7 minutos de lectura 25 oct 2019
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¿Cómo las organizaciones globales están reimaginando su enfoque del talento en impuestos y finanzas?

Por

Dave Helmer

EY Global Tax and Finance Operate Leader

Ayudar a las empresas a reimaginar la función de impuestos y finanzas. Orador. Apasionado corredor. Esposo y padre de siete hijos.

7 minutos de lectura 25 oct 2019

Con las crecientes presiones sobre el talento fiscal, ahora es el momento de tener una conversación sobre el diseño de un modelo de talento efectivo.

A medida que fuerzas perturbadoras como la globalización y los avances digitales transforman los negocios, también están remodelando el papel de la función fiscal y financiera, junto con el impulso hacia la transparencia y las reformas legislativas y regulatorias globales. Estas crecientes presiones también están redefiniendo lo que sabemos y esperamos del talento fiscal y financiero.

Para entender mejor cómo las funciones de impuestos y finanzas están reaccionando a las fuerzas perturbadoras, los equipos de EY realizaron una encuesta, Reimaginando la función de impuestos y finanzas con 1.722 organizaciones a nivel mundial, que incluye a 315 de las 500 empresas que cotizan en la bolsa más grandes del mundo.

Su respuesta en torno al talento es clara: las funciones de impuestos y finanzas se enfrentan a un reto importante para encontrar el talento adecuado, incluso para los estándares actuales, y luchan por hacer más con menos, y es uno de los mayores impulsores que llevan a las empresas a replantearse sus funciones de impuestos y finanzas. ¿Cómo cambia esto el rostro del modelo operativo de una organización y la estrategia de talento que lo sustenta?

Nuevas competencias difíciles de encontrar

La interrupción digital significa que la función de impuestos y finanzas necesita profesionales con un profundo conocimiento de las capacidades digitales para mejorar sus habilidades básicas.

La necesidad de talento que entienda la naturaleza técnica de los requisitos de información sigue siendo tan importante como siempre, pero ahora también se necesitan competencias en áreas como la arquitectura de sistemas, el flujo de datos a través de los sistemas de la empresa y las tecnologías para extraer y analizar esos datos, incluyendo la inteligencia artificial y el gobierno de datos.

Por lo tanto, no es sorprendente que un casi unánime 98% de las organizaciones encuestadas estén de acuerdo en que las competencias básicas requeridas del personal financiero y tributario se ampliarán para incluir habilidades tecnológicas y de procesos, además de las habilidades técnicas tradicionales, en los próximos tres años.

Además, el 87% de los encuestados indicaron que no tienen recursos adecuados para identificar, evaluar y responder a la nueva legislación tributaria (por ejemplo, la reforma tributaria de los EE.UU., la erosión de las bases y el desplazamiento de las utilidades (BEPS) y la tributación digital). Las funciones actuales de impuestos y finanzas también necesitan personas que puedan trabajar eficazmente más allá de las fronteras organizativas y geográficas, especialmente a medida que cambian los modelos de negocio. Un fuerte enfoque comercial en torno a la comunicación, la conciencia cultural, la formación de equipos, la negociación y el juicio se ha vuelto cada vez más importante.

Sin embargo, las empresas se enfrentan a un doble golpe: aunque prácticamente todos están de acuerdo en la necesidad de tener personas con nuevas habilidades importantes, también informan abrumadoramente sobre la dificultad de encontrarlas: el 89% de los encuestados en el ámbito de la fiscalidad y las finanzas consideran que es un reto atraer y retener el talento adecuado. No solo escasean las competencias, sino que también puede ser un reto ofrecer una atractiva trayectoria profesional y la formación adecuada a las personas con estas habilidades dentro de una función fiscal y financiera.

Presión para hacer más con menos

Las empresas se enfrentan al reto de encontrar personas con las habilidades adecuadas, pero también a una segunda contracción de talentos. La carga de trabajo para la función de impuestos y finanzas es cada vez mayor, al mismo tiempo que crece la presión para reducir los costos, y el mayor costo para la mayoría de las organizaciones son las personas. La carga de trabajo ha aumentado debido a la explosión virtual de la información electrónica mundial, los requisitos de transparencia y las nuevas normas fiscales mundiales. Sin embargo, a pesar de esa mayor carga, casi todas las organizaciones encuestadas (94%) tienen un plan para reducir el costo de su función tributaria y financiera en los próximos 24 meses, y el 74% espera que esa reducción sea significativa.

Las empresas exitosas están adoptando inversiones en tecnología (por ejemplo, automatización robótica de procesos, centros de entrega global estandarizados y plataformas fiscales) que pueden reducir tanto la carga de trabajo como los costos, al tiempo que liberan talento fiscal para actividades de mayor valor, incluyendo la gestión de riesgos, el análisis y la asociación con unidades de negocio que es más importante que nunca.

Por el contrario, la falta de la tecnología adecuada frena a una organización y a su gente. Muchas empresas todavía tienen sistemas que proporcionan una coherencia, visibilidad y supervisión inadecuadas en un mundo en rápida evolución e interconectado, y grandes equipos que realizan trabajo manual, creando un entorno a menudo caracterizado por un esfuerzo redundante y propenso a los errores.

Un camino hacia adelante

Con las tremendas presiones a las que se enfrentan las funciones tributarias y financieras actuales, el hecho de tratar de mantener el ritmo no es una estrategia exitosa a largo plazo. Para las organizaciones globales, esto significa reimaginar la función de impuestos y finanzas. Están examinando sus actuales modelos operativos objetivo a la luz de sus prioridades en torno a la minimización de costos, la creación de valor y la gestión de riesgos, así como la capacidad del modelo actual para mantenerse en el futuro.

Parte de este proceso consiste en determinar qué y cuáles actividades deben considerarse como "las mejores de su clase". 

Las actividades que se consideran de menor valor o de mejor costo (por ejemplo, cumplimiento de impuestos y recopilación de datos) deben realizarse a un costo mínimo mediante la automatización, la centralización, el abastecimiento desde ubicaciones de menor costo o a través de terceros.

Las actividades de mayor valor y mejor en su clase (por ejemplo, la planificación fiscal y la gestión de controversias) son menos fáciles de automatizar y deben llevarse a cabo con una eficacia y control óptimos, ya sea en la empresa por parte de empleados con la experiencia adecuada o subcontratar a un proveedor externo con ese enfoque.

Encontrar la mezcla adecuada

Una vez que las actividades individuales son designadas como las mejores en su clase o las mejores en costo, las empresas deben decidir cuáles quieren construir internamente y cuáles subcontratar a un proveedor externo.

Las compañías líderes suelen elegir uno de los tres enfoques. La primera opción es reconstruir o transformar la función de impuestos y finanzas existente para llevar a cabo las actividades de mejor costo y mejor en su clase. Esto generalmente incluye la construcción de una nueva plataforma digital, la capacitación o contratación de profesionales con alto conocimiento en tecnología y tributarios que comprendan tanto los impuestos como las nuevas herramientas y la exploración de la creación o expansión de un centro de servicios compartidos. En términos de talento, esta opción puede ser difícil para el personal debido a la escasez de personas con la combinación adecuada de habilidades. Y requiere una vigilancia constante para asegurarse de que las personas, los procesos y la tecnología sigan el ritmo del cambio.

La segunda opción es la externalización de las actividades fiscales y financieras a un tercero que ya ha realizado grandes inversiones en una plataforma tecnológica y una red mundial de personal calificado.

La tercera opción es una mezcla de las dos opciones anteriores, ya que las empresas buscan maximizar la eficacia y el control, al tiempo que reducen el costo total de la función de impuestos y finanzas.

El 84% de los encuestados respondió que ya estaban subcontratando o considerando subcontratar la función de impuestos y finanzas.

En términos de talento, un proveedor externo con la capacidad y la escala adecuadas puede buscar y formar más fácilmente a experimentados en la materia difíciles de encontrar y proporcionar trayectorias profesionales gratificantes, liberando a las empresas de los desafíos de reclutar y retener el talento adecuado.

La externalización del talento también significa que las empresas tienen acceso a él cuando lo necesitan y un modelo de recursos escalable que soporta las necesidades cambiantes. Obtener el talento fiscal adecuado en el momento preciso y a un costo accesible siempre ha sido una tarea difícil, pero nunca más que en la actualidad.

En el nuevo mundo de los impuestos, la externalización ofrece un camino a seguir. Con las presiones sobre el talento fiscal que solo se espera que crezca, ahora es el momento de tener una conversación sobre el diseño de un modelo de talento efectivo para las necesidades del presente y futuro.

Resumen

Con las tremendas presiones a las que se enfrentan las funciones tributarias y financieras actuales, el hecho de tratar de mantener el ritmo no es una estrategia de talento exitosa a largo plazo. Para las organizaciones globales, esto significa reimaginar el enfoque fiscal y financiero de las personas.

Acerca de este artículo

Por

Dave Helmer

EY Global Tax and Finance Operate Leader

Ayudar a las empresas a reimaginar la función de impuestos y finanzas. Orador. Apasionado corredor. Esposo y padre de siete hijos.