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Daimler AG llevó a cabo desinversiones estratégicas y la transformación de su back-office con EY-Parthenon.
The better the question
Daimler AG necesitaba transformar su empresa a nivel global para preparar a sus divisiones para el futuro.
A lo largo de sus 130 años de historia, el movimiento y el cambio han sido una parte inevitable del negocio de Daimler AG. Como uno de los mayores fabricantes de automóviles y vehículos comerciales del mundo, su capacidad para sortear con éxito los acontecimientos de más de un siglo es testimonio de su previsión y capacidad de transformación.
Los retos y tendencias actuales en la industria del automóvil y en otros sectores hicieron necesario un cambio fundamental en Daimler una vez más. Desde el aumento de la conectividad y los nuevos servicios de movilidad, hasta la evolución de las expectativas de los clientes y la creciente competencia de los grupos tecnológicos, Daimler comprendió que necesitaba ampliar sus límites y aprovechó estratégicamente las desinversiones para competir eficazmente en un entorno altamente dinámico.
En 2018, Daimler (ahora conocida como Mercedes-Benz Group AG y Daimler Truck AG) se embarcó en una escisión de sus principales unidades de negocio para crear finalmente divisiones legalmente independientes bajo el paraguas de Daimler AG. Para posicionar a Daimler de forma más eficaz y reforzar su estructura corporativa, la empresa decidió agrupar ciertas unidades. Mercedes-Benz Cars y Mercedes-Benz Vans agruparon sus actividades bajo Mercedes-Benz AG y, por separado, Daimler Trucks y Daimler Buses se unieron bajo Daimler Truck AG. Daimler Financial Services AG y el negocio de movilidad se vieron impulsados al pasar a formar parte del grupo Daimler Financial Services.
La nueva estructura pretendía permitir a cada unidad reaccionar rápidamente y con mayor agilidad a los cambios fundamentales del mercado. También fomentó un mayor espíritu empresarial y proporcionó a cada división la capacidad de aprovechar rápidamente las nuevas oportunidades del mercado. Los altos dirigentes querían aumentar el atractivo de la empresa en los mercados de capitales.
Como resultado de la transformación, automóviles y furgonetas, camiones y autobuses, y servicios financieros y movilidad, se separaron en sus propias entidades jurídicas, actuando Daimler AG como su como su compañía holding. Esta estructura permitió una flexibilidad futura y la posibilidad de preparar cualquiera de estas nuevas entidades del grupo para el mercado de capitales. Más tarde, se decidió y se llevó a cabo la escisión de Daimler Truck.
Sin embargo, llegar a ese punto requería la transformación de una organización global con procesos empresariales, operaciones y miles de empleados bien establecidos. En la práctica, esto supuso la reorganización de cientos de estructuras jurídicas en 65 países y la coordinación de innumerables piezas móviles. En conjunto, sería la mayor transformación jamás emprendida por la empresa en términos de escala, impacto y su efecto en cada función.
Daimler reconoció la complejidad de embarcarse en un programa de transformación de esta envergadura y decidió buscar el apoyo de un asesor externo que pudiera aportar experiencia y conocimientos especializados en estrategia, operaciones, finanzas, cultura, tecnología e innovación. Fundamentalmente, Daimler quería un asesor que pudiera integrarse perfectamente en la empresa y trabajar con todas las partes —tanto internas como externas— como un único equipo de transformación global.
Según Tim Zech, Director Global de Impuestos de Mercedes-Benz Group AG, la larga historia de Daimler con EY-Parthenon fue un factor decisivo a la hora de incorporar al equipo. "Estábamos muy familiarizados con la forma de trabajar de los equipos EY-Parthenon. Su sistema central de gestión de cuentas nos permitió trabajar con unos pocos responsables clave, creando un proceso muy ágil y flexible", afirma Zech.
Además, la confianza era un requisito fundamental. "Era crucial contar con un asesor que no sólo entendiera nuestro negocio, sino que también comprendiera nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y cómo nos gusta colaborar", afirma Dominik Wellmann, responsable de Impuestos Nacionales y Transformación del Grupo Mercedes-Benz AG.
Daimler reconoció que la combinación de las capacidades globales de EY-Parthenon, su mentalidad y cultura similares la convertían en la organización adecuada para ayudar a transformar y reorganizar la organización.
The better the answer
Trabajar globalmente ayudó a garantizar la transformación local mediante la reestructuración corporativa.
Cómo EY-Parthenon puede ayudar
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Leer másLos equipos de EY-Parthenon actuaron como asesores principales en la reestructuración de Daimler durante más de dos años, con más de 500 personas trabajando en todo el mundo en todas las líneas de servicio. Las aplicaciones de software basadas en inteligencia artificial (IA), la tecnología analítica y las plataformas digitales dedicadas ayudaron a los equipos a manejar la carga y hacer realidad la reestructuración y las subsiguientes escisiones. El programa fue dirigido por Daimler, con el equipo principal con sede en Alemania. Este equipo de Daimler contó principalmente con el apoyo de los equipos globales de EY-Parthenon, siendo el equipo de EY-Parthenon en Alemania el que asumió el liderazgo.
Esta configuración global significaba que los equipos de EY-Parthenon podían ayudar a Daimler a orquestar varias corrientes de trabajo en todo momento. Desde el principio, unos procesos organizativos sólidos con seguimiento e informes internos fueron esenciales para poner de relieve los riesgos potenciales en cada etapa de la reestructuración.
Durante este periodo, una de las consideraciones clave de Daimler estaba relacionada con la forma en que la reestructuración afectaría a las obligaciones fiscales de Daimler en las distintas jurisdicciones. "Una de las razones por las que los equipos de Daimler y EY-Parthenon se centraron tanto en los impuestos fue por el efecto dominó de cambiar la estructura de Daimler dentro de cada jurisdicción", explica Zech. "Necesitábamos apoyo especializado para asegurarnos de que no se cometían errores y una comunicación constante con las distintas autoridades fiscales locales y nacionales. Además, cualquier medida adoptada por el equipo de impuestos debía ajustarse plenamente a los intereses de los departamentos jurídico y contable y de la empresa en general".
El equipo también tuvo que lidiar con el hecho de que la legislación fiscal cambió en algunas jurisdicciones en el transcurso de la reestructuración. Esto provocó la preocupación de que Daimler tuviera que sortear consecuencias fiscales inesperadas. La interacción continua entre los equipos interfuncionales significó que una cascada de comunicación e información local y regional ayudó a la organización a mantener el control de su cumplimiento fiscal y evitar consecuencias fiscales negativas, mientras continuaba con la reorganización general.
"Los equipos tenían que asegurarse de que Daimler cumplía en todo momento a nivel mundial con las normas y obligaciones fiscales y legales, al tiempo que ayudaban a garantizar una transformación sin fisuras del negocio en todo el mundo con el proyecto y los equipos operativos, dentro de un plazo determinado", señala Zech. "Necesitábamos un equipo fiscal (de los equipos de Daimler y EY-Parthenon) altamente cualificado y experimentado y que pudiera mantener un alto nivel de motivación para permanecer concentrado durante todo el periodo de tiempo".
La magnitud de la reorganización exigió que Daimler dividiera y transformara una serie de procesos dentro de cada división empresarial. Por ejemplo, la reestructuración requirió el desmantelamiento del sistema informático totalmente integrado de la empresa, que era especialmente importante a efectos fiscales. La empresa necesitaba separar sus sistemas y procesos informáticos para que cada entidad jurídica tuviera su propio sistema operativo. Uno de los primeros pasos que dieron los equipos de Daimler y EY-Parthenon fue un examen completo del panorama de sistemas informáticos de Daimler, la ubicación de los sistemas más relevantes y su importancia.
Dada la relevancia de las IT para cada línea de negocio, esta fase requirió una intensa comunicación entre todos los equipos para asegurarse de que todo el mundo estaba al día. "Necesitábamos informar a IT de las razones explícitas de la reestructuración del sistema de IT existente y de las implicaciones fiscales directas de no hacerlo correctamente", explica Zech. A lo largo de esta fase, las capacidades de los equipos de EY-Parthenon en materia fiscal y tecnológica apoyaron la discusión directa y franca con cada responsable de IT, uniendo a los fiscales y a los informáticos en su comprensión del programa.
"Nuestra plena confianza en el equipo de EY-Parthenon hizo que nos sintiéramos muy cómodos con el equipo interactuando con nuestros clientes potenciales, incluso por su cuenta", afirma Wellmann. "No tener que estar con ellos en cada reunión nos dio más tiempo para ocuparnos de prioridades contrapuestas, dada la complejidad del proyecto". El programa no trataba sólo de bienes, sino aún más de personas. La nueva estructura obligó a reasignar a todos los empleados de Daimler. Acertar en la asignación de los empleados no sólo era vital para el cumplimiento de las obligaciones fiscales, sino igual de importante para garantizar la excelencia operativa del grupo. Sin embargo, la reestructuración de la empresa era un tema muy delicado y abordar las preocupaciones y necesidades de los empleados y sus representantes en todas las fases del proyecto era uno de los principales objetivos de la gestión global del proyecto. "El equipo de EY-Parthenon comprendió lo importante que era para nosotros y nos ayudó a abordar este tema de una forma muy rotunda", afirma Zech.
A lo largo del programa, los equipos de EY-Parthenon desplegaron numerosos recursos para apoyar la función de back-office de Daimler en su evaluación del trabajo crítico y no crítico. Trabajar en estas necesidades rápidamente, con un gran número de recursos, ayudó a garantizar una sólida continuidad del negocio y ayudó a preparar a Daimler para ser testigo de primera mano de los beneficios de una mayor agilidad, flexibilidad y centricidad en el cliente. "Uno de los papeles clave que desempeñaron los equipos de EY-Parthenon fue el de reunir a estas personas, ayudarles a superar retos difíciles y ofrecerles un feedback constructivo continuo para que la reestructuración y la escisión fueran un éxito", afirma Zech.
The better the world works
El último paso fue situar a Daimler en la senda del crecimiento tras la reestructuración corporativa.
Cómo EY-Parthenon puede ayudar
Conoce cómo los equipos de servicios de asesoramiento en M&A de EY-Parthenon pueden ayudar a posibilitar el crecimiento estratégico a través de fusiones y adquisiciones integradas, joint ventures y alianzas.
Leer másLa exitosa creación de tres divisiones legalmente independientes ofreció a Daimler una mayor agilidad, una mayor proximidad al cliente y la capacidad de ser innovadora y crecer. La reestructuración corporativa también situó a Daimler Truck AG en una posición ventajosa para su posible escisión.
"Una de las razones por las que la reestructuración corporativa tuvo tanto éxito fue la comunicación constante entre todos los equipos y las repetidas conversaciones sobre 'por qué' estaba ocurriendo y por qué era tan importante la forma específica de separación prevista", explica Zech. "No explicar esto constantemente durante un periodo de dos años podría haber generado resistencia y tensión en la empresa. Para nosotros era importante contar con el amplio consentimiento de varios stakeholders para el impulso final." En su lugar, se consideró que la comunicación era responsabilidad de todos los líderes —no sólo del equipo de comunicación— y, por tanto, todas las funciones se sintieron reconocidas y escuchadas en temas que iban desde los fiscales y jurídicos hasta los de operaciones y contabilidad. "Descubrimos que ser abiertos y transparentes, incluso en los temas difíciles, nos ayudó mucho durante todo el programa", afirma Wellmann.
En total, los equipos de EY-Parthenon asesoraron en la transformación de más de 800 entidades jurídicas en más de 60 países, abarcando los procesos, empleados, activos, contratos y sistemas de Daimler. Los dedicados profesionales de EY-Parthenon aportaron sus conocimientos y experiencia interdisciplinarias para llevar a cabo el trabajo.
La cultura abierta de los equipos de EY-Parthenon resultó ser una ventaja significativa, dice Zech: "Tenían un gran espíritu de equipo: podíamos confiar plenamente en cualquier cosa en la que estuvieran trabajando, con la confianza y la comprensión de que estaban haciendo todo lo posible por el programa. Por cierto, éste fue también uno de los comentarios más comunes que recibimos de otras partes externas a lo largo del programa."
En última instancia, la reestructuración corporativa de la empresa de 130 años fue un paso vital para garantizar la viabilidad futura de Daimler y ofreció a sus dirigentes un mandato para continuar la transformación en el futuro.
