Cómo aumentar el éxito de la transformación de SAP S/4HANA^® : el factor humano

La primera fase de la investigación conjunta de EY y la Universidad de Oxford reveló los factores fundamentales para el éxito de las transformaciones: un enfoque centrado en las personas, basado en el establecimiento de seis condiciones clave del comportamiento humano. 

Si bien las seis son importantes, nuestros entrevistados señalaron de manera constante que tres de estas condiciones son cruciales para el éxito de las transformaciones a SAP S/4HANA. Son los siguientes:

1. Liderazgo adaptativo
2. Seguridad psicológica
3. Libertad disciplinada

Al analizar cada uno de ellos con mayor profundidad, podemos observar cómo las organizaciones que entrevistamos los abordaron de manera eficaz.

Liderazgo adaptativo: coordinar la complejidad con claridad

Las transformaciones de SAP S/4HANA no son meras actualizaciones de TI, sino una reinvención del negocio. Los líderes deben coordinar simultáneamente el rediseño de los negocios, la capacitación técnica y el cambio organizacional. Deben llevar a cabo todo esto dentro de plazos ambiciosos. Las organizaciones tradicionales orientadas a productos, a áreas geográficas y a funciones no cuentan con una orientación hacia los procesos de principio a fin. Esta nueva «formación de vuelo» puede suponer un cambio significativo para muchas empresas.

La elección de los líderes adecuados para el programa es fundamental. Los patrocinadores ejecutivos, los líderes generales de negocios y tecnología con responsabilidades en el día a día, así como los responsables de procesos de negocio a nivel global y corporativo (GPO y EBPO, por sus siglas en inglés) de la transformación, todos ellos requieren una combinación única de habilidades tanto técnicas como de «coeficiente emocional» (EQ, por sus siglas en inglés) para tener éxito. Los GPO, en particular, deben ser, al mismo tiempo, dominar tanto los procesos como el diseño de soluciones, la gestión de personal y la generación de valor (vía LinkedIn).

 «Es fundamental acertar desde el principio con el equilibrio entre estas funciones: la asignación a tiempo completo frente a la de tiempo parcial». «Es bien sabido que este tipo de transformaciones suelen contar con personal insuficiente, y asignar puestos clave como los de GPO y EBPO puede prevenir problemas desde el inicio», afirma Nicole Licciardi, responsable de la experiencia de cambio en Mars.

Licciardi también hizo hincapié en la importancia de destinar recursos a tiempo completo a los puestos clave. Las asignaciones a tiempo parcial podrían provocar desajustes y retrasos.

Es fundamental mantener a los ejecutivos y líderes empresariales —quienes no participan en las actividades cotidianas— al tanto del programa, para que puedan ayudar al equipo a superar los momentos decisivos cuando sea necesario; un líder comprometido es un líder útil. Mars incorporó la capacitación en liderazgo centrado en las personas desde las primeras etapas de su transformación. Lo patrocinó el líder del negocio de transformación EOS de Royal Canin. Se les pidió a los ejecutivos que reflexionaran sobre sus propias áreas de crecimiento en relación con seis condiciones de transformación. Como resultado, la promoción del programa, la participación de los líderes y el ejemplo a seguir se pusieron en marcha a toda marcha desde el principio.

«Uno sabe que hemos dado en el blanco con nuestro valor de “las personas son lo primero” cuando los líderes preguntan qué estamos haciendo por nuestra gente», recordó Licciardi, refiriéndose a un momento en el que el presidente de su organización se interesó por la estrategia de bienestar de los empleados del programa.

Contar con líderes comprometidos en todos los niveles de la organización y con un programa de la complejidad que implica una transformación de SAP S/4HANA a lo largo de varios años es fundamental para superar los «puntos de inflexión»: esos contratiempos inevitables que surgen en el camino, cuando la sensación de progreso se convierte en estancamiento y el impulso se detiene. Entre los ejemplos de puntos de inflexión comunes se incluyen:

• Fin de la fase de exploración y diseño, cuando las deficiencias y las adaptaciones a medida superan el presupuesto
• Fase de desarrollo, cuando las actividades de diseño detallado se ven interrumpidas por nuevos ^® de los módulos de SAP
• Decisiones de «seguir adelante» o «no seguir adelante» en las etapas previas al despliegue

Los líderes de programas eficaces no solo saben manejar estas situaciones, sino que también las anticipan:

•  Incluyen plazos y presupuestos de contingencia (OpEx/CapEx) en los planes y en el análisis de viabilidad.
•  Utilizan mecanismos del tipo «discutir y luego decidir» para lograr un equilibrio entre la inclusión y la rapidez en la toma de decisiones.
•  Solicitan tiempos de reflexión estratégicos para reorientarse en torno al propósito y los principios rectores, identificar problemas y abordar las causas fundamentales con un plan de acción oportuno.

Un líder de transformación al que entrevistamos, perteneciente a una organización con numerosas adquisiciones históricas, hizo una pausa al inicio de la fase de exploración cuando los silos amenazaban con descarrilar los plazos, los presupuestos y el compromiso. El equipo decidió integrar recursos específicos para el cambio en las líneas de trabajo con el fin de aportar claridad; coordinar a los GPO, a los líderes de los negocios y de IT, y a las partes interesadas en la recopilación de requisitos; y reforzar el entendimiento común y el enfoque mediante mensajes coherentes.

Seguridad psicológica: escuchar y reconocer para generar confianza

Las emociones del equipo suelen ser un indicador adelantado del estado de la transformación, incluso antes de que los problemas se reflejen en los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) tradicionales. Los líderes que escuchan a gran escala y actúan en función de los comentarios recibidos crean culturas en las que las personas se sienten seguras para expresar su opinión. Estos líderes son mucho más eficaces a la hora de anticiparse a los desafíos.

El liderazgo puede demostrar capacidad de respuesta, reforzar una cultura de confianza y mantener el impulso del programa mediante la escucha activa. Entre las prácticas eficaces se incluyen:

• Realizar encuestas o evaluaciones periódicas y anónimas para detectar los primeros indicios de un deterioro en el estado de ánimo del equipo
• Implementar rápidamente intervenciones específicas mediante el análisis rápido de esta información, identificando las verdaderas causas fundamentales y convirtiéndolas en mejoras prácticas

El reconocimiento bien orientado refuerza los comportamientos positivos, promueve la mejora continua, fortalece la moral y fomenta el compromiso constante.

• Establece incentivos financieros en el análisis de costos, vinculados tanto a los hitos del equipo como a los individuales, con el fin de fomentar el trabajo en equipo y el sentido de responsabilidad.
• Reconoce de manera visible a las personas y a los equipos en tiempo real por sus contribuciones significativas.

En un caso, un líder del cambio señaló de manera proactiva una falta de comunicación que podría haber obstaculizado la coordinación entre los equipos. Los directivos reconocieron públicamente sus ideas en una reunión con todo el personal, dando el ejemplo y fomentando este tipo de participación proactiva. Como resultado, se redujo el número de problemas pasados por alto.

Libertad disciplinada: empoderar a los equipos dentro de unos límites establecidos

Los programas de SAP S/4HANA son intrínsecamente complejos, ya que, al mismo tiempo, rediseñan los procesos de negocio de principio a fin, adoptan el software estándar de SAP y se amplían a nivel global en todas las unidades de negocio. Sin una autoridad decisoria clara y una gobernanza coordinada, la parálisis en la escalación de problemas entre los líderes de las líneas de trabajo y sus contrapartes de IT puede frenar el ritmo de avance y comprometer la integridad del diseño, lo que provoca un efecto dominó en las funciones interconectadas.

Una gobernanza eficaz establece los marcos necesarios para tomar decisiones oportunas y bien fundamentadas, así como para garantizar una escalación fluida hacia el nivel ejecutivo. Una estructura sólida debe incluir funciones bien definidas, umbrales de escalación y frecuencias que permitan la colaboración y mantengan el ritmo del programa. Entre los elementos clave se incluyen:

• Foros de decisión especializados para abordar distintos tipos de decisiones:
  • Integración de soluciones para el diseño y la revisión de procesos de extremo a extremo (E2E, por sus siglas en inglés).
  • La Junta de Autoridad de Diseño (DAB, por sus siglas en inglés) se encargará de gestionar los recuentos de RICEFWF, limitar las personalizaciones y cumplir con los principios de Clean Core.
  • Junta de Control de Cambios (CCB, por sus siglas en inglés) para los KDD y la gestión de los cambios en el alcance, el presupuesto, los plazos o el valor.
  • Comité Directivo Ejecutivo para la resolución de riesgos y problemas críticos.
• Definir las responsabilidades dentro de cada foro (por ejemplo, presidente, coordinador, facilitador) y establecer las expectativas respecto a las aportaciones y los resultados requeridos. Esto garantiza que las reuniones sean productivas y mejora la coordinación posterior a las mismas.
• Por ejemplo, antes de que se reúna un CCB, se debe preparar un documento de KDD en el que se describa el enunciado del problema, la justificación, las alternativas, las implicaciones en cuanto al valor, el costo y el cronograma, junto con la recomendación del equipo. Del mismo modo, en el caso de las revisiones de DAB, solicite a los equipos que proporcionen desde el principio información sobre el valor comercial, las consideraciones normativas, el nivel de esfuerzo y la complejidad técnica, a fin de permitir una evaluación basada en un conjunto estándar de criterios.
• Ajustar periódicamente la gobernanza mediante la evaluación de lo que funciona y lo que no.

La gobernanza solo funciona cuando los equipos se sienten seguros al aplicarla. Los líderes eficaces hacen que la identificación temprana de riesgos, su escalamiento y su resolución se conviertan en una práctica habitual.

«Sopeso la posibilidad de fracasar y, si el riesgo era bajo, dejo que mis equipos tomen la decisión, aunque a veces no esté totalmente de acuerdo», afirma Vaidy Subramanian, directora de Digitalización e Información de Daikin North America. «Esto contribuyó a fomentar nuestra cultura de empoderamiento. Con el tiempo, mis equipos comprendieron que yo no tomaría decisiones por ellos, sino que confiaba en ellos”.

Los líderes no deben subestimar la diversidad de puntos de partida que existe entre los equipos ni el esfuerzo que se requiere para construir una base de conocimiento común. Los equipos encargados de diseñar el estado futuro no solo deben cuestionar el estado actual, sino también replantearse los procesos futuros —lo cual, con frecuencia, requiere mejorar sus habilidades—. Puede resultar útil impartir capacitación básica «justo a tiempo» antes de cada fase importante del programa, como por ejemplo:

• Sesiones de SAP S/4HANA 101 antes del inicio
• Los PMO como guía de referencia para la gobernanza y la estructura
• Talleres específicos para cada etapa con el fin de armonizar los objetivos, los plazos y las funciones

Los equipos encargados de los procesos de extremo a extremo deben ir más allá del cumplimiento normativo y la eficiencia, y centrarse en la creación de valor y en el enfoque centrado en el usuario. Los programas de modernización de los sistemas ERP suelen tener como objetivos que sean «más fáciles de manejar» y «más fáciles de utilizar». Para lograrlo:

• Utilizan el trabajo previo, como las definiciones de perfiles de usuario, los escenarios de «un día en la vida» y los mapas de experiencia, para identificar los puntos de fricción y los momentos clave.
• Ofrecen capacitación sobre innovación y pensamiento orientado al futuro para dotar a los equipos de habilidades de diseño que les permitan reimaginar y humanizar el cambio.
• Incorporan recursos externos especializados (SMR, por sus siglas en inglés) cuando sea esencial contar con una perspectiva externa y con las mejores prácticas del sector.