Reformular el futuro de una marca emblemática de ropa de esquí

Cuando Willy Bogner Sr. fundó su empresa de ropa deportiva en 1932 en un almacén de Múnich, la ropa de esquí se basaba en la funcionalidad, no en la moda. Campeón nórdico de esquí y olímpico, Bogner Sr. abrió nuevos caminos al combinar el diseño con materiales de alto rendimiento para crear una marca de ropa deportiva de invierno de lujo. Su enfoque innovador no tardó en ganarse seguidores entre los esquiadores aficionados, así como la franquicia para diseñar los trajes de esquí del equipo olímpico alemán – una asociación que duró más de 80 años.

Willy Bogner Jr. se hizo cargo del negocio en 1977. Deportista de élite como su padre, al retirarse del esquí alpino siguió una carrera como cineasta y camarógrafo. Su papel como coordinador de acrobacias de esquí para no menos de cuatro películas de James Bond se sumó al encanto de la marca BOGNER.

A lo largo de sus 90 años de historia, BOGNER ha demostrado agilidad, respondiendo a las demandas de un sector deportivo cada vez más técnico a través de la I+D en materiales de rendimiento. Al mismo tiempo, se ha diversificado en ropa de moda para extender las ventas más allá de la temporada de esquí. Para 2019, la compañía había crecido a 70 tiendas minoristas, concesiones y tiendas asociadas en Europa (particularmente Alemania, Suiza y Austria), América del Norte y China, y empleaba a más de 700 personas en todo el mundo.

A principios de 2020, BOGNER encomendó a EY-Parthenon la estabilización y reestructuración del negocio. Trabajando de cerca y en colaboración con el equipo de liderazgo, el equipo de EY-Parthenon desarrolló un programa de mejora del desempeño alineado con un plan de negocios de tres años.

Este plan fue central para la recuperación de BOGNER. "Con una ronda de refinanciación prevista para el verano, el plan tenía que ser sólido para soportar el intenso escrutinio que recibiría de las partes financiadoras", afirma Andreas Porstner, Director, Turnaround and Restructuring, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. “Actuamos como asesores de confianza, probando el plan e identificando nuevas oportunidades para fortalecer el negocio”.

Con una hoja de ruta de tres años claramente definida, BOGNER podría aumentar la rentabilidad y construir una base para el crecimiento sostenible:

• El primer año estuvo enfocado a estabilizar la compañía, con la gestión de ingresos y costos como las principales prioridades. Asegurar un paquete de refinanciamiento en esta etapa era crucial — con esto en su lugar, la compañía tendría estabilidad financiera y margen para futuras inversiones.
• Con la compañía en una base financiera más segura, el segundo año se concentró en remodelar el negocio. Esto implicó la reubicación de la sede de BOGNER en Múnich y reducir el número de empleados, desarrollar una nueva estrategia de marca y externalizar la logística.
• Con las dos primeras fases completadas, en el tercer año la compañía estaría bien posicionada para avanzar más en los mercados internacionales, potenciar su posicionamiento de marca y fortalecer su presencia online. En pocas palabras, estaría lista para los inversionistas.

Asegurar las finanzas al inicio de una pandemia

En circunstancias normales, la ronda de refinanciamiento habría sido un procedimiento estándar. Pero cuando la primera ola de la pandemia de COVID-19 azotó en marzo de 2020, los cierres forzaron a muchas tiendas a cerrar temporalmente. Rápidamente se hizo evidente que, ante las ventas estancadas y la creciente incertidumbre sobre la temporada de esquí 2020-21, se necesitaron medidas más drásticas. La necesidad de asegurar las finanzas para gestionar las caídas de la pandemia de COVID-19 de repente se volvió urgente.

“El alcance de nuestro compromiso con BOGNER cambió”, explica Frederik Drescher, Partner, Turnaround and Restructuring, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. "La situación exigía un gran esfuerzo de transformación paralelo al programa de mejora del rendimiento que se nos había encomendado. El equipo tuvo que cambiar de manera fluida entre situaciones más orientadas al rendimiento y estructuración hardcore”.

Además del préstamo sindicado, el paquete de refinanciamiento incluía un elemento de financiamiento estatal. Durante el verano de 2020, el equipo de EY-Parthenon trabajó en estrecha colaboración con los partidos de financiamiento y con colegas internamente que tenían experiencia aportando ayuda estatal.

La construcción de consenso en torno a la solución fue crucial. El equipo de EY fue capaz de infundir confianza en los stakeholders de BOGNER a través de su profunda experiencia en el sector y su credibilidad con los socios financieros de BOGNER.

El acuerdo de refinanciamiento apuntalaría la transformación del negocio e impulsaría el programa de mejora del desempeño.

“El equipo EY-Parthenon jugó un papel crucial”, explica Frank Wiesner, CFO, Willy BOGNER GmbH. “Nos apoyaron todo el camino a través de nuestras negociaciones con los bancos, ayudándonos a aclarar temas y responder a las preguntas planteadas por nuestros socios de financiamiento”.

Como explica Drescher, el papel de EY-Parthenon en la refinanciación fue multifacético. “Ahí está la parte concepcional, desarrollar un plan de refinanciamiento. Luego está la parte de comunicación, convenciendo a los prestamistas de que el plan es alcanzable. Y luego, una vez que se realiza el refinanciamiento, está la parte de reporte y monitoreo que implica actualizaciones frecuentes de estado a los prestamistas para crear confianza y transparencia”.

Con las finanzas vitales aseguradas, BOGNER podría seguir adelante con la reestructuración.

Navegar la complejidad

Dar la vuelta a un negocio es un desafío, más aún cuando se lleva a cabo en medio de una pandemia. Gran parte del trabajo es técnico; cuando fue necesario, el equipo central de seis integrantes de EY-Parthenon pudo aprovechar el vasto ecosistema de EY y consultar con profesionales de EY con experiencia en IT, estructuras fiscales y legales, recursos humanos y gestión de la fuerza laboral.

El equipo de EY-Parthenon trabajó en todo momento en estrecha colaboración con el equipo de liderazgo de BOGNER para desarrollar el concepto de reestructuración y conseguir su buy-in. “Esto significó que las ideas se verificaron con los sentidos con las personas dentro del negocio y se implementaron junto con ellas”, dice Drescher. “Y en medio de toda esta complejidad era importante para nosotros mantener una perspectiva estratégica”.

Reducir el número de personal como parte de la reestructuración fue uno de los desafíos más sensibles. “La reducción de personal debe manejarse de manera justa y delicada”, dice Drescher. "Una buena comunicación y preparación, junto con la adopción de un enfoque de colaboración con el comité de trabajadores, fueron la clave".

Para septiembre de 2022, se habían completado las tres fases del programa de desempeño. Fue el momento ideal para que BOGNER se mude a su nueva sede en Múnich – un entorno que promoverá procesos de trabajo de vanguardia en un espacio colaborativo y creativo.

Pivotar de un programa de gestión del desempeño a un escenario importante de giro y transformación a mediados de la pandemia, fue, en palabras de Drescher, “como esquiar a muy alta velocidad en una pendiente muy accidentada en total oscuridad”. Pero como señala, “una situación de crisis también es un catalizador para construir equipos y relaciones basadas en la confianza mutua”.

Fue este enfoque de un solo equipo, junto con una gestión activa y procesos transparentes, lo que mantuvo el proyecto en marcha. Dice Drescher: “Los resultados tangibles solo se logran mediante un desglose muy detallado de un programa en medidas individuales y pasos de acción. Los KPI financieros o de otro tipo necesitan ser rastreados y gestionados de manera muy activa. Si bien esto suena y en realidad es muy técnico, es un factor de éxito sumamente importante”.

En un cambio notable, BOGNER ha superado su ambicioso plan de transformación. En el ejercicio 2021-2022 el desempeño de la compañía superó los niveles previos a COVID-19, con ventas de 166.3 millones de euros y un EBITDA de 19.4 millones de euros, más de 8 millones de euros por encima del objetivo.

Lo más importante es que la compañía se encuentra en una base firme y el futuro de su fuerza laboral es más seguro. Ante múltiples desafíos, la marca BOGNER ha demostrado ser extremadamente fuerte. Su notable patrimonio perdura; ahora, a través del refinanciamiento y la reestructuración, la compañía está lista para la siguiente fase de expansión.

“La perspectiva de afuera hacia dentro del equipo de EY-Parthenon nos ayudó a beneficiarnos de las mejores prácticas existentes, encontrar el enfoque correcto y llegar a una solución a medida”, dice Schneider. “El resultado claramente supera nuestras propias expectativas. Somos eficientes y ágiles, no tenemos deuda y contamos con la estrategia adecuada para continuar nuestra senda de crecimiento sostenible. Eso es algo de lo que BOGNER puede estar muy orgulloso”.