10 minutos de lectura 9 jun. 2020
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COVID-19: Cómo las empresas pueden proteger su fuerza laboral, sus operaciones y sus valores

Por EY Global

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales

10 minutos de lectura 9 jun. 2020
Temas relacionados COVID-19 Workforce

Los retos cada vez mayores que plantea el brote mundial de COVID-19 presentan problemas críticos para las personas que las organizaciones deben evaluar y abordar.

A medida que las organizaciones y su gente se enfrentan a la pandemia de COVID-19, una cosa es cada vez más evidente: el impacto del brote perdurará. Para gestionar y mitigar el impacto en su fuerza laboral, las empresas deben tomar medidas inmediatas, empezar a planear ahora lo que sigue después y empezar a pensar en lo que hay más allá.

No se puede exagerar el papel de las personas y las funciones de recursos humanos en la configuración de la respuesta de la organización: la salud y el bienestar de los empleados son cruciales para la continuidad de la organización, su capacidad de recuperación y su capacidad de replantearse su futuro en la nueva normalidad que se avecina.

"Las personas y las funciones de RR.HH. son la primera línea de resiliencia de la fuerza laboral durante una crisis", dice Michael E. Bertolino, EY Global People Advisory Services Leader.

Las organizaciones deben seguir un ciclo de vida iterativo de comprensión y evaluación de la situación en que se encuentran las personas y el movimiento, la protección y la habilitación de las personas y los equipos. Hemos dividido las tareas necesarias en cinco temas de personas que cubren la gama de temas, desafíos y riesgos que todas las organizaciones deben manejar.

A medida que las organizaciones se centran en lo inmediato, deben tomarse el tiempo de pensar en las consecuencias de sus acciones. "Las respuestas a corto plazo deben basarse en una clara comprensión del impacto", dice Bertolino.

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Capítulo 1

Comprender el impacto en las personas y las prioridades

Presentamos seis pasos para ayudar a definir el marco de su gente de una manera que se alinee con su propósito.

En la era de COVID-19, las organizaciones deben tener claros los valores que se alinean con su propósito y planificar activamente la protección de estos valores de la fuerza laboral durante estos tiempos de prueba. El buen liderazgo y el modelado de roles brillarán más que nunca.

Los no negociables son:

  • Gobierno corporativo de arriba hacia abajo con un liderazgo decisivo y creativo
  • Gestión de nivel medio y liderazgo de equipo
  • Comunicaciones, políticas y mensajes para los empleados
  • Accesibilidad y facilidad de uso de la información sobre salud y seguridad
  • Evaluación de riesgos y controles
  • Informe e investigación de riesgos e incidentes
  • Garantía, vigilancia y presentación de informes
  • Agilidad, flexibilidad y empatía
  • Los empleados equipados con los hechos
  • Una cultura de inclusión
  • Adhesión a las leyes locales
Infografía de liderazgo

Las organizaciones deben operar dentro de un marco claramente definido en cada etapa de la crisis para lograr la resiliencia de la fuerza laboral. El objetivo es establecer y alinear la capacidad de liderazgo para evaluar, planear, decidir y comunicar las estrategias de las personas. Hay seis pasos:

1. Evaluar las exposiciones y los riesgos de las personas

Llevar a cabo una evaluación de riesgos de extremo a extremo del estado actual que abarque los riesgos operacionales y geográficos, las repercusiones en la salud y la seguridad, las consecuencias para los empleados que viajan a nivel mundial, las repercusiones para los clientes, la ciberseguridad, los impuestos, las nóminas y las recompensas. El objetivo final es un índice de riesgo calculado.

2. Definir los escenarios de crisis

Identificar los escenarios de crisis de mejor a peor caso, diseñados para poner a prueba la capacidad de su operación para manejar la disrupción y evaluar la severidad del impacto de las brechas actuales utilizando los hallazgos y datos de la evaluación de riesgos.

3. Identificar las carencias de la fuerza laboral

Identifique las funciones comerciales esenciales, los activos de alto valor, los trabajos o funciones esenciales y los elementos críticos dentro de la cadena de suministros. Activar las políticas y protocolos de gestión de crisis existentes en cada escenario de disrupción para identificar las fallas dentro del modelo de fuerza laboral actual, incluyendo los impactos cualitativos y cuantitativos.

4. Desarrollar una respuesta potencial

Definir los posibles desencadenantes de la respuesta para prevenir el impacto de la crisis o permitir una respuesta ágil para mitigar las repercusiones teniendo en cuenta los factores relacionados con las personas, los procesos y la tecnología.

5. Probar una potencial respuesta

Ejecutar una simulación de escenarios de crisis — en particular el trabajo masivo a distancia — para comprobar la eficacia de las respuestas potenciales definidas para validar la eficacia frente a los criterios de éxito establecidos.

6. Crear un caso de negocio de intervención

Elaborar un estudio de viabilidad de la intervención de resiliencia para poner en práctica desencadenantes validados de la respuesta a la crisis, incluidos los requisitos, las soluciones y la propuesta de valor.

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Capítulo 2

Evaluar el riesgo para los empleados que viajan local y mundialmente

A continuación se detallan los criterios que le ayudarán a evaluar el riesgo y el impacto de la crisis en su gente.

Como parte del enfoque inmediato en la continuidad, las organizaciones necesitan medir el impacto de COVID-19 en la fuerza laboral. Empezar por identificar rápidamente qué empleados viajan, tanto a nivel local como mundial, y luego determinen si han estado en o cerca de los puntos críticos conocidos de la pandemia por cualquier motivo.

  • Identificar a los empleados que viajan a nivel mundial (incluidos los asignados, los trabajadores eventuales y los que viajan por negocios a nivel mundial) y a los familiares que los acompañan y que se encuentran en un lugar de riesgo o que han entrado recientemente en él, ya sea en tránsito o como destino final.
  • Considerar el impacto de la inmigración en los afectados por un brote en los lugares visitados. Es posible que las personas necesiten ser puestas en cuarentena o alojadas en un lugar seguro y que corran el riesgo de que la inmigración involuntaria "se prolongue", incluso antes de ser trasladadas a su casa o a un tercer país.
  • Reunir información exhaustiva sobre todos los empleados actuales que viajan a nivel mundial, los viajeros en tránsito y los familiares que los acompañan en los lugares de crisis y en los alrededores.

A continuación, evaluar el impacto de la crisis para los que viajan por del mundo.

  • Evaluar el impacto en cada empleado que viaja a nivel mundial y en cualquier miembro de la familia que lo acompañe.
  • Realizar una evaluación del riesgo de crisis en función de sus circunstancias individuales.
  • Revisar la situación de inmigración de cada empleado que viaja a nivel mundial y de los familiares que lo acompañen, incluida la situación de los visados en la ubicación actual; la situación de otros visados que se tengan; y los pasaportes que se tengan, incluida su fecha de caducidad, su ubicación física y su validez.
  • Identificar cualquier impedimento o restricción para viajar, reubicarse o trabajar a distancia en el lugar.
  • Considerar cualquier barrera física, permisos de salida, prohibiciones de vuelo, prohibiciones reglamentarias y otras restricciones legales.
  • Evaluar el impacto de la reubicación y las necesidades de infraestructura.
  • Considerar los costos, cualquier impacto en las operaciones, cualquier obligación contractual (incluidos los casos de fuerza mayor) y el cumplimiento de los requisitos legales, al tiempo que evalúa el asesoramiento jurídico adecuado en cada etapa.

Y finalmente, desarrollar un plan de acción que aborde las restricciones de viaje y los periodos de aislamiento actuales y futuros.

  • En los casos en que los periodos de aislamiento no estén todavía en vigor, preparar lineamientos para trabajar en cada lugar y para viajar entre los sitios y oficinas, incluyendo protocolos de visita y de reunión, visitando otros lugares y eventos.
  • Preparar la estrategia de cierre.
  • Considerar las medidas de protección y los requisitos de infraestructura apropiados.
  • Determinar las medidas para cada empleado que viaja a nivel mundial y los familiares que lo acompañen.
  • Entender las restricciones de trabajo a distancia donde los viajeros de negocios pueden estar y cualquier política flexible del gobierno con respecto a COVID-19.
  • Evaluar el riesgo y el posible impacto para determinar las medidas y prioridades de respuesta:
    • Evaluación del riesgo de crisis en el lugar
    • Circunstancias personales/únicas de los individuos y cualquier factor de riesgo elevado
    • Situación de los visados y/o permisos de trabajo y la oportunidad de viajar de cada individuo
    • Impedimentos para viajar
    • Capacidad de hacer una solicitud de inmigración en medio de los cierres de los departamentos gubernamentales y cualquier política gubernamental flexible hacia una "estancia prolongada"
  • Utilice estas evaluaciones para tomar decisiones comerciales informadas y para elaborar planes de acción con prioridades.
A medida que aumenten los cierres durante el período de aislamiento, los riesgos serán mayores para los empleados que viajan a nivel mundial y que entran o transitan por países en los que no tienen derechos de residencia permanente y a los que se les podría denegar la entrada.
Seema Farazi
EY EMEIA COVID-19 Leader
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Capítulo 3

Proteger la fuerza laboral

Aquí hay tres áreas de enfoque para las organizaciones que buscan asegurar la salud y el bienestar de los empleados.

En esta época de crisis, es importante centrarse en el entorno general, la comunicación y el bienestar de los empleados. En tiempos de disrupción de los negocios, el liderazgo y la comunicación son claves.

Medio Ambiente

Asegurarse de que todos los lugares de trabajo sigan las directrices de las autoridades locales sobre la gestión de la salud y la seguridad en los lugares, en las oficinas, mientras se viaja y mientras se trabaja a distancia. Supervisar los impactos en la tecnología debido al aumento del trabajo a distancia; cuando sea necesario, aumentar el apoyo y la provisión de apoyo y equipo de IT. Revisar el entorno de los empleados para los diferentes segmentos de empleados, asegurando la inclusión de los empleados que no tienen la opción de trabajar a distancia.

Comunicación

Alinear sus canales de comunicación a nivel mundial, regional y local, permitiendo al mismo tiempo la flexibilidad, la evolución de las actualizaciones y la mensajería. Revise los medios de comunicación para asegurarse de que todos los empleados y los stakeholders pertinentes – contratistas, proveedores, consultores, clientes y consumidores – están incluidos. Proporcionar orientación sobre formas alternativas de trabajo, protegiendo al mismo tiempo la productividad, el rendimiento y la seguridad de cada lugar de trabajo. Revise su orientación sobre la seguridad de los datos. Para aquellos que no pueden trabajar desde casa, discuta modelos de entrega flexibles y adaptables y arreglos de trabajo alternativos a corto plazo.

Bienestar de los empleados

Asegurarse de que los empleados sepan dónde encontrar información, orientación y apoyo, reconociendo los posibles efectos en su bienestar físico, emocional y financiero. Alentar a los empleados a que sigan centrándose en el autodesarrollo y el aprendizaje, manteniendo la conectividad con sus colegas y trabajando en equipo al tiempo que dan prioridad a los compromisos con la familia y la comunidad. Establecer canales y foros de comunicación que permitan a los empleados expresar sus preocupaciones, ser escuchados y resolver sus problemas más apremiantes. Empezar con el tono correcto desde arriba y asegurarse de que se abordan y eliminan los prejuicios y el sesgo inconsciente.

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Capítulo 4

Incentivar a la gente

Estos pasos ayudarán a su fuerza laboral a mantener la productividad a través del trabajo remoto extendido a escala.

Es probable que las prohibiciones de viajar, las cuarentenas colectivas y autónomas, los cierres de empresas y las implicaciones relacionadas con el cuidado de niños y personas mayores den lugar a períodos prolongados en que la continuidad de las actividades y la productividad dependerán de formas de trabajo alternativas, inclusivas y flexibles.

La transición al trabajo a distancia a escala implica tres etapas: preparación, ejecución y experimentación.

1. Preparación

¿Está la organización preparada para el trabajo a distancia a escala? Empezar con una evaluación rápida del impacto en las personas, con jefes de equipo y funciones de apoyo, así como con pistas de habilitación para el trabajo a distancia. Luego:

  • Identificar y realizar una evaluación de impacto para cada segmento de empleados (por ejemplo, funciones, turnos, atención al cliente, operaciones); acordar las necesidades y prioridades de cada grupo.
  • Probar el trabajo a distancia con los gerentes de línea y los equipos de empleados para adaptarse y ganar aceptación.
  • Priorizar los proyectos y otros trabajos en equipo junto con los requisitos del negocio principal.
  • Ejecuta sesiones de preparación de equipos dedicados que:
    • Establecer las reglas del camino del equipo y llamar a las formas de trabajo, expectativas, preocupaciones o riesgos y oportunidades.
    • Pruebe la tecnología o las herramientas y las formas de trabajar antes de la implementación a distancia, si es posible. Identificar a los que pueden ser confiables como expertos.
    • Trazar los turnos y patrones de trabajo y acordar las formas de perfeccionarlos a medida que el equipo aprende de la experiencia. Asegúrate de incluir la experiencia personal (el cuidado de uno mismo y de los demás, las redes de apoyo personal) como un factor en tu pensamiento.
  • Para trabajos o resultados críticos, considere un ejercicio de tablero o juego de roles para proyectar una situación que haya fracasado o una situación en vías de fracaso y trabaje retrospectivamente sobre cómo evitar que esas cosas sucedan.
  • Usar un estilo tone at the top en el que los líderes empiecen a referirse y a usar herramientas, aplicaciones y canales de trabajo con antelación para elevar el perfil de lo que está por venir.
  • Evaluar los riesgos asociados en torno a los impuestos, la nómina, las recompensas y la ciberseguridad.
  • Aplicar medidas especiales para los equipos funcionales y operativos.
Dos padres muestran a su hija un reflejo

2. Ejecución

A medida que el plan se vaya haciendo realidad, las organizaciones y su gente tendrán que aprender y adaptarse.

  • Aclarar y priorizar el trabajo, eliminando los elementos no esenciales.
  • Adoptar el equilibrio adecuado de las horas de trabajo, teniendo en cuenta los compromisos personales.
  • Contactarse con los empleados a través de reuniones de equipo y uno a uno.
  • Las preguntas que hay que hacerse: ¿Qué permanece inalterado, qué está cambiando y cuál es el impacto?

La seguridad y el bienestar son primordiales. Las organizaciones deben ofrecer orientación sobre el trabajo seguro a distancia y la evaluación de riesgos, y alentar a los empleados a utilizar el tiempo que dedicaban a los traslados hacia la oficina en su desarrollo personal y su bienestar.

Los ejecutivos deben centrarse en el estilo tone from the top, lo que tendrá un enorme impacto positivo en términos de productividad, atención y compromiso. Y deben permitir a sus empleados expresar preocupaciones más amplias, así como cuestiones laborales específicas.

3. Experimentación

Una vez que la organización ha establecido un ritmo de trabajo, es hora de afinar las nuevas formas de trabajo.

  • Asegurarse de que haya un aprendizaje regular y un intercambio de conocimientos sobre el uso de herramientas y aplicaciones remotas, dirigido siempre que sea posible por los líderes de los pares o por las personas clave del equipo.
  • Identificar y asignar funciones de equipo para apoyar la forma en que se produce y comparte el trabajo. Desarrollar protocolos para apoyar la orientación de los nuevos contratados, la comprensión de los requisitos de desempeño y las estrategias para minimizar los problemas no deseados.
  • Dar permiso expreso para experimentar y celebrar a las personas que intentan cosas diferentes para mejorar el trabajo, el compromiso de los empleados y los resultados.
  • Encuentra tiempo para reunir a la gente virtualmente con los líderes para mantener la cultura y la conectividad.
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Capítulo 5

Mantener la capacidad y la habilidad

Al administrar los costos ahora, puede ayudar a proteger la resiliencia y la capacidad de transformación de la organización.

Equilibrar el costo a corto plazo, particularmente en tiempos turbulentos, es fundamental para proteger la estrategia a largo plazo. El impacto se sentirá en torno a la reducción de los ingresos debido a la disrupción de la cadena de suministros y las compras de los clientes, el aumento del costo y la pérdida de productividad debido a las ausencias, las restricciones de viaje y las cuarentenas obligatorias, las ausencias de la fuerza laboral debido a los cierres de escuelas a largo plazo, y los picos inesperados en los costos de la atención de la salud.

No somos resilientes cuando:

  • Los costos de la fuerza laboral no son visibles
  • La mezcla de la fuerza laboral no es deliberada
  • Hay brechas en la tecnología y el proceso para permitir el trabajo remoto y automatizado
  • La fuerza laboral no puede ajustarse a condiciones dinámicas
  • Los empleados se enfrentan a la ruina financiera por las ausencias o los costos de la atención sanitaria

Somos resilientes cuando:

  • Entendemos los siete impulsores del costo de la fuerza laboral
  • Tenemos la capacidad de remezclar el personal
  • Los costos de la fuerza laboral son visibles
  • Implementamos el talento virtual y aprovechamos la automatización inteligente
  • Tenemos una cultura ágil y flexible
  • Los empleados tienen las herramientas y los medios financieros necesarios para hacer frente a lo inesperado

Dada la creciente complejidad y los múltiples factores que intervienen en la estrategia de la fuerza laboral, una visión a más largo plazo del probable impacto de la volatilidad del mercado, además de los resultados de las múltiples estrategias de intervención, exigirá un enfoque de planificación de la fuerza laboral más sólido y cuantitativo.

A fin de ofrecer una visión completa de la capacidad de recuperación de la fuerza laboral, deben considerarse los cuatro pilares fundamentales de la planificación y optimización de la fuerza laboral, a saber, la capacidad, el costo y la composición (o las cuatro C).

Capacidad

Anticipar el tamaño de la fuerza laboral futuro requiere que las organizaciones consideren el impacto potencial de la utilización de la tecnología digital, como la automatización, en las funciones existentes y, al mismo tiempo, que redistribuyan estratégicamente los trabajadores asignados en otra locación.

Costo

A fin de seguir siendo competitivos en vista de las continuas disrupciones y generar valor para el negocio, es imperativo gestionar los costos. Es fundamental tener la combinación y el número de trabajadores adecuados en el lugar correcto. Considere cómo el impacto económico de la crisis puede alterar las políticas de recompensa y retención.

Capacidad

La mejor manera de preparar a la futura fuerza laboral es entender los futuros requisitos de habilidades de la organización. Esto es fundamental para los trabajadores actuales, ya que a medida que los roles evolucionan, necesitarán adquirir nuevas habilidades.

Composición

Para conseguir habilidades críticas que puedan implementarse rápidamente en toda la empresa, las organizaciones deben aprovechar el ecosistema de talentos más amplio. Esto es impulsado por la escasez de habilidades, la aparición de nuevas plataformas de talento y el cambio de expectativas generacionales.

Resumen

El brote mundial de COVID-19 presenta importantes desafíos para la fuerza laboral de una organización. Al poner a las personas en primer lugar, crear seguridad y posibilitar nuevas formas de trabajo, las empresas pueden atravesar este período altamente disruptivo y emerger más fuertes y resilientes en el largo plazo.

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