Cómo una adquisición ayudó a Orifarm a preparar una receta para el crecimiento

Orifarm había logrado un crecimiento orgánico significativo, pero tras la adquisición de Shire por parte de Takeda y la posterior desinversión de gran parte de su cartera, el equipo de Orifarm vio una oportunidad que supondría un punto de inflexión para la empresa. La adquisición reforzaría la presencia de Orifarm en el sector farmacéutico genérico, además de impulsar su producción de medicamentos de venta libre (OTC, por sus siglas en inglés), incluidas dos marcas de origen danés, Pamol y Kodimagnyl.
 

La magnitud de la adquisición planteó una serie de retos empresariales totalmente nuevos para el equipo directivo danés. Se crearon dos nuevas fábricas en Polonia y Hobro; se contrató a 600 nuevos empleados; y surgió la necesidad de sincronizar e integrar los procesos en todo el nuevo grupo. La magnitud de la adquisición era abrumadora, pero la rapidez era fundamental.
 

Debido al alcance de la complejidad y la transformación, nos dimos cuenta de que no contábamos con todas las cualificaciones necesarias en la empresa. Nos pusimos en contacto con EY-Parthenon, que vino a visitarnos a Odense al día siguiente, y les hicimos las preguntas adecuadas», afirma Ulrik Markussen, Chief Corporate Development Officer de Orifarm. 
 

Entonces, ¿qué capacidades y experiencia aportó el equipo de EY-Parthenon para ayudar a Orifarm a hacer realidad sus ambiciones?
 

«La práctica habitual en este tipo de adquisiciones es ser consciente de cómo la diligencia debida influye en el proceso de integración», afirma Mads Steensen, Partner, EY-Parthenon, EY-Parthenon Godkendt Revisionspartnerselskab. La gestión lineal de una adquisición que comienza con la diligencia debida antes de planificar la integración es ineficaz: es importante considerar todos los procesos en su conjunto.
 

«Esto es lo que entendemos por un enfoque integral, en el que se tienen en cuenta los principios de integración desde el principio. Debe centrarse en cómo funcionará la organización el día en que se produzca la transferencia de la empresa», afirma Steensen.
 

Anders Tuxen, Associate Partner, EY-Parthenon, EY-Parthenon Godkendt Revisionspartnerselskab, señala que, en los casos en los que no se dedican esfuerzos serios a la planificación de la integración desde el principio, las empresas no tienen más remedio que recurrir a soluciones rápidas y exhaustivas tras el cierre. Estos errores de integración imprevistos pueden suponer una carga para las organizaciones durante mucho tiempo.
 

La preparación para el «Día 1» comienza con la debida diligencia en todas las funciones de la empresa: operativas, normativas, fiscales, financieras y de recursos humanos. Para respaldar cada línea de trabajo principal, la organización EY-Parthenon reunió en el proyecto a consultores de toda la empresa, procedentes de diez zonas geográficas diferentes. La amplia experiencia en el sector, un equipo integrado y la experiencia en escisiones exitosas fueron fundamentales para garantizar que, cuando finalmente llegó el «día D», no hubiera ningún contratiempo.
 

El día del traslado no ocurrió nada [imprevisto]. Algunos incluso lo llamarían un anticlímax. Llevábamos varios meses preparándonos para este día y todo salió tal y como estaba previsto», afirma Ulrik Markussen. 
 

La escisión de Takeda fue de tal magnitud que no habría sido posible absorber simplemente el nuevo negocio en la estructura y los procesos existentes de Orifarm. La adquisición, por valor de 4.600 millones de coronas danesas, fue una de las mayores operaciones de compraventa de empresas danesas de 2020 y convirtió a Orifarm, de la noche a la mañana, en el mayor fabricante de medicamentos sin receta de Escandinavia y en el mayor proveedor de productos farmacéuticos de Dinamarca en términos de número de envases vendidos a farmacias.
 

Esto supuso una «curva de aprendizaje muy pronunciada» para Orifarm, señala Ulrik Markussen. «Muchas cosas eran nuevas para ustedes. Por ejemplo, usted piensa en términos de procesos más que en términos de cualificaciones y en cómo combina la diligencia debida, la negociación y la integración. Hemos aprendido mucho a lo largo del camino, también sobre nosotros mismos como organización, y ahora estamos bien preparados para llevar a Orifarm hacia un futuro aún mejor».
 

El establecimiento de procesos y un marco estratégico para la empresa no solo ha garantizado el éxito de la adquisición desde el primer día, sino que también la ha situado en una posición idónea para seguir expandiéndose y creciendo. Este proceso es una transformación empresarial, gracias a la cual Orifarm ha crecido y ahora está lista para ocupar su lugar en la escena mundial.

Las opiniones de terceros expuestas en esta publicación no son necesariamente las de la organización mundial EY ni las de sus firmas miembro. Además, deben verse en el contexto de la época en que se hicieron.