικό, κοινωνικό, ψυχολογικό και λειτουργικό επίπεδο. Και καθώς εστιάζουν σε αυτές τις μετατοπίσεις που, πιθανότατα, θα ισχύουν μακροπρόθεσμα, πρέπει, επίσης, να αναπροσαρμόσουν τις επιχειρησιακές λειτουργίες τους, ώστε να αντιμετωπίσουν αυτές τις νέες, αβέβαιες, προκλήσεις.

Η δημιουργία μιας ψηφιακής επιχείρησης είναι πολύ πιο ριζοσπαστική από το να βελτιώσεις απλώς τις φυσικές λειτουργίες της, μέσω της υιοθέτησης ψηφιακών ισοδύναμων. Περιλαμβάνει την επανεφεύρεση της επιχείρησης από τα θεμέλιά της, τοποθετώντας τους ανθρώπους στο επίκεντρό της, αξιοποιώντας την τεχνολογία και τροφοδοτώντας την καινοτομία σε κλίμακα, για να ξεπεράσεις τους ανταγωνιστές σου.
(Chapter breaker)
2

Κεφάλαιο 2

Πώς θα διαφέρει ο επόμενος επιχειρηματικός κύκλος – το μετέπειτα - από τους προηγούμενους κύκλους ανάπτυξης;

Η επιτυχία στον επόμενο κύκλο ανάπτυξης θα καθοριστεί από το πώς οι ηγεσίες προσεγγίζουν την υγεία, τη συνδεσιμότητα, τις σχέσεις, την ευρηματικότητα και τη λογοδοσία.

Δεν γνωρίζουμε ακόμη πώς θα διαμορφωθεί ο επόμενος επιχειρηματικός κύκλος, αλλά γνωρίζουμε ότι δεν υπάρχει η επιλογή να επιστρέψουμε στην οικονομία της προ-COVID-19 εποχής. Η πανδημία άλλαξε τις προτεραιότητες, τις εμπειρίες και τις προσδοκίες των ανθρώπων. Αλλαγές που συντελούνταν και πριν την πανδημία, έχουν τώρα επιταχυνθεί και βαθύνει. Η έκθεση EY Megatrends, αναλύει ορισμένες από αυτές τις αλλαγές σε βάθος και υπογραμμίζει πώς οι πιο μακροπρόθεσμες τάσεις σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο ζούμε, εργαζόμαστε και καταναλώνουμε, γίνονται ολοένα και πιο συναφείς με τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων σήμερα. Σχεδόν απότομα, πολλοί από εμάς αναγκαστήκαμε να υιοθετήσουμε την απομακρυσμένη εργασία, την ψηφιακή εκπαίδευση και τις διαδικτυακές αγορές - μια καταναλωτική συνήθεια που ίσως να γεννήθηκε πραγματικά τον Ιανουάριο του 2020. Το ηλεκτρονικό εμπόριο σαφώς αποτελούσε μια αυξανόμενη τάση πολύ πριν την πανδημία, αλλά έχει εκτοξευτεί με τον COVID-19, και επιχειρήσεις που δεν ήταν κατάλληλα εξοπλισμένες για να αξιοποιήσουν πολυκαναλικές (omnichannel) εμπορικές διαδρομές, δεν έχουν επιβιώσει.

Κατά τους πρώτους έξι μήνες του 2020, οι καταναλωτές στις ΗΠΑ ξόδεψαν $347,26 δισ. σε διαδικτυακές αγορές από επιχειρήσεις λιανικής – αύξηση 30,1% από τα $266,84 δισ. για την ίδια περίοδο το 2019, σύμφωνα με τα στοιχεία της πρόσφατης ανάλυσης, Digital Commerce 360, ​του Υπουργείου Εμπορίου των ΗΠΑ5. Συγκριτικά, οι πωλήσεις του ηλεκτρονικού εμπορίου κατά το πρώτο εξάμηνο του 2019, είχαν σημειώσει αύξηση μόλις 12,7% από έτος σε έτος.

Σε διάφορους τομείς - στο περιβάλλον, στη δημόσια υγεία και στον ψηφιακό κόσμο - περιμένουμε να επέλθουν αλλαγές διαρκείας. Καθώς οι ηγεσίες διαμορφώνουν στρατηγικές για τη μελλοντική ανάπτυξη, πρέπει να σκεφτούν ποια στοιχεία του επιχειρηματικού τους μοντέλου εξακολουθούν να είναι συναφή με αυτό το νέο μέλλον και ποια πρέπει να μετασχηματιστούν. Για να βοηθήσουν τις ηγεσίες να εστιάσουν σε αυτές τις πιθανές περιοχές αλλαγής, οι ομάδες της EY έχουν αναπτύξει το EY Lens for Better, ένα εργαλείο μέσω του οποίου οι οργανισμοί μπορούν να δουν μπροστά και να σχεδιάσουν σύμφωνα με ό,τι μπορεί να βρίσκεται πέρα ​​από τον άμεσο αντίκτυπο της πανδημίας.

EY Lens for Better

Το EY Lens for Better βοηθά στελέχη από όλους τους κλάδους της οικονομίας, να εξετάσουν πέντε τομείς:

1.  Καλύτερη υγεία: η ανάγκη για αυξημένη έμφαση στη δημόσια υγεία, τη βιωσιμότητα και τις περιβαλλοντικές λύσεις.

2.  Καλύτερη συνδεσιμότητα: η ανάγκη επιτάχυνσης του ψηφιακού και τεχνολογικού μετασχηματισμού, καλύπτοντας τα πάντα – από την ψηφιακή συνδεσιμότητα, έως την αυτοματοποίηση και ένα εργατικό δυναμικό ενισχυμένο από την Τεχνητή Νοημοσύνη.

3. Καλύτερες σχέσεις: η ανάγκη να επαναπροσδιορίσει κανείς τις σχέσεις, τόσο σε παγκόσμιο, όσο και σε τοπικό επίπεδο.

4. Καλύτερη ευρηματικότητα: η ανάγκη περαιτέρω ενθάρρυνσης τη καινοτομίας και της δημιουργίας ακόμη πιο βιώσιμων, ευέλικτων και κερδοφόρων επιχειρηματικών λύσεων.

5. Καλύτερη λογοδοσία: η ανάγκη εξεύρεσης της σωστής ισορροπίας μεταξύ χρηματοοικονομικής, επιχειρησιακής και εμπορικής λήψης αποφάσεων, με στρατηγική έμφαση στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας για όλες τις ομάδες ενδιαφερομένων μερών.

(Chapter breaker)
3

Κεφάλαιο 3

Τι μπορούν να κάνουν σήμερα οι ηγεσίες, για να προετοιμαστούν για την ανάπτυξη;

Πέντε άμεσες δράσεις που μπορούν να συμβάλουν στην ενίσχυση της ανθεκτικότητας και της ευελιξίας, έτσι ώστε οι επιχειρήσεις να είναι έτοιμες για τον μετασχηματισμό και την ανάπτυξη.

Εκτός από την ιεράρχηση των μελλοντικών επενδύσεων μέσω του EY Lens for Better, οι εταιρείες πρέπει να είναι κατάλληλα προετοιμασμένες και ικανές σήμερα, προκειμένου να αξιοποιήσουν το επικείμενο κύμα ανάκαμψης. Πρέπει να είναι οικονομικά εύκαμπτες με χαμηλή και ευέλικτη βάση κόστους, ικανή να αντέξει ξαφνικές μετατοπίσεις στη ζήτηση, καθώς συνεχίζεται η ανάκαμψη σε σχήμα πριονιού. Οι ηγεσίες πρέπει, επίσης, να εξετάσουν προσεκτικά το ανθρώπινο κεφάλαιο που θα χρειαστούν για να διαχειριστούν τις νέες προκλήσεις που έρχονται. Πρέπει να διασφαλίσουν ότι κάθε μέλος του εργατικού δυναμικού είναι κατάλληλα εκπαιδευμένο για να κατανοεί την ψηφιοποίηση και να την εφαρμόζει με ταχύτητα.

Εν μέσω αυτής της αβεβαιότητας, ακολουθούν πέντε ασφαλή βήματα που πρέπει να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις, τα οποία αναμένεται να παραμείνουν στην κορυφή της ατζέντας των υπευθύνων λήψης αποφάσεων για πολύ καιρό ακόμη:

1. Δώστε προτεραιότητα στην ανθεκτικότητα και εξασφαλίστε μια πραγματικά χαμηλότερη και πιο ευέλικτη βάση κόστους, ένα πιο ευέλικτο εργατικό δυναμικό και ένα ελαφρύτερο, επαναπροσδιορισμένο χαρτοφυλάκιο που θα εστιάζει σε βασικές λειτουργίες, ενώ, ταυτόχρονα, αναθέτετε άλλες σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing).

2. Πυροδοτήστε ένα δεύτερο κύμα ψηφιοποίησης – από την αυτοματοποίηση διοικητικών διεργασιών, έως την ενίσχυση της ψηφιακής εμπειρίας των πελατών – για να δημιουργήσετε μία πλήρως ψηφιακή επιχείρηση. Στον τραπεζικό κλάδο, το 28% των καταναλωτών παγκοσμίως δηλώνουν ότι δε θα επισκέπτονται πλέον τα φυσικά καταστήματα των τραπεζών και πάνω από τους μισούς (56%) σκοπεύουν να κάνουν μεγαλύτερη χρήση του mobile και internet banking μετά τον COVID-196.

3. Ενισχύστε τα μέτρα ασφάλειας στον κυβερνοχώρο. Σύμφωνα με μια μελέτη της εταιρείας cloud computing, Iomart, το πρώτο τρίμηνο του 2020 σημειώθηκε αύξηση 273% στις παραβιάσεις δεδομένων, σε σύγκριση με την ίδια περίοδο το 2019. Οι αυξήσεις στις διαδικτυακές τραπεζικές συναλλαγές, το ηλεκτρονικό εμπόριο και η απομακρυσμένη εργασία, έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση του εγκλήματος στον κυβερνοχώρο7.

Πρώτο τρίμηνο του 2020

273%

αύξηση των παραβιάσεων δεδομένων, σε σύγκριση με την ίδια περίοδο το 2019.

4. Επανεξετάστε την αλυσίδα εφοδιασμού όσον αφορά τον κίνδυνο, καθώς και τις κοινωνικές και περιβαλλοντικές επιπτώσεις της, εξισορροπώντας την αποδοτικότητα με την υπευθυνότητα, και μεταβαίνοντας από γραμμικές αλυσίδες εφοδιασμού, σε ολοκληρωμένα οικοσυστήματα και δίκτυα. Οι καταναλωτικές τάσεις φαίνεται να επιταχύνουν αυτήν την τάση για μεγαλύτερη διαφάνεια, με το 90% των καταναλωτών παγκοσμίως να συμφωνούν ότι η εγγύηση προέλευσης είναι ένα σημαντικό κριτήριο αγοράς8.

5. Επαναπροσδιορίστε την εργασία, διασφαλίζοντας, παράλληλα, τη διασυνδεσιμότητα των εργαζομένων, σε ένα ολοένα και πιο ψηφιακό, εικονικό, και ευέλικτο περιβάλλον. Σε μια πρόσφατη έρευνα της EY Parthenon, το 48% των συμμετεχόντων παγκοσμίως δηλώνουν ότι θα αυξήσουν τον χρόνο που εργάζονται από το σπίτι9.

Μετασχηματισμός για τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας

Ωστόσο, θα υπάρχει, επίσης, η ανάγκη επανεκτίμησης των ίδιων των θεμελίων στα οποία βασίζεται η επιχείρηση, λόγω αλλαγών στις συμπεριφορές και νέων τάσεων:

  • Παραμένει συναφής και πιστευτός ο εταιρικός σκοπός;
  • Είναι η στρατηγική κατάλληλη για να εξυπηρετεί τον σκοπό αυτόν;
  • Το λειτουργικό μοντέλο υποστηρίζει τη στρατηγική; Διαθέτει η εταιρεία το σωστό αποτύπωμα περιουσιακών στοιχείων και έχει ιεραρχήσει κατάλληλα το χαρτοφυλάκιό της;

Στο νέο μετά-πανδημικό περιβάλλον, ο κόσμος μπαίνει σε μια περίοδο κατά την οποία οι μακροχρόνιες παραδοχές και τα σημεία αναφοράς του παρελθόντος, ενδέχεται να καταστούν ξεπερασμένα. Απαιτείται μία νέα προσέγγιση.

Ενώ η ανάγκη μετασχηματισμού απαιτεί την ικανότητα εστίασης σε βραχυπρόθεσμους, μεσαίους και μακροπρόθεσμους καταλύτες αλλαγής, η ηγεσία πρέπει να επικεντρώνεται, πρωταρχικά, στη δημιουργία βιώσιμης, μακροπρόθεσμης αξίας. Η πάλαι ποτέ αποκλειστική εστίαση στην επίτευξη αποδοτικότητας, πρέπει τώρα να ενισχυθεί με μία μεγαλύτερη έμφαση στην υπευθυνότητα και στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας, και όχι απλώς βραχυπρόθεσμων κερδών.

Ο ορισμός της επιτυχίας συνεχίζει να διευρύνεται. Οι εταιρείες τροφοδοτούν την ευημερία για μία ευρύτερη βάση ενδιαφερόμενων μερών, δημιουργώντας αξία για τους μετόχους, τους πελάτες, τους εργαζομένους και την κοινωνία.

Στο στάδιο πέρα ​​από τον COVID-19, τα κεφάλαια και το ανθρώπινο δυναμικό είναι πιθανό να μετατοπιστούν, από τις εταιρείες που επιτυγχάνουν μόνο κέρδη τριμήνου για τους μετόχους τους, σε εκείνες που δημιουργούν μακροπρόθεσμη αξία για μία ευρύτερη βάση ενδιαφερόμενων μερών, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, των καταναλωτών και της κοινωνίας γενικότερα, καθώς και των μετόχων.

Οι ηγεσίες που βασίζουν την επιχειρηματική προσέγγισή τους στη μακροπρόθεσμη αξία, βρίσκονται στην καλύτερη δυνατή θέση για να επιδείξουν και να μετρήσουν την αξία που δημιουργούν, καθώς και να επωφεληθούν από αυτή.

Κόκκινος συναγερμός: δεν πρόκειται για άσκηση!

Για τις ηγεσίες που αντιμετωπίζουν αυτές τις αλλαγές και τις μετατοπίσεις, αυτό δεν είναι απλώς μία άσκηση ετοιμότητας. Οι αποφάσεις σχετικά με τον μετασχηματισμό δεν μπορούν πλέον να καθυστερήσουν ή να αναβληθούν, όπως ενδέχεται να γινόταν στην προ-COVID-19 εποχή. Εάν οι επιχειρήσεις θέλουν να παραμείνουν συναφείς, τα στελέχη που σχεδιάζουν την ανάκαμψη, πρέπει να σκάψουν βαθύτερα και όχι απλώς να διαχειρίζονται τις προκλήσεις που δημιούργησε ο COVID-19.

Αλλά δεν έφτασε και το τέλος του κόσμου. Αυτή είναι μια ευκαιρία για επαναφορά, επαναπροσδιορισμό και επανεφεύρεση, την οποία οι ηγεσίες πρέπει να αγκαλιάσουν με απόλυτη δέσμευση. Οι ανταμοιβές είναι υψηλές για εκείνους που κερδίζουν τη μάχη του μετέπειτα, σήμερα.

Επαναπροσδιορίστε το μέλλον της επιχείρησής σας

Η πιο κατάλληλη στιγμή για αλλαγές, είναι τώρα. Ανακαλύψτε με ποιον τρόπο η προσέγγιση “future-back” της EY, σας βοηθά να εντοπίσετε ευκαιρίες για τον μετασχηματισμό της επιχείρησής σας, που πιθανόν να αγνοούσατε μέχρι σήμερα.

Μάθετε Περισσότερα 

Περίληψη

Για να επανακάμψουν οι επιχειρήσεις, θα πρέπει να αξιολογήσουν ποιες από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα είναι προσωρινές, και ποιες θα είναι μόνιμες και, στη συνέχεια, να μετασχηματιστούν για να αναπτυχθούν μέσα στο συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον του μετά-COVID-19 κόσμου. Για να το κάνουν αυτό, θα πρέπει να χρησιμοποιούν το EY Lens for Better για να προτεραιοποιήσουν τον μετασχηματισμό τους, έχοντας, παράλληλα, υπόψη, ότι οι επιχειρήσεις που επιδεικνύουν δέσμευση για τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, θα εξακολουθούν να είναι στην καλύτερη δυνατή θέση για να επιτύχουν στο μέλλον.

Σχετικά με αυτό το άρθρο

Από Falco Weidemeyer

EY EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Restructuring Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Related topics COVID-19 Strategy Growth