Cinco maneras de simplificar la sostenibilidad en tu organización

La única manera de atravesar la abrumadora complejidad y emprender acciones significativas que creen y protejan valor para todos los stakeholders es encontrar formas de simplificar la sostenibilidad. Si puedes hacerlo más sencillo, puedes hacerlo más factible. El cambio significativo se vuelve entonces alcanzable, creando valor para la empresa, la sociedad y el planeta. A esto lo llamamos sostenibilidad basada en valores.

Sin embargo, como todo líder sabe, simplificar un problema complejo es profundamente difícil. Hace falta determinación personal y actuar con decisión ante la incertidumbre. Hace falta valentía, visión a largo plazo y resiliencia, porque la agenda de la sostenibilidad evoluciona constantemente y a menudo es política, lo que dificulta el análisis y la toma de decisiones tradicionales. Y hace falta flexibilidad y determinación para encontrar nuevas "formas de hacer", porque la transición hacia la sostenibilidad requiere nuevos talentos, recursos y capacidades que son difíciles de identificar y a los que es difícil acceder.

Los equipos de EY definieron cinco principios, inspirados en el trabajo con los clientes, que pueden ayudar a simplificar la sostenibilidad. No pretenden ser definitivos, y siempre seguimos conversando con los clientes sobre cómo añadir, mejorar y, por supuesto, simplificar estos principios. A continuación los analizamos en detalle, pero aquí las resumimos:

1. Que sea sencillo, pero no demasiado.

2. Avanza primero donde más importa

3. Decide tu narrativa y mantenla

4. No uses tus ambiciones para crear expectativas, usa tus acciones para crear credibilidad

5. Integra la sostenibilidad en todos los procesos, no la trates como un proyecto o un programa

2. Avanza primero donde más importa

¿Qué es lo que realmente importa a los stakeholders? ¿Y cuáles son las diferencias entre ellos? Es importante comprender los matices y la diversidad de las necesidades de los stakeholders, especialmente cuando se trata de la materialidad. Como ya se ha explicado, hay cientos de medidas de sostenibilidad que compiten entre sí y se solapan. Y, a diferencia de los KPI financieros, a menudo no están bien estandarizados o no se entienden bien.

Se puede simplificar identificando las métricas más relevantes para el proyecto, la empresa y, lo que es más importante, los stakeholders, y centrándose en ellos. ¿Cuáles valoran y en cuáles confían? ¿Cuáles miran hacia adelante, no hacia atrás, para que pueda mejorar el rendimiento con el tiempo y demostrar el valor futuro de sus acciones de hoy? Un abanico de perspectivas –no solo financieras– proporcionará una base de decisión más estable.

Hemos trabajado con The World Economic Forum’s International Business Council (WEF’s IBC) y otras 120 empresas para identificar un conjunto universal de métricas que puedan ayudar a las empresas a demostrar mejor su contribución a la creación de valor sostenible a largo plazo. La lista de 21 métricas básicas y 34 métricas ampliadas se publicó en septiembre de 2020 en el informe Measuring Stakeholder Capitalism: Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation. Esto proporciona un punto de partida para informar sobre las medidas más importantes del valor no financiero.

Muchas empresas están adoptando los parámetros del WEF-IBC en sus informes anuales. Y los inversores se centran cada vez más en la conexión entre sostenibilidad y estrategia empresarial.

Los organismos internacionales de normalización han avanzado rápidamente en los últimos meses hacia el objetivo de crear un marco más sólido para la elaboración de informes de sostenibilidad basado en normas globales. Esto culminó en noviembre de 2021, justo cuando comenzaba la conferencia sobre cambio climático COP26, con el lanzamiento de la Junta Internacional de Normas de Sostenibilidad.

Existe un amplio consenso sobre la conveniencia de adoptar un planteamiento de "bloques de construcción" para que las nuevas normas proporcionen una base de referencia coherente y comparable para la elaboración de informes de sostenibilidad en todo el mundo, al tiempo que ofrecen flexibilidad para la coordinación de requisitos adicionales de información jurisdiccionales y de múltiples stakeholders. Las nuevas normas entrarán en vigor antes de lo que muchos piensan, por lo que los directivos de las empresas y los miembros de los comités de auditoría deben actuar ya.

3. Decide tu narrativa y mantenla

La agenda de la sostenibilidad evoluciona rápidamente. El mundo quiere saber dónde estás hoy, adónde vas y cómo piensas llegar.

Es fundamental una narrativa que guíe la acción a largo plazo. Sin ella, los esfuerzos de cambio pueden descarrilar o perder impulso. Esto no sólo supone un despilfarro de esfuerzos y recursos, sino que puede crear un desorden desmotivador de proyectos inacabados y promesas incumplidas, lo que a su vez erosiona la confianza, tanto dentro de la organización como fuera de ella.

Simplifica contando una historia clara, coherente y creíble sobre lo que representa y hacia dónde te diriges. Utiliza datos y ejemplos para demostrar tu relato, pero no dejes que los detalles complejos se interpongan en el camino de tus mensajes centrales.

Muestra dónde, cómo y cuándo pones en práctica tus aspiraciones y buenas intenciones. Decide qué stakeholders son importantes y consigue que se unan comunicando tu historia de forma que genere confianza.

Entender la confianza es fácil, desarrollarla es más difícil, especialmente cuando la neutralidad climática puede estar a años vista, por lo que el impacto de tus acciones puede no verse a corto plazo.

Haciendo un guiño a David Maister y su ecuación de la confianza, la confianza requiere que seas capaz de demostrar que puedes hacer lo que dices que harás, mediante acciones concretas, aunque no todas tus acciones den fruto inmediatamente. Requiere que seas abierto y transparente sobre lo que funciona y lo que no. Y requiere que demuestres el valor a largo plazo de tus acciones más allá de las medidas financieras. En resumen, la confianza se basa en la acción, por lo que las empresas deben empezar a tomar las medidas que puedan ahora.

4. No uses tus ambiciones para crear expectativas, usa tus acciones para crear credibilidad

Cuando la sostenibilidad es asunto de todos, aumentan las exigencias y las expectativas. Inversores, consumidores, proveedores, reguladores, activistas – todos quieren saber cuáles son tus intenciones y cómo las conviertes en un impacto medible y significativo.

Los desafíos de la sostenibilidad son intrínsecamente difíciles y, como se trata de un terreno nuevo, no hay respuestas prefabricadas. Este cóctel de urgencia y complejidad puede conducir a una incertidumbre paralizante. Siempre habrá cosas que no conozcas, y cosas que no sabes que no sabes, porque la agenda evoluciona muy deprisa.

Los directivos anhelan la seguridad en la planificación: podría hacerles sentir más seguros y en control. Pero si esperas a tener toda la claridad, o la certeza suficiente para crear un plan integral, nunca llegará. Puedes simplificar dividiendo el desafío en pasos factibles dentro de una estructura clara.

Hemos ayudado a líderes a descarbonizar sus organizaciones a través de un conjunto de preguntas que denominamos las 8A. Las seis primeras A deben trabajarse en secuencia. Si las recorres en el sentido de las agujas del reloj, cada una de ellos es mayor que la anterior: tus acciones son mayores que tus ambiciones, tus logros superan a tus acciones, el alcance de tu seguridad va más allá de tus logros, etc. Al adoptar este enfoque, ganarás credibilidad, ya que entregarás más de lo que prometes. Pero si te mueves alrededor del círculo en la otra dirección, entras en una espiral de entregas insuficientes y corres el riesgo de que te acusen de greenwashing.

Las dos últimas A subrayan la necesidad de "hacer sostenible la sostenibilidad", y no tratarla como un proyecto más. "Anclar" es asegurarse de que el proceso sea estable y continúe. "Automatizar" es impulsar la eficiencia en términos de costos y talento. 

El ciclo de la credibilidad

5. Integra la sostenibilidad en todos los procesos, no la trates como un proyecto o un programa

Pensar y actuar desde la perspectiva de la sostenibilidad debe formar parte de los procesos empresariales normales de su organización, pero ambos pueden separarse fácilmente. Un enfoque aislado es ineficaz, dificulta la consecución de objetivos estratégicos y aumenta el riesgo de que su organización incumpla las normas.

La sostenibilidad no puede convertirse en una actividad separada, un proyecto aislado o una "mentalidad diferente" que se aplica cuando parece pertinente: el objetivo de la transición a un mundo diferente es que la sostenibilidad sea siempre pertinente.

Sin embargo, aunque es fácil decir que la organización se ha comprometido a integrar la sostenibilidad, no es tan fácil ponerlo en práctica. Como hemos dicho, hay múltiples stakeholders –dentro y fuera de la organización– con distintos objetivos, preocupaciones y horizontes temporales. Algunas de las acciones necesarias pueden abordarse como un sprint, pero otras serán esfuerzos maratónicos. La estrategia es fundamental, pero lo que cuenta es la ejecución.

Puedes abordar la complejidad y la urgencia de la tarea que tienes entre manos comprendiendo que la sostenibilidad se encuentra en el centro de tu modelo operativo, y actuando en consecuencia. Empieza por tus decisiones empresariales más importantes y, a partir de ahí, incorpóralo a todos los elementos críticos de tus operaciones, desde los procesos hasta la gobernanza.

¿Por dónde empezar? Si el 80 % de tus emisiones de Alcance 3 proceden de tus proveedores, el aprovisionamiento debe ser una prioridad absoluta. Si explotas activos que consumen mucha energía a largo plazo, la inversión debe ser lo primero.

Cuando llevas la sostenibilidad al centro del modelo operativo, es más fácil traducir tu estrategia en KPI tangibles y alcanzables; definir funciones y responsabilidades claras; diseñar procesos que alcancen tus objetivos; y "vivir tu estrategia" creando un diseño de transformación específico.

Sitúa la sostenibilidad en el centro de tu modelo operativo