7 minutos de lectura 6 may 2020
Comprobando la orden de la comida por teléfono

Cómo el cambio de comportamiento del cliente debe cambiar la estrategia de crecimiento

El comportamiento de los consumidores está cambiando dramáticamente frente a COVID-19. Si no planeas el futuro hoy, puede que mañana sea demasiado tarde.

Aunque la respuesta inmediata a COVID-19 parece consumirlo todo, todavía tenemos que pensar esta pandemia en fases. Está lo que debemos hacer "ahora" para gestionar la continuidad de las actividades, "lo que sigue" para prepararnos para la nueva normalidad y la necesidad de acelerar la transformación digital, y lo que debemos hacer "más allá" de COVID-19 para estar en condiciones de crear valor a largo plazo. La recuperación de China proporciona una lección fundamental: es necesario que las tres vías de estrategia en curso estén preparadas para cada horizonte temporal. Porque si no trabajas en paralelo, te arriesgas a quedarte atrás.

¿El problema? Reimaginar la estrategia del cliente ya es bastante difícil cuando el comportamiento del consumidor es estable y predecible; es exponencialmente más difícil cuando la forma en que vivimos, comemos y compramos cambia rápida y radicalmente. Entonces, ¿qué sabemos? EY Future Consumer Index encuentra cuatro segmentos emergentes:

  • El 35% de las personas están en lo que llamamos "guardar y almacenar", preocupados por sus familias y pesimistas sobre los efectos a largo plazo de COVID-19.
  • El 27% ha "recortado profundamente", reduciendo el gasto en todas las categorías
  • El 26% son "mantén la calma, sigue adelante", con hábitos de gasto en gran parte inalterados.
  • 11% "hibernan y gastan", están mejor posicionados para hacer frente, son optimistas sobre el futuro y gastan más

Entonces, estos son los cambios inmediatos. Pero sabemos que la pandemia también está forzando una reevaluación de los valores, hábitos y patrones de consumo, y muchos de estos no se revertirán. Mientras que el EY Index encuentra que la mayoría de los consumidores esperan que el gasto sea igual o mayor después de la crisis de COVID-19 (el 31% espera que el gasto no cambie, el 25% planea gastar más en áreas importantes para ellos, y el 9% tiene la intención de gastar más en general), más de un tercio planea gastar menos – y el 13% de todos los consumidores planean hacer grandes recortes.

Añadir a esta mezcla una serie de otros cambios, desde un mayor trabajo desde casa acelerando el comercio electrónico y cambiando las actitudes hacia la privacidad digital, y la prioridad es clara. Los líderes necesitan repensar rápidamente las agendas de transformación digital para asegurarse de que posicionan sus marcas correctamente, construir las bases para relaciones duraderas con los consumidores y utilizar los datos y la tecnología para ayudar a entender las nuevas palancas para una optimización continua y dinámica. Es demasiado tarde para emprender este trabajo cuando el entorno de consumo parece más predecible. Aunque la duración de la pandemia es incierta, debe gestionar los retos que rodean a sus clientes hoy en día, al tiempo que se prepara para una rápida estabilización y crecimiento de los clientes en el futuro.

Consideramos que la acción en cuatro áreas de estrategia de clientes es crítica para lograr un impacto duradero y crear valor:

  1. Participación del cliente – impulsado por enfoques disciplinados para la segmentación del consumidor y la generación de clientes potenciales, y avanzando más rápido para impulsar la agilidad del marketing y las comunicaciones
  2. Impulsores de crecimiento – cambiar la mezcla a nuevos canales de venta y extraer valor de la innovación existente para impulsar la estrategia del producto
  3. Experiencia del cliente – priorizar los recorridos del cliente y los nuevos medios de compromiso, experiencia y servicio
  4. División físico/digital – particularmente resolviendo los desafíos de entrega y de la última milla

El primer paso es crear una estrategia y un plan de acción para el cliente, sondeando cuidadosamente estos temas y definiendo las prioridades clave para cada uno. El tiempo es esencial: a medida que la actividad económica regrese, se verá claramente hasta qué punto los consumidores han sido arrastrados a una nueva era de comportamiento digital. Si se está quedando atrás ahora, puede que se encuentre muy atrasado, luchando por adaptar los viejos modelos de negocio a un nuevo mundo. Aquí está su hoja de ruta.

Madre e hija frente al ordenador
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Participación del cliente

Adoptar un enfoque disciplinado para la segmentación de los consumidores, los consumidores potenciales y su relación con ellos.

Una experiencia como la de COVID-19 expone los extremos de las condiciones socioeconómicas, experienciales y ambientales por geografía y segmentos de consumidores. ¿Qué tan bien entiende a sus clientes a través de estas dimensiones? EY Index muestra que un tercio de los consumidores planean revalorizar las cosas que más valoran y no dan por sentado ciertas cosas. ¿Sabe cuáles son esas "cosas"? Es más crítico que nunca poder segmentar a los clientes utilizando datos de primera y tercera parte y utilizar personas específicas para escuchar sus necesidades, implementar estrategias precisas de compromiso con el cliente y desplegar tácticas de personalización.

  • Realizar una escucha social inmediata para evaluar el sentimiento
  • Acelerar la segmentación de los clientes, la generación de potenciales clientes digitales y su relación con ellos
  • Construir un nuevo plan de comunicaciones para llevar al mercado la visión y los valores de la marca evolucionada (con los socios de la agencia)
  • Actualizar los programas de lealtad para tener en cuenta los nuevos medios digitales y experienciales de compromiso y los nuevos clientes
  • Construir una capacidad de retroalimentación para incorporar los cambios en el comportamiento del cliente y evolucionar para satisfacer las expectativas cambiantes de los productos y servicios
  • Construir en tiempo real, segmentos de clientes y personas dinámicas para impulsar el modelado y la generación de clientes potenciales, utilizando una automatización robusta para integrar los datos apropiados a través de herramientas y flujos de trabajo

Muévete más rápido para impulsar la agilidad del marketing y las comunicaciones

Hace apenas un mes, las empresas estaban cosechando los beneficios de una década de crecimiento económico. ¿Hoy? El grupo de bienes de lujo LVMH ha redistribuido las plantas de perfume para hacer desinfectante de manos, las marcas de moda están cosiendo máscaras faciales, y todo el mundo desde Nike a SAP y Adobe se ha movilizado en torno a los nuevos mensajes abrazando la empatía y la transparencia.

El 62% de los consumidores dicen que es más probable que compren productos de empresas que consideran que hacen un bien a la sociedad – y el 29% están dispuestos a pagar una prima por marcas que contribuyen a la comunidad. COVID-19 es un recordatorio de lo rápido que puede cambiar el terreno bajo sus pies, y exige capacidades igualmente rápidas y ágiles en la mensajería a los clientes y empleados. Esto no sólo ayuda a evitar el daño a la reputación, sino que se mantiene a la par de las expectativas de los propios consumidores, que evolucionan rápidamente. Esperan que los sitios web actualizados de las empresas actúen para cambiar la mensajería comercial a través de los canales. Evitar que nos pillen con las manos en la masa requiere un enfoque ágil de la creatividad en todos y cada uno de los canales para mitigar el riesgo de la marca: desde los medios de comunicación externos hasta las redes sociales, las relaciones públicas, las comunicaciones, los digitales y las relaciones con los inversores.

  • Auditar rápidamente la comunicación de la marca a través de los canales pagados, propios y ganados
  • Crear un equipo de respuesta rápida de comunicaciones de marketing para supervisar el triaje de los medios de comunicación
  • Construye paneles de control de escucha de clientes sostenibles y accionables con analítica avanzada
  • Construir un nuevo plan de cableado de la agencia cliente para los escenarios en curso y de crisis
  • Construir modelos basados en los resultados para alinear a los socios y compartir el riesgo de manera más eficaz en torno a una respuesta más rápida y resultados más sólidos
  • Construir vínculos de método doble ciego impulsados por la tecnología entre los conjuntos de datos internos y externos para estar mejor equipados para compartir los datos de los clientes entre los socios externos sin problemas de privacidad, impulsando la creatividad y la ejecución de los medios de comunicación
 Madre e hija con una tableta en el sofá
(Chapter breaker)
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Capítulo 2

Impulsores de crecimiento

Cambiando la mezcla a nuevos canales de venta, incluyendo las ventas virtualizadas.

Es fácil olvidar que, a pesar del rápido crecimiento anual del comercio electrónico año tras año, las ventas en línea todavía representaban sólo alrededor del 12% del sector retail de los Estados Unidos a finales de 2019. COVID-19 puede cambiar dramáticamente ese equilibrio, tanto en los Estados Unidos como a nivel global. El distanciamiento social ha exigido que los retailers cierren y limiten el movimiento de los consumidores, dejando el comercio electrónico como la única opción de venta viable para muchas marcas de empresa a consumidor. Las empresas de fitness han cambiado en masa a un nuevo modelo, por ejemplo, virtualizando sus experiencias de clase en un intento de hacer la transición de las membresías y servicios a las experiencias móviles y over-the-top (OTT).

El espectacular ritmo de adopción por parte de los consumidores y el repentino esfuerzo por crear o acelerar las ventas directas al consumidor han puesto de manifiesto importantes tensiones operacionales, como la de tratar con socios comerciales digitales de terceros, que ofrecen menos datos y control de la experiencia del cliente. Las marcas de negocio a negocio (B2B) también han pasado rápidamente a las llamadas de venta a distancia a través de las nuevas tecnologías, forjando el camino hacia márgenes más altos y una mayor integración del autoservicio.

  • Ampliar las habilidades y la capacidad existentes de comercio electrónico de lo digital a los consumidores
  • Construir un currículo de venta virtual
  • Evaluar los posibles escenarios a través de los canales: cara a cara, ventas internas y autoservicio/comercio electrónico
  • Construir una taxonomía de productos y métodos de venta basados en soluciones para apoyar todos los canales de venta
  • Acelerar aún más el uso de los canales de autoservicio y de ventas automatizadas para aumentar los márgenes, manteniendo al mismo tiempo una experiencia de alta calidad para el cliente
  • Añadir una nueva capa de optimización basada en datos para gestionar la cobertura de ventas y optimizar dinámicamente el uso del canal de ventas

Extraer valor de la innovación existente para impulsar la estrategia de productos

En tiempos de extrema angustia económica y de salud, es poco probable que se invierta en el desarrollo de nuevos productos y en la innovación en los segmentos con dificultades. Sin embargo, se está produciendo una rápida innovación en sectores en auge como la sanidad, los servicios de entrega al por menor y las ofertas de servicios digitales y de comunicación. Para aquellos que no pueden invertir en innovación, COVID-19 está impulsando la acción en torno a estrategias más sencillas e importantes para extraer valor de los portafolios existentes – desde la agrupación y desagregación de paquetes hasta modelos de precios y propuestas de valor por segmento de clientes. ¿Capaz de perseguir la innovación? Escuchar a través del análisis se vuelve aún más crítico para crear valor, no sólo a través de los canales sociales sino a través de una amplia gama de fuentes de datos, incluyendo el comercio de terceros y los sitios de la comunidad que ofrecen señales críticas que aún no están completamente explotadas para obtener información.

  • Buscar la transformación digital rápida de productos y servicios (por ejemplo, clases virtuales de entrenamiento)
  • Dar prioridad a los productos de los portafolios de gran relevancia durante la crisis (por ejemplo, trabajo a distancia/en casa, salud/seguridad)
  • Escalar los nuevos servicios creados a través del comercio electrónico/canales digitales como independientes o vender con propuesta
  • Construir plataformas de conocimiento continuo para identificar oportunidades basadas en el análisis de la retroalimentación/escucha del producto a través del comercio de primera y tercera parte
  • Crear una estrategia de innovación continua, aprovechando todo el talento interno y una amplia gama de fuentes globales.
  • Integrar los paneles de control de escucha mejorados en los flujos de trabajo básicos de todas las funciones de gestión de productos e indicadores clave de rendimiento
Mujer en el sofá con el portátil
(Chapter breaker)
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Capítulo 3

Experiencia del cliente

Dar prioridad a los procesos digitales y a las nuevas formas de participar y experimentar.

Con la naturaleza extrema de la pandemia, las empresas aceleraron el paso a los recorridos de los clientes en formato digital o sólo digital. Ahora tienen el mandato de acelerar esos esfuerzos e inclinarse hacia experiencias que ofrezcan más datos para impulsar la optimización de los resultados. En particular, dado que la recuperación económica puede no ser rápida, esto puede ser una oportunidad tanto para el crecimiento como para la reducción de costos.

  • Realizar una evaluación inmediata de "prueba de estrés" de todos los procesos digitales para buscar soluciones rápidas a través de ellos: Aprender / Comprar / Obtener apoyo
  • Ingresar rápidamente los datos existentes para crear paneles de control que identifiquen los puntos de débiles en los procesos
  • Desarrollar mapas de recorrido del cliente y recomendaciones de optimización para los puntos de contacto digitales
  • Integrar el modelo operativo a través del marketing digital, el marketing de compras, el comercio y los programas de fidelidad
  • Pasar a enfoques basados en recorridos/personas y aumentar el uso de la optimización y personalización de contenidos dinámicos en todas las etapas del ciclo de vida de la participación del cliente
  • Usar datos e inteligencia artificial (cuando sea posible) para optimizar la toma de decisiones en los recorridos de los clientes

Inclinarse hacia nuevas formas de servir a los clientes a través de un servicio virtualizado

Las preocupaciones de salud y seguridad limitan la fuerza de trabajo en el terreno, la capacidad del call-center y las operaciones de los clientes. Se establecieron nuevos protocolos y capacidades para los técnicos y las operaciones sobre el terreno, al tiempo que se aceleró el uso de las llamadas de servicio virtual y los kits de autoservicio. Por ejemplo, para abril, Cox Communications había dejado de visitar las residencias para atender a los clientes de cable e Internet, pasando casi totalmente a los modelos de servicio a distancia. Si bien no todos los servicios pueden pasar de manera sostenible a nuevos métodos, algunos sí pueden hacerlo. Las tecnologías emergentes pueden explorarse, como la realidad aumentada, para extender la marca e impulsar un servicio virtualizado eficaz y atractivo.

  • Crear kits de autoservicio junto con el servicio a distancia y en línea
  • Construir protocolos de seguridad de campo para el servicio in situ, para los servicios que no pueden ser virtualizados
  • Diseñar un modelo de servicio virtualizado que incluya kits de autoservicio, contenido, modelos de prestación de servicios remotos, servicio de asistencia técnica y herramientas de colaboración
  • Evaluar escenarios de servicio óptimos en todos los canales: cara a cara, subcontratado, automatizado y de autoservicio
  • Acelerar aún más el uso de los canales de autoservicio y de servicios automatizados para aumentar los márgenes, manteniendo al mismo tiempo una experiencia de alta calidad para el cliente
  • Explorar el potencial de la realidad aumentada para los modelos de servicio utilizando la tecnología de participación a distancia
Repartidor de pizza
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Capítulo 4

La división físico-digital

Soluciones para entregar productos a los usuarios finales e impulsar la innovación de la última milla.

Aunque muchas experiencias han pasado naturalmente a la tecnología digital durante la crisis, hay productos físicos que no se pueden reemplazar. La pandemia ejerce nuevas presiones sobre la logística y la distribución, bajo una presión extrema, para ampliar la capacidad de entrega en la última milla – sólo Amazon está ampliando su fuerza laboral en 175.000 personas para hacer frente al aumento de la demanda. A medida que las tiendas de comestibles luchan por abastecer las estanterías en medio del acaparamiento de los consumidores, han surgido nuevas fuentes de suministros, incluidas las entregas directas al consumidor de los proveedores de restaurantes, que de repente encontraron nuevos clientes en una época en que sus segmentos principales habían desaparecido por completo de la noche a la mañana con el cierre de los restaurantes. Es probable que la innovación – desde los nuevos actores de bienes inmuebles de última milla hasta los aviones teledirigidos – prolifere.

  • Realizar una evaluación inmediata de la eficacia de las asociaciones de comercio electrónico de terceros para cuestiones de triaje y elaborar un plan de acción
  • Asociarse con los agregadores para ampliar las soluciones de última milla
  • Realizar una evaluación para replantear la estrategia comercial para la reutilización del espacio físico o digital
  • Aprovechar una visión digital en tiempo real de la cadena de suministros de la organización para proporcionar disponibilidad y alternativas a las empresas que utilizan IoT, analítica avanzada e IA para optimizar la entrega
  • Desarrollar soluciones propietarias para llegar a los clientes en cualquier lugar y en cualquier momento
Chico en monopatín
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Capítulo 5

Un mandato para actuar ahora

Medir y responder rápidamente a la evolución del comportamiento del consumidor o al riesgo de quedarse atrás.

Si hay algo que sabemos sobre la crisis actual, es que las empresas van a tener que reformular su futuro en torno a comportamientos digitales muy diferentes. Las tendencias que esperábamos que evolucionaran en el curso de varios años se han convertido de repente en nuevas normas, presentando una llamada de atención para todo el mundo. Las compañías cuyos esfuerzos de transformación se estaban retrasando antes de la crisis necesitan acelerarse rápidamente y usar datos y tecnología para conectar los puntos que impulsan las conexiones de los clientes y el crecimiento de los ingresos. Y aquellos que estaban bien situados antes de COVID-19 todavía deben lidiar con cambios significativos en los patrones de gasto y comportamientos que sólo se harán plenamente evidentes a medida que las economías y las actividades tradicionales se recuperen.

Si comprende su papel en el nuevo paisaje, puede diferenciarse de los que despliegan enfoques pre-pandémicos de tipo "negocio como de costumbre". El momento de actuar es ahora. Muchos de los cambios repentinos en el comportamiento – tanto de empresa a empresa como de empresa a consumidor – no se revertirán, y si no presta atención al nuevo mandato de pensar y operar de manera diferente, puede que se encuentre luchando para ponerse al día.

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Resumen

La pandemia COVID-19 está dando forma a cambios irreversibles en los valores, hábitos, patrones de consumo y conductas de gasto de los consumidores. Para seguir siendo relevantes, las empresas deben actuar ahora y establecer una estrategia de crecimiento centrada en lo que deben hacer ahora, en lo que sigue y más allá de COVID-19 para replantear su futuro en torno a la evolución de los comportamientos de los consumidores. Las compañías que actúan inmediatamente construirán relaciones duraderas y significativas con los consumidores. Aquellos que no respondan y continúen con su enfoque pre-pandémico de "negocio como de costumbre" se arriesgarán a quedarse atrás.