Pessoas a moverem-se através de portais de diferentes formas, num estúdio minimalista com cores vivas
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Poderá a IA avançar em direcção ao valor se as tensões na força de trabalho persistirem?

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  • Kim Billeter

    EY Americas People Advisory Services Leader

  • EY Global

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19 minute read 10 nov. 2025
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IA

Para tirar partido dos investimentos em IA, é necessário dominar as tensões entre o talento e a tecnologia ou arriscar uma queda de produtividade da IA de 40%.

Sumário Executivo

  • A utilização da IA no trabalho está generalizada (88%), mas apenas 28% das organizações colocaram os funcionários em posição de obter um impacto empresarial transformador da IA.
  • A vantagem da IA necessita de um conjunto de ferramentas, de competências e de um investimento na mentalidade, ao mesmo tempo que gere as principais tensões, incluindo a introdução dos seus próprios comportamentos de IA e o desgaste dos talentos.
  • Os líderes constroem o Talent Advantage, destacando-se na saúde do talento, na cultura de aprendizagem e nas recompensas estratégicas que amplificam a excelência da adopção da IA.

Os directores executivos de todos os sectores consideram agora que a inteligência artificial (IA) é essencial e não opcional. No entanto, de acordo com um estudo recente do MIT, apesar de milhares de milhões investidos em inteligência artificial (GenAI), cerca de 95% das organizações referem não obter qualquer retorno mensurável, enquanto apenas cerca de 5% dos pilotes de IA integrados estão a gerar milhões em valor e a demonstrar um impacto significativo em resultados (P&L).1 Isto, apesar dos investimentos substanciais das empresas em IA – segundo um estudo recente da EY nos EUA, cerca de um terço (35%) dos líderes séniores cujas organizações estão a investir em IA antecipa gastar 10 milhões de dólares (US$) ou mais no próximo ano.2  Como observou a Gartner© em março de 2025, "Apesar do entusiasmo em torno da IA, o seu impacto na produtividade tem sido inconsistente, levando ao que alguns descrevem como o paradoxo da produtividade da IA."3

O estudo EY Work Reimagined tem vindo a acompanhar a evolução do trabalho há vários anos. Este ano, com base no nosso trabalho anterior sobre Talent Advantage, concentrámo-nos na IA no local de trabalho - especificamente, porque é que algumas organizações alcançam resultados transformacionais enquanto a maioria vê apenas ganhos modestos. Inquirimos 15.000 trabalhadores e 1.500 empregadores em 29 países e analisámos uma série de medidas de resultados, incluindo a produtividade, a qualidade do trabalho, a tomada de decisões e várias dimensões da experiência de trabalho. Analisámos a forma como os funcionários estão a adoptar a IA e os benefícios no trabalho e comparámos isso com os benefícios que as empresas estão a ver do ponto de vista comercial.

As conclusões do nosso estudo Work Reimagined 2025 revelam a dimensão do desafio. Quase nove em cada 10 funcionários utilizam actualmente a IA no trabalho, mas apenas 28% das organizações estão posicionadas para transformar a implementação da IA em resultados de elevado valor. A nossa investigação mostra porquê: os empregados podem estar a poupar algumas horas aqui e ali, mas nada que altere fundamentalmente a forma como o trabalho é feito ou o desempenho da empresa.

O que é que distingue os 28% de todos os outros? As organizações que alcançaram resultados transformacionais aperfeiçoaram cinco capacidades estratégicas que trabalham em conjunto: ter a abordagem certa para recrutar e reter talentos; impulsionar a adopção de IA em escala; construir a aprendizagem contínua nas operações diárias; reformular a cultura e as normas do local de trabalho; e alinhar as recompensas com novos comportamentos e resultados.

O investimento em IA, por si só, não é suficiente. Quando as novas tecnologias assentam em bases de talento frágeis - cultura fraca, aprendizagem insuficiente, recompensas desalinhadas - os benefícios da produtividade sofrem um atraso superior a 40%.

Criar a Vantagem do Talento requer cinco dimensões-chave


Evening commute with office workers and business people passing a LED illuminated viaduct at La Defense business district in Paris, France.
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Capítulo 1

Como impulsionar a vantagem da IA - e porque é que isso não é suficiente

A adopção generalizada esconde uma utilização superficial e bases de talento frágeis.

A utilização da IA no trabalho por parte dos funcionários está agora generalizada, com 88% dos inquiridos a afirmarem que utilizam a IA no trabalho até certo ponto e 37% utilizam-na diariamente. A utilização varia entre 80% dos trabalhadores essenciais e 94% dos trabalhadores do conhecimento, com uma adopção quase universal entre líderes e gestores.


How EY can Help

Tenha em conta a diferença de maturidade

No entanto, esta adopção superficial esconde um problema mais profundo. Enquanto a maioria dos trabalhadores utiliza a IA para tarefas básicas como a pesquisa de informação (54%) ou o resumo de documentos (38%), apenas 5% se qualificam como utilizadores avançados que combinam várias ferramentas para desbloquear cerca de um dia e meio de produtividade adicional por semana. Os utilizadores avançados extraem muito mais valor, utilizando a IA como um parceiro de pensamento e não como uma simples ferramenta.
 

Conjuntos de competências, conjuntos de ferramentas e mentalidades impulsionam a vantagem da IA

O que determina esta diferença entre a adopção básica da IA e a verdadeira excelência na adopção da IA é um modelo a que chamamos a Vantagem da IA. Analisámos mais de 15 variáveis no nosso conjunto de dados de 15.000 funcionários para compreender o que alimenta os funcionários que vêem mais valor na adopção da IA no trabalho, uma medida de sucesso de adopção de 0-100 que examina as horas medianas desbloqueadas por funcionário por semana como uma variável de resultado. Descobrimos que três factores interligados - conjunto de competências, conjunto de ferramentas e mentalidade - impulsionam esta vantagem da IA.
 

Os conjuntos de competências desbloqueiam a produtividade

Não é de surpreender que a formação em IA seja a chave do sucesso, representando quase 50% da pontuação AI Advantage. Os trabalhadores com 81 ou mais horas de formação em IA por ano poupam 14 horas por semana, em comparação com apenas 3 horas para os que têm menos de 4 horas de formação. No entanto, apenas 12% dos funcionários inquiridos receberam este nível de formação nos últimos 12 meses, o que explica a razão pela qual a pontuação global do valor de adopção da IA se situa apenas em 34 em 100. A proficiência dos gestores também desempenha um papel crucial - os trabalhadores que confiam que os seus gestores sabem como utilizar a IA de forma eficaz obtêm melhores resultados. No entanto, o problema é que estes trabalhadores altamente qualificados têm também 55% mais probabilidades de sair. Os empregadores precisam de alinhar a proposta de valor para os trabalhadores com as competências mais procuradas no mercado. É fundamental garantir o acesso contínuo à tecnologia mais recente, bem como oportunidades para traduzir as competências em opções de carreira.
 

Os conjuntos de ferramentas proporcionam as ferramentas certas para a função certa e são claramente protegidos

As ferramentas de IA corretas são importantes, e os funcionários que afirmam que as suas ferramentas de IA são adaptadas à sua função específica também demonstram um valor de adopção significativamente mais elevado. No entanto, paralelamente, os funcionários mais apaixonados pelo potencial da IA também estão a tomar o assunto nas suas próprias mãos, com 23% a 58% dos funcionários a trazerem a sua própria IA para o trabalho e até a pagarem as suas próprias subscrições. Além disso, existe uma pressão substancial para o desempenho, com 64% dos empregados a percecionar um aumento da carga de trabalho nos últimos 12 meses e 38% a recear a perda de emprego sem substituição. Um novo estudo de Harvard concorda que alguns destes receios podem ser válidos, com as funções dos trabalhadores juniores, em particular, a diminuírem drasticamente desde 2023.4 Isto torna ainda mais crítico fornecer aos empregados o conjunto de ferramentas correcto e criar as protecções adequadas para a utilização de ferramentas pessoais.


A mentalidade torna-se o novo multiplicador

A mentalidade impulsiona a adopção. Ter objectivos ou incentivos formais para adotar a IA, juntamente com o envolvimento em programas organizacionais de IA, está fortemente correlacionado com a poupança de tempo e com resultados positivos. As organizações líderes estão a formalizar cada vez mais os objectivos empresariais e individuais para adoptar e dimensionar a IA e os agentes. Estão a associar programas de melhoria de competências a investimentos na cultura, liderança e envolvimento para alterar comportamentos e gerar impacto. Quando os funcionários vêem a adopção da IA como parte das suas expectativas de desempenho e da cultura organizacional, empenham-se mais profundamente. Os empregadores com Talent Advantage têm 63% que referem que a cultura é significativamente melhor do que há 12 meses, contra 22% no grupo Talent Middle e 3% no grupo Disadvantage.

As organizações que criam uma vantagem de IA enfrentam novas tensões

No entanto, acertar nestes factores é necessário, mas não suficiente. As organizações que criam uma vantagem de IA enfrentam novas tensões que podem anular os ganhos de produtividade. Para colmatar o fosso entre o investimento em IA e o impacto tangível, é necessária uma abordagem equilibrada que tenha em conta tanto a capacidade tecnológica como a preparação humana. A Vantagem do Talento - uma estrutura de cinco capacidades estratégicas - pode ajudar a gerir estas tensões. 

Vista aérea de pessoas numa escada em espiral moderna
2

Capítulo 2

Cinco capacidades que permitem obter resultados de IA de elevado valor

Menos de um terço das organizações domina a Vantagem do Talento que torna a transformação duradoura.

As organizações com bases de talento fracas vêem os benefícios de produtividade atrasarem-se em mais de 40% em relação às organizações com o que designámos por Talent Advantage - cinco capacidades estratégicas interligadas que criam as bases para uma transformação sustentável. Apenas 28% das organizações inquiridas demonstram ser fortes em todas as cinco - não como iniciativas separadas, mas como um sistema integrado em que cada capacidade reforça as outras.

1. Saúde e fluxo de talentos

A saúde e o fluxo de talentos são o motor de tudo o resto, medindo as condições gerais de sucesso através da probabilidade de os empregados recomendarem o seu empregador a amigos e familiares. Com base na nossa análise das variáveis que predizem a promoção líquida (medida de 0 a 100 com base na importância auto-reportada pelos empregados sobre o maior efeito no resultado para recomendar a empresa), a pontuação global da Saúde do Talento é de 65 em 100, com a cultura a representar 44%, as recompensas 32% e o desenvolvimento 24%.

Os empregadores Talent Advantage atingem pontuações muito mais elevadas em termos de saúde do talento. Enquanto apenas 20% dos empregados em organizações com desvantagens em termos de talento são susceptíveis de promover a sua empresa como um óptimo local para trabalhar, 89% são susceptíveis de o fazer em organizações com vantagens em termos de talento. Isto cria efeitos de rede - os promotores dos empregados tornam-se ímanes de talentos que atraem mais pessoas com elevado desempenho.

O fluxo de talentos continua a ser fundamental e mesmo os trabalhadores dos sectores e das empresas que promovem mudarão de emprego. Em 2025, a intenção global de se demitir desceu para um mínimo de quatro anos de 29%, em comparação com o pico da "Grande Demissão" de 43%. No entanto, este facto oculta uma dinâmica importante: o salto no emprego continua a ser elevado para os que têm mais aprendizagem de IA, com 45% intenções de desistência entre este grupo que pondera continuamente as oportunidades de carreira e de remuneração internas e externas. O paradoxo, que em geral surge com talentos altamente treinados e de elevado valor - desenvolver capacidades ao mesmo tempo que aumenta o risco de fuga - torna-se uma das tensões críticas que as organizações têm de ultrapassar.  As entidades patronais podem fazer face a este risco assegurando que estes trabalhadores essenciais têm acesso contínuo a tecnologia, oportunidades de carreira e são bem recompensados.


2. Excelência na adopção da IA

A excelência na adoção da IA requer uma utilização frequente e sofisticada da IA com ferramentas específicas para cada função e objectivos estratégicos. As organizações que maximizam o valor da adopção da IA pelos funcionários criam a oportunidade de desbloquear oito a 14 horas por semana de poupança de tempo, à medida que os funcionários aproveitam casos de utilização de maior complexidade. Os seus utilizadores avançados não se limitam a utilizar mais a IA, utilizam-na de forma diferente, tratando-a como um colega, um treinador e um parceiro de pensamento, em vez de uma simples ferramenta de automatização. Os profissionais com melhor desempenho que adoptam esta mentalidade de colaboração obtêm ganhos duas vezes superiores aos dos seus pares.

Como nos apercebemos que a nossa própria ferramenta de IA personalizada, EYQ, acabaria por não conseguir acompanhar o ritmo acelerado do avanço tecnológico, passámos a fornecer também uma versão empresarial alternativa com o GPT-5. Esta flexibilidade permite-nos colocar as necessidades dos funcionários em primeiro lugar, mantendo a segurança e a conformidade.

Joe Depa

EY Global Chief Innovation Officer

No entanto, as organizações precisam de fornecer as ferramentas de IA corretas para que os seus funcionários utilizem a IA. Mesmo com ferramentas adaptadas, devido às pressões para o desempenho, os funcionários tomam muitas vezes as coisas nas suas próprias mãos. Entre 23% e 58% dos trabalhadores trazem a sua própria IA para o trabalho, com variações por sector. Esta "IA sombra" representa um potencial de inovação inexplorado, mas também desafios de governação e segurança que as organizações devem abordar de forma sistemática. "Penso que tem de ser muito claro em relação ao tipo de questões de conformidade que a organização enfrenta como resultado da utilização de algumas destas ferramentas de IA", reconhece Joe Depa, EY Global Chief Innovation Officer. "Como percebemos que a nossa própria ferramenta de IA personalizada, EYQ, acabaria por não ser capaz de acompanhar o ritmo rápido do avanço tecnológico, passámos a fornecer também uma versão empresarial alternativa com o GPT-5. Esta flexibilidade permite-nos colocar as necessidades dos funcionários em primeiro lugar, mantendo a segurança e a conformidade."

3. Aprendizagem e desenvolvimento de capacidades

A aprendizagem e o desenvolvimento de capacidades são o maior fator de previsão do sucesso da IA. Os funcionários que recebem o limite de mais de 81 horas obtêm resultados transformadores. No entanto, níveis mais elevados de formação criam o paradoxo da aprendizagem: os trabalhadores com mais de 80 horas têm 55% mais probabilidades de se despedirem do que a média. A formação avançada torna as competências mais comercializáveis e os mercados externos podem muitas vezes recompensar os conhecimentos especializados em IA mais rapidamente do que os ciclos de promoção internos podem responder.

As organizações Talent Advantage resolvem este problema associando a aprendizagem intensiva a estratégias de retenção e recompensa e ao desenvolvimento de carreiras. Criam mercados internos de talentos, concebem certificações progressivas de competências associadas à permanência no cargo e criam grupos de aprendizagem que desenvolvem redes de pares porque o capital social aumenta a retenção. A proporção de empregados que recebem pelo menos 80 horas de aprendizagem de IA por ano salta de 15% nas organizações com desvantagens em termos de talento para 42% nas organizações com vantagens em termos de talento.


4. Cultura e transformação do local de trabalho

Este tipo de transformação proporciona o ambiente propício à integração da IA. A visão da liderança e o alinhamento cultural são essenciais para uma adopção bem sucedida da IA. As pontuações culturais melhoraram significativamente, com 60% dos funcionários a concordarem que a cultura é significativamente melhor do que há 12 meses, contra 48% em 2021. Os empregadores fizeram progressos no sentido de colmatar as lacunas nas formas de trabalho, permitindo ligações entre equipas e ajudando os trabalhadores a sentirem mais confiança e apoio.

Os empregadores da Talent Advantage superam drasticamente as métricas de cultura, com 63% a relatar que a cultura é significativamente melhor do que há 12 meses, contra apenas 3% dos empregados em organizações Talent Disadvantage. A cultura representa 44% da pontuação da Saúde do Talento, impulsionada por líderes atenciosos, empregadores solidários, gestores capacitados e ligação à equipa. A própria adopção da IA pode reforçar estes elementos culturais quando as organizações a enquadram como uma experiência de aprendizagem em colaboração e não como uma competência técnica individual.

5. Recompensas totais estratégicas

As recompensas totais estratégicas devem ser personalizadas e flexíveis, alinhando-se com a evolução das necessidades dos colaboradores e com as funções impulsionadas pela IA. Ao contrário do que acontecia no passado, em que os empregados se concentravam principalmente nas oportunidades de carreira dentro das suas organizações, os empregados com competências em IA podem facilmente procurar fora a sua próxima função. Estes trabalhadores qualificados estão mais concentrados numa experiência de trabalho com grande tecnologia, flexibilidade e oportunidades de crescimento que lideram o mercado.

As organizações Talent Advantage compreendem que as recompensas são responsáveis por cerca de 32% da saúde do talento e são excelentes em tornar flexíveis as recompensas totais. Metade dos empregadores com Talent Advantage concordam plenamente que as suas recompensas satisfazem as necessidades dos trabalhadores, em comparação com apenas 7% das organizações com Talent Disadvantage. 

Wide overhead shot of business colleagues crossing city street during evening commute
3

Capítulo 3

Navegue pelas cinco tensões críticas para alcançar a Vantagem do Talento

As organizações líderes não evitam as tensões; gerem-nas activamente.

Todas as organizações que procuram obter uma Vantagem em termos de Talento devem prestar atenção a cinco tensões importantes que podem fazer descarrilar o progresso. O segredo está em enfrentar estes desafios, prestando o apoio certo na altura certa e aprendendo à medida que avança. Eis cinco tensões e as principais medidas que os líderes podem tomar.

1. Resolva o dilema aprendizagem-retenção

As mais de 81 horas de formação em IA que impulsionam a excelência na adopção também tornam os funcionários 55% mais propensos a sair. Os trabalhadores com menos de 4 horas de aprendizagem de IA têm 21% intenção de desistir, aumentando para 45% para os que têm 81 ou mais horas. As motivações dos trabalhadores altamente qualificados também mudam. As pessoas com mais de 40 horas dão prioridade às oportunidades de trabalhar com a tecnologia mais recente e a uma maior flexibilidade em relação à remuneração tradicional e à progressão na carreira.

Os líderes enfrentam um dilema: investir pouco na aprendizagem e nunca criar capacidades de IA ou investir fortemente sabendo que isso aumenta o risco de fuga. A resposta está na aprendizagem, na recompensa e na ligação a percursos de carreira à medida que avança - combinando formação intensiva com abordagens de retenção evoluídas que correspondem à forma como os funcionários com competências em IA pensam agora nas suas carreiras. Crie percursos internos que apresentem oportunidades de crescimento e acesso à tecnologia antes de os funcionários procurarem no exterior. Além disso, crie experiências de aprendizagem que também desenvolvam o capital social e as redes de pares, reconhecendo que as relações ancoram as pessoas tanto quanto os papéis. De forma crítica, calibre a estratégia de recompensas totais para refletir o que os trabalhadores qualificados em IA realmente valorizam, incluindo o acesso a tecnologia de ponta, a flexibilidade na forma e no local de trabalho e as oportunidades de desenvolvimento contínuo de competências, e não apenas os aumentos salariais tradicionais.

2. Maximize os ganhos de tempo com a IA

A IA permite poupanças de tempo tangíveis, com os funcionários a registarem uma média de oito horas poupadas por semana. No entanto, muitas organizações têm dificuldade em traduzir estes ganhos de eficiência numa transformação empresarial significativa. As empresas líderes em sectores como a Gestão de Património, Tecnologia e Banca estão a poupar ainda mais tempo (10 a 12 horas por semana), mas a questão crítica mantém-se: como deve esta nova capacidade disponível ser estrategicamente utilizada? O JPMorgan Chase é um exemplo convincente. O banco implementou o LLM Suite - uma ferramenta de IA generativa - em 50 000 funcionários da sua divisão de Gestão de Activos & Wealth Management. A ferramenta realiza um trabalho equivalente ao de um analista de investigação, mas em vez de se limitar a obter ganhos de eficiência, o JPMorgan está a redistribuir estrategicamente a capacidade dos analistas para trabalhos de maior valor: interpretação complexa, consultoria estratégica e relações mais profundas com os clientes.5

A chave para evitar a armadilha da produtividade é ser deliberado sobre onde o tempo poupado é reinvestido e recalibrar a forma como o ROI é medido. Como observa Joe Depa, Director Global de Inovação da EY, "o valor da IA tem três componentes principais: produtividade, qualidade e eficiência. As organizações que se fixam apenas nas horas poupadas perdem dimensões críticas como a melhoria da precisão, a redução das taxas de erro e a melhoria da qualidade da tomada de decisões."


Redesenhe as funções a par da implantação da IA. Determine o que os colaboradores devem deixar de fazer, em que actividades de elevado valor se devem concentrar e como podem elevar as suas contribuições. Estabeleça expectativas claras sobre a afectação das poupanças de tempo entre as iniciativas estratégicas de crescimento e a criação de espaço para a inovação, a aprendizagem e a adaptação. Pense em experimentar esta abordagem numa função e meça a produtividade e as métricas de envolvimento dos trabalhadores. Faça do redesenho de funções uma componente padrão do planeamento da implementação da IA e não uma reflexão tardia. Além disso, crie mecanismos de feedback para aperfeiçoar continuamente a forma como as poupanças de tempo permitidas pela IA se traduzem em trabalho de maior valor, para avaliar mais eficazmente o ROI e permitir ganhos de eficiência que conduzam a uma transformação significativa.

O valor da IA tem três componentes principais: produtividade, qualidade e eficiência. As organizações que se fixam apenas nas horas poupadas perdem dimensões críticas como a melhoria da precisão, a redução das taxas de erro e a melhoria da qualidade da tomada de decisões.

Joe Depa

EY Global Chief Innovation Officer

3. Aborde directamente o fosso entre a ansiedade e a inovação.

Enquanto as organizações lutam para encontrar talentos, 38% dos empregados receiam perder o emprego devido à IA. A mesma percentagem, 38%, preocupa-se com o facto de a dependência excessiva da IA estar a provocar a erosão das competências, dos conhecimentos e da aprendizagem humanos. Este receio coexiste com as exigências de inovação. As organizações precisam que os funcionários experimentem a IA e reimaginem o seu trabalho. No entanto, a ansiedade da força de trabalho cria hesitação, resistência e comportamento defensivo que protege os papéis actuais em vez de os transformar.

Aceite as emoções em vez de as ignorar. Os líderes devem articular uma visão clara da IA que aborde as preocupações da força de trabalho com um compromisso de cima para baixo para gerir as tensões da transformação - o aumento das cargas de trabalho, os receios sobre a segurança do emprego, a ansiedade sobre a obsolescência.

Comunique não só o que a IA vai fazer, mas também o que os humanos vão fazer de mais valioso. Identifique os funcionários cujas funções foram elevadas pela IA e documente as suas histórias. Especificamente, o que mudou e porque é que o seu trabalho é agora mais importante. Partilhe-os através dos canais de comunicação da organização.

Dê voz aos funcionários na forma como a IA é implementada nas suas áreas, permitindo que as pessoas mais próximas do trabalho ajudem a moldar o seu futuro. Além disso, considere a possibilidade de criar programas que desenvolvam novas competências antes de as antigas se tornarem obsoletas, tornando a adaptação contínua a norma.

4. Resolver o desafio da IA sombra

Entre 23% e 58% dos trabalhadores trazem ferramentas de IA pessoais para o trabalho. Sufocar isto mata a inovação, mas ignorá-lo cria pesadelos de segurança, governação e conformidade. As ferramentas empresariais estão atrasadas em relação às experiências de IA dos consumidores e os funcionários não vão esperar pela aprovação quando podem resolver os problemas imediatamente.

Faça um inquérito à sua força de trabalho para perceber que ferramentas pessoais de IA estão a utilizar e porquê e certifique-se de que incentiva a divulgação em vez de a punir. Depois, crie programas de "caixa de areia de IA" que canalizem esta energia para a experimentação governada. Como disse Tyler Buffie, Líder Global de Dados e Estratégia de IA da EY, "os funcionários precisam de tempo e espaço para praticar com as ferramentas de IA, descobrir como podem usá-las e depois aplicá-las aos seus fluxos de trabalho". Dê aos empregados espaço explícito para testar ferramentas pessoais sob parâmetros claros. Acelere a adopção de soluções promissoras pelas empresas para criar uma cadeia de inovação inversa. Transforme os utilizadores sombra de IA em campeões internos e em exploradores de ferramentas. Estabeleça limites claros de governação, definindo simultaneamente "zonas de inovação" para a assunção de riscos controlados.

5. Reforçar a reorganização para combater a fadiga

Cerca de oito em cada 10 empregadores da Talent Advantage já se reorganizaram significativamente devido à IA, mas 74% reconhecem que isto ainda precisa de evoluir. Os líderes devem continuar a mudar para captar o valor da IA, mas a reestruturação constante esgota a força de trabalho. A IA transforma o trabalho a cada trimestre, mas as reorganizações tradicionais demoram 12 a 18 meses.

Para ajudar a lidar com o cansaço da reorganização, crie autonomia para que partes da organização experimentem novas estruturas em ciclos curtos. Atribua funções e responsabilidades claras, delegando adequadamente o poder de decisão. Estabeleça quais as partes da organização que se manterão estáveis e quais as áreas que necessitam de ser transformadas, dando aos empregados a certeza do que não vai mudar. Desenvolva a capacidade de mudança como uma capacidade contínua em vez de tratar cada reorganização como um evento traumático singular.

Mapeie a sua organização em zonas de estabilidade e zonas de transformação e comunique-as claramente. Permita que as pessoas que executam estas experiências tenham autoridade real para tomar decisões sobre a forma como o trabalho é organizado, e não apenas permissão para sugerir alterações que exigem aprovações intermináveis.

Defina o futuro da IA e da força de trabalho com confiança

Apenas 28% das organizações alcançaram o Talent Advantage, que permite obter resultados transformacionais. Os restantes 72% têm uma escolha: tornarem-se seguidores rápidos que desenvolvem rapidamente as cinco capacidades enquanto navegam nas tensões ou ficarem mais para trás à medida que o fosso entre líderes e retardatários aumenta.

Para conseguir a combinação correcta de cinco capacidades estratégicas e alcançar a Vantagem do Talento, as organizações devem orquestrar prioridades concorrentes: aprendizagem e retenção, inovação e segurança, necessidades globais e locais de talento, visão centralizada e execução distribuída. Isto exige excelência sistemática, e não esforços individuais heroicos.

A Talent Advantage é importante porque prevê não só a produtividade, mas também a possibilidade de as organizações atingirem objectivos estratégicos para além da produtividade, incluindo um melhor desempenho, uma melhor tomada de decisões, um melhor bem-estar e cultura dos colaboradores. Num ambiente empresarial em rápida mutação, em que uma força de trabalho adaptável e resiliente é essencial, as organizações com Talent Advantage têm a oportunidade de procurar um crescimento ambicioso enquanto gerem as inevitáveis tensões de talento. Os que não o fazem ficam presos à optimização dos processos existentes enquanto os concorrentes reimaginam os modelos de negócio.

A vantagem sustentável na era da IA depende da combinação da capacidade de construir bases humanas sólidas e tecnologia avançada. Não há dúvida de que a IA irá transformar o sector e a força de trabalho de uma organização. Irá fazê-lo. A questão é saber se as organizações vão moldar a sua transformação - ou reagir a ela.

As cinco capacidades fornecem-lhe o que deve construir. As cinco tensões revelam os desafios que as organizações terão de enfrentar. Os 28% que alcançaram a Talent Advantage provam que é possível. A questão que se coloca agora é: será que a sua organização vai desenvolver a excelência sistemática necessária para se juntar a eles?

Pode escrevê-lo, ou pode ler sobre ele. A escolha é sua.


Resumo

O inquérito 2025 Work Reimagined revela que, embora 88% dos colaboradores utilizem IA, apenas 28% das organizações alcançam resultados transformacionais. Qual é a diferença? Estes líderes não escolhem entre a IA e as pessoas - orquestram cinco capacidades estratégicas para se amplificarem mutuamente, ao mesmo tempo que se inclinam para as tensões que todos os outros evitam: a aprendizagem que conduz ao risco de retenção, a produtividade que aumenta a carga de trabalho, a inovação que provoca ansiedade. A vantagem sustentável exige tanto tecnologia avançada como bases humanas sólidas, não uma ou outra.

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