Как перебалансировка рынка труда сказывается на кадровом резерве

В этом году 68% опрошенных работодателей отмечали рост текучести кадров, а 43% работников указали на высокую вероятность ухода с текущего места работы в следующем году. Второй показатель существенно возрос по сравнению с прошлым годом, когда лишь 7% сотрудников выражали желание расстаться со своим работодателем. Категории работников, которые с наибольшей долей вероятности покинут текущее место работы, – это представители поколения Z и миллениалы в США (53%) и сотрудники компаний технологического сектора (60%).

В последние два года персонал активно пользовался гибкими условиями труда, а определенная часть работодателей успешно приняла их на вооружение. На сегодняшний день такой формат воспринимается не как приятное дополнение, а как необходимое условие. Большинство (80%) опрошенных сотрудников выражают желание работать удаленно как минимум два дня в неделю. При этом лишь 20% с неохотой воспринимают идею полного перехода на дистанционный режим (в прошлом году – 34%), что свидетельствует о постепенном принятии формата работы без привязки к месту. 

Несмотря на такой посыл от персонала, почти четверть (22%) опрошенных работодателей ожидают, что все сотрудники вернутся к режиму пятидневной рабочей недели в офисе.

Расхождение мнений работодателей и работников в отношении гибридного/гибкого формата работы – лишь один из примеров того, что можно считать перебалансировкой в пользу персонала. Взгляды этих двух сторон на культуру организации труда, производительность, перспективы карьерного роста и мобильность существенно различаются, что может в дальнейшем еще больше обострить борьбу за квалифицированных специалистов.

На фоне усиления позиций персонала и повышения динамичности рынка труда многие компании более скептически относятся к тому, насколько эффективно они развивают свою корпоративную культуру. Лишь 57% работодателей согласны с тем, что после начала пандемии в их корпоративной культуре произошли позитивные сдвиги, хотя в прошлом году этот показатель составил 77%. А доля сотрудников, отмечающих положительные изменения в корпоративной культуре с начала коронакризиса, возросла до 61% в сравнении с прошлогодним показателем в 48%.

Несмотря на проявленную компаниями в разгар пандемии гибкость, исход персонала ускорился. Настроения работодателей самые разнообразные, при этом в зависимости от их взглядов на эффективность бизнеса и организационную культуру в ходе исследования были выделены три основных категории:

Оптимисты (32%)

Работодатели, проявившие инициативу в организации гибкого режима труда, использования помещений и технологий , склонны полагать, что они достигли положительных результатов. Оптимисты считают, что в условиях сложившейся неопределенности могут лучше контролировать ситуацию. Они вложили силы и средства в стратегическое развитие своей организации, наладив тесный контакт с сотрудниками и проявив готовность адаптироваться к изменениям, и теперь могут пожинать плоды. Оптимисты применяют последовательный, стратегический и комплексный подход к работе в текущих условиях и склонны придерживаться выбранного курса.

Пессимисты (11%)

В сложившихся реалиях небольшая доля работодателей оказалась серьезно разочарована. В сравнении с оптимистами они намного более сдержанно воспринимают изменения в области корпоративной культуры и производительности и не настроены на какие-либо конкретные улучшения в части технологий, рабочего пространства и гибкого графика работы. На фоне очередных преобразований рынка труда и изменения общей экономической ситуации такие работодатели предпочитают не проявлять инициативу и выжидать. Даже в условиях постепенного ухода сотрудников-«ветеранов» они не занимаются поиском новых кадров и тем самым наносят еще больший урон конкурентоспособности компании.

Подавляющая промежуточная часть (57%)

Большая часть работодателей находится где-то между двумя вышеуказанными категориями и не имеет четкой точки зрения на перемены в производительности труда и корпоративной культуре. Это говорит о том, что работодатели и работники не уверены в том, что готовит им будущее, но компании, которые смогут выстроить грамотную стратегию в таких зыбких условиях, победят в борьбе за лучших специалистов.

Размер зарплаты также сказался на восприятии работниками соблюдения принципов многообразия, равных возможностей и инклюзивности – 20% опрошенных отметили, что наиболее действенным инструментом для улучшения ситуации в этой сфере является равная оплата одинакового труда. Работодатели согласны с тем, что здесь требуются более активные действия, но в качестве первостепенной задачи большинство из них (17%) указывают на необходимость пересмотра критериев приема новых сотрудников.

Часть персонала приветствует гибкие условия труда, поскольку они открывают большие возможности для участия в виртуальных командах и трудоустройства. Однако есть некоторые опасения, что дальнейшее распространение гибридных/гибких режимов работы может замедлить карьерный рост. Мнения работодателей и работников заметно расходятся: 72% компаний опасаются, что новый формат работы приведет к потере конкурентоспособности по некоторым категориям персонала, и только 56% сотрудников разделяют эту точку зрения.

Для работодателей заработная плата представляет собой постоянные расходы на фоне роста инфляции. Лишь 18% компаний видят необходимость увеличивать или пересматривать размер оплаты труда в целях минимизации текучести кадров, и это отражает явный разрыв между ожиданиями работников от новой должности и представлениями работодателей о том, что нужно персоналу. Работодатели делают акцент на обучении и приобретении новых навыков, гибкости в работе, безопасности сотрудников и их психологическом и душевном благополучии.

Особое внимание обучению и профессиональному развитию персонала, вероятно, является следствием «великого увольнения». Если текучесть кадров высока, а работодатель отнюдь не уверен в позитивной динамике производительности в период пандемии, тогда он скорее всего будет инвестировать в повышение квалификации имеющихся специалистов. Кроме того, такая позиция работодателя может соответствовать потребностям и ожиданиям тех, кто с большой долей вероятности останется лояльным своей организации. Такие сотрудники больше обеспокоены возможным «профессиональным выгоранием» и своим моральным благополучием, они охотнее делают выбор в пользу полного рабочего дня в офисе и положительно оценивают баланс между работой и личной жизнью. Так что большая часть работодателей расставляет свои стратегические приоритеты так, чтобы соответствовать ожиданиям данной категории наиболее преданных сотрудников.

Различия между категориями, которые мы условно назвали «летуны» и «лоялисты», могут зависеть от поколения и сферы деятельности. В этой связи особенно важно понимать структуру трудовых ресурсов организации, чтобы правильно ими управлять.

Как демография влияет на отношение к работе

Это кажется очевидным, но все же следует подчеркнуть, что штат компании – это не монолитное образование, и под влиянием демографических факторов сотрудники оценивают свое состояние, ценность и производительность совершенному по-разному. Результаты исследования отражают серьезные расхождения в том, как работники воспринимают собственное благополучие в зависимости от географического положения, профессиональной сферы, пола и возраста.

Наиболее полярные предпочтения и мнения об аспектах работы демонстрируют представители разных поколений.

Новые реалии в части использования площадей и организации работы

В исследовании EY «Новый взгляд на организацию труда 2022» подробно описаны запросы сотрудников разных возрастов, в том числе в части физической и организационной составляющих рабочего процесса и взаимодействия с офисом. Представители поколения Z с гораздо большей вероятностью, чем бумеры, будут акцентировать внимание на личном общении на рабочем месте (29% против 21%). Первые также делают больший упор (22%) на гибкости и возможности «сменить обстановку» по сравнению с бумерами (лишь 14%). Для 12% представителей поколения Z дизайн рабочего места и офиса будет служить стимулом для физического присутствия в нем, в то время как соответствующая доля бумеров составляет только 7%.

Эти ключевые области внимания разнятся в зависимости от организации, так что задача руководителя – найти такое сочетание решений, которое будет учитывать специфику кадрового состава и приоритетные направления развития бизнеса, а также позволит постоянно отслеживать результаты преобразований.