Como é que a reimaginação da força de trabalho atual pode ajudar os bancos a moldar o seu futuro?

De acordo com o Inquérito EY 2024 Work Reimagined, a razão número um pela qual os trabalhadores do conhecimento vão para o escritório é um espaço de trabalho concebido para a conetividade social e para gerar resultados positivos. Este é um indicador poderoso da importância do bem-estar para promover a produtividade. Mas como é que isso seria?

Imagine um local de trabalho concebido para inspirar as pessoas a sentirem-se bem e a darem o seu melhor - um ambiente onde as pessoas querem estar porque podem ligar-se facilmente aos colegas. Pense em saber quando os trabalhadores estão mais empenhados e colaborativos e optimize os horários e fluxos de trabalho em função destes ciclos.

Imagine um local de trabalho optimizado para todos, com visibilidade em tempo real do sentimento dos funcionários, adaptando continuamente as políticas e os espaços físicos, um espaço de trabalho com definições personalizadas para assentos ergonómicos e onde o brilho do ecrã, a iluminação e os auscultadores são programados para se adaptarem às necessidades fisiológicas específicas.

Pense em concierges de bem-estar com IA e bots designados pela empresa que vivem com os funcionários nos seus locais de trabalho, reduzindo o risco de esgotamento. Imagine que os analistas que têm estado a trabalhar longas noites (detectadas através de toques no teclado e passagens de crachá) são convidados a fazer pausas periódicas (com avisos para sessões de meditação virtuais e rotinas de alongamento). E se os empregados com saldos de férias pendentes fossem estimulados com ideias de viagens personalizadas?

Dado o espírito de "trabalhar muito, divertir-se muito" do sector bancário, inovações como estas permitem aos trabalhadores equilibrar a saúde e o desempenho, ao mesmo tempo que geram valor para os bancos através de um maior envolvimento e de uma maior produtividade. Também fornecem provas convincentes de que o capital humano é o ativo mais importante do banco e posicionam ainda mais os CHROs como parceiros estratégicos vitais para a obtenção de resultados.  

Pronto para começar?

Primeiros passos concretos para criar uma experiência de trabalho empática:

1. Estabeleça métricas para monitorizar a vitalidade da força de trabalho - medindo a felicidade, a produtividade e a conetividade social de forma transparente e voluntária.
2. Designe um responsável pela inovação no domínio do bem-estar em todo o banco e integre o bem-estar nas estratégias de automatização.
3. Explore os recursos de bem-estar do banco, utilizando soluções de IA para os selecionar e gerir, a pedido, em apoio das necessidades e questões específicas dos funcionários.
4. Pergunte aos empregados o que querem e precisam das suas experiências quotidianas e procure padrões por função, cargo e personalidade.
5. Crie estratégias direcionadas para otimizar a experiência com base em factores críticos (por exemplo, tipos de funções específicas, grupo geracional, perfis de trabalhadores no local e remotos, diferenças geográficas).
6. Lance programas culturais que reforcem a importância do bem-estar e o seu efeito positivo no desempenho da empresa e da equipa.
7. Quantifique o retorno dos investimentos no bem-estar e comunique regularmente os resultados aos líderes empresariais, gestores e trabalhadores.
8. Incentive as reuniões presenciais para os trabalhadores no local (em vez de aceitar videochamadas a partir da secretária) para promover a socialização e a criação de laços através da colaboração em direto.

Imagine um banco a funcionar como um ecossistema de sistemas, onde os silos desaparecem e o trabalho é coordenado entre equipas e funções. Neste ambiente, a conetividade humana impulsiona os resultados empresariais, com os trabalhadores a colaborarem para atingir objectivos específicos, criando valor 24 horas por dia, com o apoio total da propriedade intelectual (PI) do banco. O talento de topo para qualquer tarefa está sempre presente, quer seja ao vivo ou virtual, porque é fácil identificar globalmente o colaborador mais qualificado para participar numa reunião, equipa de projeto ou transação.

Imagine sistemas de inteligência de colmeia que fazem emergir as melhores ideias e perspectivas sobre tópicos relevantes à medida que os trabalhadores idealizam a inovação, analisam questões comerciais e tomam grandes decisões. Em vez de os trabalhadores passarem o tempo a recolher dados manualmente e a preparar relatórios, as melhores ideias do banco estão sempre ao seu alcance e são fornecidas por avatares de IA, exatamente quando as pessoas e as equipas precisam delas. Pense na forma como os fluxos de trabalho orquestrados por algoritmos podem disseminar as melhores práticas nas unidades de negócio e a todos os níveis da organização.

E se os agentes de IA e os gémeos digitais o ajudarem a ver o futuro, testando uma série de cenários muito antes de ser necessário afetar recursos importantes? Imagine passar as configurações de produtos para novas ofertas de criptomoedas por análises regulamentares simuladas? Ou modelar as segmentações óptimas para novos cartões de crédito e projetar com precisão o impacto de novas campanhas de marketing? Ou equipas de bancos de investimento que identificam espaços em branco no mercado muito antes dos concorrentes?

Imagine as possibilidades de centros de capacidades globais em países como a Índia, onde na última década se assistiu a uma mudança no caso comercial, que passou da arbitragem de custos para a criação de valor estratégico. Com a otimização contínua através de ferramentas melhoradas e de um maior acesso à informação, a produtividade e a contribuição dos trabalhadores nestes locais continuará a aumentar.  

As ferramentas avançadas e o maior acesso a activos de dados, recursos empresariais e informações de mercado podem melhorar o trabalho de todos. As ferramentas e plataformas baseadas em IA podem mesmo ajudar os bancos a responder às suas necessidades em termos de competências escassas e talentos de nicho. Em última análise, as operações omniscientes proporcionarão a agilidade de que os bancos necessitam para se manterem à frente da dinâmica do sector em constante mudança.

Pronto para começar?

Primeiros passos concretos para permitir operações omniscientes:

1. Invista em plataformas de gestão do conhecimento que funcionam como a fonte dourada da inteligência organizacional.
2. Redesenhe os trabalhos e os fluxos de trabalho para que possam recorrer continuamente a sistemas de informação centralizados e a plataformas de gestão do conhecimento, em vez de criar infra-estruturas sombra ou localizadas. 
3. Avalie o conjunto de competências dos funcionários para identificar bolsas de especialização, com designações de "mestre de competências" para funcionários e equipas com competências distintas.
4. Invista em programas de aprendizagem que apoiem a tomada de decisões baseadas em dados e aumentem a proficiência na análise, interpretação e gestão de dados.      
5. Explore ferramentas que possam escalar o acesso a conhecimentos e informações (respeitando simultaneamente as limitações da privacidade dos dados) e defina os requisitos para criar estas soluções internamente com parceiros tecnológicos e de automatização. 

Imagine reunir toda a organização em torno de uma visão convincente - onde o porquê da empresa é claro e inspirador. E imagine criar um local de trabalho onde todos os funcionários compreendam o impacto social do seu trabalho e reconheçam como o seu papel específico apoia a missão global.

Imagine uma força de trabalho energizada e motivada por um objetivo partilhado que se reflecte em negócios, ofertas de novos produtos e estratégias empresariais fundamentais. Em que o impacto social, enquanto métrica empresarial, é considerado tão importante como os resultados financeiros para gerar valor para os acionistas.

Pense na forma como o sentimento coletivo dos trabalhadores pode orientar o impacto social dos bancos e as iniciativas de responsabilidade empresarial. E como as novas métricas podem acompanhar não só o desempenho dos resultados, mas também as contribuições para a comunidade, o bem-estar das partes interessadas e os resultados financeiros das pessoas, empresas e comunidades em todo o mundo.

Um objetivo partilhado não só une os colaboradores como também melhora a cultura, especialmente quando os indivíduos conseguem ver como o banco contribui para a economia global e apoia o bem-estar financeiro. O objetivo é essencial para atrair talentos que querem mais do que um salário do seu emprego e que valorizam as oportunidades de causar um impacto positivo. Nos seus esforços de recrutamento, os bancos podem realçar o seu papel como força de crescimento e prosperidade social. 

Pronto para começar?

Primeiros passos concretos para orientar a cultura para resultados responsáveis:

1. Articule uma narrativa clara sobre a forma como o banco serve as partes interessadas e amplie-a através de comunicações internas e externas.
2. Identifique indicadores ambientais, sociais e de governação (ESG) quantificáveis e elabore relatórios rigorosos - incluindo divulgações transparentes, se for caso disso.
3. Certifique-se de que as descrições de funções definem a forma como as funções contribuem para a missão da organização.
4. Conduza uma auscultação social para compreender as causas sociais com as quais os colaboradores se preocupam e, sempre que possível, integre-as nos programas de responsabilidade empresarial.

Reconhecendo a importância dos seus colaboradores, muitos bancos já estão a investir para melhorar a proposta de valor dos colaboradores e enriquecer as suas culturas organizacionais. As prioridades têm sido o bem-estar dos trabalhadores e as disposições de trabalho flexíveis, percursos de carreira mais claros e uma melhoria mais sólida das competências. Alguns estão a consolidar e a aperfeiçoar arquitecturas de funções para criar experiências de carreira ágeis para os seus colaboradores e para aplicar novas técnicas e estratégias de compensação. Outros estão a complementar as métricas padrão de gestão de talentos (por exemplo, envolvimento, produtividade, mobilidade) com novas medidas de inovação de talentos. "Para modernizar verdadeiramente a sua força de trabalho e inovar as suas estratégias de gestão de talentos, os bancos precisam de definir uma visão arrojada do futuro. É assim que podem traduzir uma vantagem de talento em vantagem competitiva e, em última análise, em liderança de mercado", afirma Nigel Moden, Global Banking & Líder do Setor dos Mercados de Capitais.

O EY 2025 Mobility Reimagined Survey sublinha a importância da mobilidade tanto no preenchimento de funções como na promoção de uma força de trabalho mais ágil e reactiva. De acordo com as nossas conclusões, as organizações com funções de mobilidade de pessoas maduras são significativamente mais eficazes na resolução da escassez de talentos a médio prazo e na promoção do crescimento empresarial. Estas funções têm 3,7 vezes mais probabilidades de ajudar as organizações a colmatar as lacunas de talento e 1,8 vezes mais probabilidades de afirmar que a mobilidade ajuda significativamente a impulsionar o crescimento do negócio.

Um estudo adicional da EY confirma a vantagem significativa das funções estratégicas das pessoas: quando os CHROs e as equipas de RH estão totalmente envolvidos com a empresa e dispõem de uma tecnologia forte, os bancos têm 6,5 vezes mais probabilidades de afirmar que a produtividade melhorou significativamente nos últimos dois anos.

Muitos bancos e funções pessoais estão concentrados em desafios imediatos: questões de pessoal, conformidade regulamentar e integração tecnológica. Embora a gestão das questões quotidianas seja importante, também o é investir tempo e recursos para planear o futuro do trabalho. O pensamento arrojado e o planeamento de cenários para vários futuros potenciais, mesmo aqueles que parecem idealistas, são cruciais para o sucesso a longo prazo.

A disrupção tecnológica é fundamental para criar uma vantagem em termos de talento. A prioridade deve ser investir em ferramentas que permitam espaços de trabalho inteligentes e favoráveis à colaboração, que apoiem a rápida implantação de talentos, permitam percursos de carreira fluidos e personalizados e equipem a força de trabalho com a melhor informação e inteligência - aqui e agora, para cada papel, posição e função no banco.

Os maiores benefícios virão da combinação de maior produtividade e maior contribuição de valor. Pode até significar que, apesar de um mercado de talentos dinâmico, em que as mudanças de emprego e de carreira se tornam mais frequentes, os colaboradores permanecem mais tempo no banco porque estão mais empenhados e satisfeitos com a experiência dos colaboradores, o ambiente de trabalho em geral e as oportunidades de crescimento.

A capacitação tecnológica é fundamental, mas não é suficiente para conquistar o futuro do trabalho no sector bancário. As ferramentas mais sofisticadas, os processos baseados em dados e as culturas tecnológicas, quando aliados aos princípios da empatia e da centralidade humana, são a combinação vencedora mais suscetível de produzir uma vantagem competitiva em termos de talento.  

Fazer as perguntas certas

Para começar a seguir o rumo certo a longo prazo, tanto os responsáveis pela função humana como os líderes empresariais do sector bancário devem interrogar-se:

•  Como é que a proposta de valor que oferecemos aos trabalhadores pode tornar-se mais atractiva para todas as gerações de trabalhadores? De que forma é que a nossa experiência de colaborador difere significativamente da que os nossos concorrentes oferecem?
• Em que medida a nossa força de trabalho e o nosso modelo operacional actuais se adaptam ao futuro? Temos as pessoas certas - incluindo contratantes e recursos freelance - a trabalhar da forma certa, no local certo e na altura certa?
• Como é que utilizamos a tecnologia e os dados para aumentar a produtividade dos trabalhadores e minimizar as tarefas aborrecidas? Quais dos nossos casos de utilização de IA melhoram o trabalho e a experiência dos nossos colaboradores?
• O nosso modelo operacional está optimizado para proporcionar os melhores resultados comerciais pelo custo certo? E está estruturado de modo a que as pessoas e as equipas possam contribuir com mais valor e concentrar-se no trabalho certo?
• Estamos a aproveitar os dados da força de trabalho para gerir riscos, prever comportamentos e informar os objectivos de talento?
• Sabemos quais são as competências de que necessitamos no futuro e qual é a nossa referência atual em relação a essas competências?
• Como é que a nossa cultura pode inspirar os nossos colaboradores a darem o seu melhor, a cultivarem a inteligência de risco e a inovarem continuamente?
• Como podemos criar uma força de trabalho de "atletas" capazes de se requalificar rapidamente e de acrescentar valor em novas áreas?