Проведенное EY исследование «Как вы добиваетесь действительно интеллектуальной автоматизации?» показало, что использование автоматизации позволяет высвободить до 29% времени, затрачиваемого сейчас на выполнение самых простых административных задач HR-службы. В этом контексте влияние «человеческого фактора» на результаты бизнеса и создание долгосрочной ценности не вызывает сомнений.
Цифровизация HR-службы на сегодняшний день является тем решением, с помощью которого компании могут совершить коренной перелом в бизнесе, при условии ее грамотного внедрения. Стремительный темп инноваций и стабильность проверенных временем и практикой программных продуктов, используемых HR-службами, радикально меняют традиционные походы к «работе с персоналом».
Максимально используя интегрированные облачные решения и все формы интеллектуальной автоматизации, руководители HR-служб берут под контроль свою судьбу и закладывают основу для устранения слабых с кадровой точки зрения мест в цепочке создания стоимости. При этом самые продвинутые из них стремятся внести вклад не только в выручку и итоговую чистую прибыль своей компании, но и на всех промежуточных этапах создания стоимости. Решающую роль в раскрытии потенциала службы играет продуманный подход к построению ее организационной модели.
В рамках интегрированной и горизонтально структурированной организационной модели основной бизнес, сотрудники и HR-служба совместно несут ответственность за результаты деятельности компании. Однако достичь эффекта от горизонтальной модели невозможно без существенных изменений в парадигме предоставления HR-услуг. На практике операционная модель на базе цифровых технологий формируется по восьми направлениям.
1. Внедрение цифровых решений
Сегодня с помощью цифровых решений выполняется до 40% работы, которую ранее делали специалисты кадровой службы. Такой результат был достигнут благодаря инвестициям в облачные технологии и внедрению интеллектуальной автоматизации во всех HR-службах.
Как руководитель глобальной HR-службы, включающей порядка 500 сотрудников, какого эффекта могли бы вы достичь, имея 200 специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на работе, увеличивающей вклад кадровой службы в создание ценности?
2. Автоматизация
Автоматизация может облегчить работу кадровой службы на всех этапах жизненного цикла сотрудника в компании. Но чтобы воспользоваться преимуществами облачных решений, продвинутых инструментов аналитики, машинного обучения, роботизации процессов, искусственного интеллекта и чатботов, необходимо по-новому взглянуть буквально на все HR-процессы – от определения стратегии и планирования до управления трудовыми отношениями и привлечения сотрудников.
3. Самообслуживание с любого устройства
На смену личному общению кадровых специалистов с сотрудниками приходит прямой цифровой доступ с любого устройства как новая итерация формата самообслуживания. Продвинутый потребительский опыт использования умных устройств, перенесенный в рабочую среду, позволит полностью раскрыть потенциал самообслуживания в контексте HR.
Сегодня менеджерам и сотрудникам нет необходимости постоянно находиться в традиционной офисной среде – сделать все необходимые дела можно за пределами офиса и даже в лифте.
4. Выполнение специализированных операций Центром кадровых решений и услуг
В настоящее время реализуется международная инициатива по созданию инновационного центра кадровых решений и услуг (ЦКРУ), которому передаются некоторые относительно несложные операции специалистов кадровой службы, в том числе касающиеся компенсационных и прочих выплат, основной кадровой информации и процессов, привлечения и управления персоналом, а также других специализированных операций.
Многие постоянные операции кадровой службы – от администрирования ежегодного процесса оценки личного вклада до контроля заполнения форм по результатам работы за квартал – теперь выполняются ЦКРУ.
5. Передача в ЦКРУ функций HR-специалистов широкого профиля, выполняющих роль бизнес-партнеров
Во многих компаниях сегодня имеются HR-специалисты широкого профиля, выступающие в роли бизнес-партнеров, которые ведут кадровую работу на локальном уровне. Завтра эту работу будет целенаправленно выполнять ЦКРУ, высвободив для них время и возможность заниматься стратегическими аспектами управления персоналом.
Многие постоянные операции кадровой службы – от администрирования ежегодного процесса оценки личного вклада до контроля заполнения форм по результатам работы за квартал – теперь выполняются ЦКРУ.
6. Передача консультантам по управлению персоналом другой работы, ранее выполнявшейся кадровыми бизнес-партнерами
Обычно кадровый бизнес-партнер тратит за неделю от 20 до 60% своего рабочего времени на урегулирование вопросов, связанных с взаимоотношениями сотрудников в рамках своего подразделения, зачастую в ущерб решению стратегических задач бизнеса. Завтра роль «консультантов по управлению персоналом» изменится: они целиком возьмут на себя ответственность за кадровые продукты и услуги и будут не только разрабатывать услуги, но и внедрять их в практику с последующей передачей постоянных операционных обязанностей в ЦКРУ.
7. Выполнение консультантами по управлению персоналом роли ответственных за продукты в целях оптимизации существующих и внедрения новых услуг
В HR-службе создается центр инноваций, объединяющий гибкие команды консультантов и ответственных за продукты, которые совместно с основным бизнесом решают проблемы и определяют стратегическое направление трансформации портфеля кадровых услуг, включая планирование трудовых ресурсов, кадровую аналитику, построение и развитие организационной структуры, формирование корпоративной культуры, лидерства и опыта сотрудников в компании, а также полное вознаграждение.
8. Кадровые стратеги занимаются стратегией
Кадровые стратеги не просто выдают себя за специалистов по стратегическим аспектам управления персоналом – они действительно занимаются разработкой стратегии. При этом следующее поколение вооружено новыми технологиями обработки и аналитики данных и применяет никогда ранее не использовавшиеся методы.
Кадровые стратеги, которые часто приходят из бизнес-подразделений, обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы взять на себя роль «кадровых лидеров», интуитивно понимающих, как создается и теряется стоимость в цепочках создания стоимости. Они инструктируют и дают рекомендации консультантам по управлению персоналом, которые тесно сотрудничают с другими службами в целях улучшения результатов деятельности: выручки, чистой прибыли и других влияющих на них операционных показателей.
Трансформация HR- службы в преддверии будущих изменений
С помощью серии целенаправленных корректировок в операционной модели кадровой службы, проведенных с максимальным использованием возможностей интеллектуальной автоматизации, вы сможете сформировать принципиально новый подход к осуществлению службой своих функций, поставив во главу угла ответственность за выполнение работы и заложив основу для последующего развития горизонтально структурированной модели предоставления HR-услуг.
В перспективе специалисты вашей службы получат свободу действий, открывающую для них возможности по-новому участвовать в создании стоимости. Например, возникнут скрам-команды работающие по принципу «от клиента», на смену должностным обязанностям и установленному порядку подотчетности придет сеть удаленных специалистов (talent cloud), чьи навыки станут новой валютой, а значимые для всей компании результаты, такие как корпоративная культура и вовлеченность, заменят традиционные КПЭ.
Вместе с тем происходит переосмысление 80% операций, выполняемых HR-службой сегодня, чтобы обеспечить сотрудникам исключительный опыт работы на всех этапах их жизненного цикла в компании, широко применять персональный подход одновременно с повышением эффективности предоставления услуг и обеспечить менеджерам и сотрудникам удобство в виде получения необходимых услуг кадровой службы на любом устройстве и в любое время.
