12 min za čitanje 19.03.2020.
Empty office

COVID-19 i planiranje u doba pandemije: Kako kompanije treba da reaguju

Autor EY Global

Multidisciplinary professional services organization

12 min za čitanje 19.03.2020.
Related topics COVID-19 Consulting

Tradicionalno planiranje poslovne održivosti i agilnosti nije dovoljno kao priprema za pandemiju. Pogledajte kako organizacije mogu da poboljšaju svoj odgovor.

Sve veća pretnja koju izaziva virus COVID-19, obično nazivan koronavirus, utiče na privredu i  investicije širom sveta. Globalna i međusobno povezana priroda današnjeg poslovnog okruženja predstavlja ozbiljnu pretnju za globalne lance snabdevanja, što može rezultirati značajnim gubicima prihoda i negativno uticati na globalnu ekonomiju.

Uticaj na globalnu ekonomiju može se povećati u zavisnosti od obima geografskog širenja virusa. Međutim, pandemija je već negativno uticala na globalnu ekonomiju u celini.

Ovaj članak predstavlja uvide i preporuke koje uključuju:

  1. Odgovor kompanija
  2. Kako planirati i drugačije reagovati na pandemije
  3. Kjučne poruke i naredni koraci za rukovodioce
Closed signs on wet glass
(Chapter breaker)
1

Poglavlje 1

Odgovor kompanija

Konvencijlani pristupi i zašto nisu pravo rešenje u današnjem okruženju.

Kako se situacija razvija, vidimo kako kompanije preduzimaju promišljene pristupe da zaštite zaposlene i ublaže finansijsku i operativnu izloženost. Na primer, u vreme objavljivanja ovog izveštaja, mnoge multinacionalne kompanije smanjile su proizvodnju pogona i / ili obustavile rad u pogođenim regionima, jer se pozivaju na ograničenja putovanja i obavezno socijalno distanciranje kao i poreporučen rad od kuće. Kompanije i vlade širom sveta i dalje pažljivo prate situaciju.

Iako je sagledanja izloženost sajber rizicima relativno nedavno razmatranje u planiranju otpornosti, kompanije već dugo održavaju različite planove agilnosti kako bi obezbedile kontinuitet poslovanja, oporavak od katastrofa i kriznim menadžementom. Iako su ovi planovi efikasni za niz drugih poslovnih stresova, tokom globalne krize kao što su koronavirus ili drugi pandemski događaji, mogu lako propasti.

Štaviše, kompanije obično imaju manje podsticaja za ulaganje u različite mogućnosti upravljanja pandemijom, jer su pandemije događaji manje verovatnoće (poslednja velika pandemija, grip H1N1 ili svinjski grip, dogodio se 2009. godine). I dok su kompanije verovatno osvežile planove otpornosti kao odgovor na pandemiju H1N1, važno je razmotriti razlike u današnjem okruženju.

Na primer, veća je verovatnoća da će sajber kriminalci izvršiti napad u situaciju u kojoj se centrima centri mahom upravljaja iz pogođenog regiona. S obzirom na veliku ozbiljnost, potencijalni uticaj na ljude i veći zarazni efekat koji ovi događaji mogu predstavljati stalnu održivost poslovanja, kompanije moraju razmisliti o implikacijama na svoje poslovanje i razviti specifične anekse za krizni menadžment u vezi sa pandemijskim pretnjama. Ovi aneksi mogu poslužiti kao ključni mehanizmi pomoću kojih kompanije mogu koordinisati odgovor sa saveznim, državnim i lokalnim vlastima, pored sopstvenog okvira i protokola kriznog menadžmenta.

Toilet rolls on shelf
(Chapter breaker)
2

Poglavlje 2

Kako planirati i drugačije reagovati na pandemije

Zašto tradicionalni planovi agilnosti nisu dovoljni da se reše potresi koje izaziva pandemija.

Postoje značajne razlike između potresa poslovanja koji su uzrokovani prirodnim, tehnološkim, operativnim ili onim katastrofama koje je izvazvao čovek i onih uzrokovanih pandemijskim događajima. Ove razlike postoje zbog potencijalno povećanog obima, ozbiljnosti i trajanja pandemskih događaja, što zahteva potrebu da organizacije izađu iz okvira tradicionalnih strategija planiranja agilnosti. Kompanije moraju uključiti opcije za pandemijsko planiranje u postojeće aktivnosti upravljanja i održavanja agilnosti kako bi pružili sveobuhvatan odgovor i obezbedili kontinuitet za svoje ključne proizvode i usluge.

Pored toga, kompanije bi trebale razmotriti uspostavljanje politika i postupaka usko vezanih za pandemiju, kada je pitanju komunikacija upućena zaposlenima, uspostavljanja koncepta rada od kuće i kako bi se smanjili potresi po poslovanje. Zbog njihovog trajanja, uticaji na zaposlene u regionima koji apsorbuju dodatni posao mogu biti znatni od početka pandemije pa u trajanju od nekoliko nedelja, kada resursi podizvođača mogu pokazati značajan doprinos za biznis. Skala uticaja o kojoj govorimo može izuzetno varirati, a do danas još uvek nismo videli potpuno globalnu pandemiju koja sakati svaki sisitem, mada to i dalje ostaje mogućnost.

Razlike između tradicionalnih potresa po poslovanje i špotresa izazvanih pandemijom navedeni su u nastavku:

EY struje, masovnog prevoza, telekomunikacija, interneta) radi dopune primarnih poslovnih strategija.
Dimenzija Potresi poslovanja * Potresi izazvani pandemijom
Obim Lokalizovani: utiču na određenu kompaniju, geografiju, objekat, treću stranu, radnu snagu Sistemski: uticaj na sve, uključujući radnu snagu, kupce, dobavljače, konkurente
Brzina Obično se saniraju i izoluju brzo nakon utvrđivanja potresa Brzo se širi kao tržišna zaraza kroz geografiju ili čak globalno sa ozbiljnim kaskadnim uticajima
Trajanje Generalno kraće trajanje potresa; npr., manje od nedelju dana Produženi i dugotrajni; npr., može trajati i do nekoliko meseci
Manjak radne snage Može rzultirati privremenom nestašicom ili premeštanjem radne snage Može rezultirati brzim porastom, značajnim nedostatkom radne snage, npr., većom od polovine radne snage
Eksterna koordinacija Možda će biti potrebna određena koordinacija sa javnim, Vladinim organima za sprovođenje zakona i zdravstvom Zahteva visok stepen koordinacije sa javnim, Vladinim, organima za sprovođenje zakona i zdravstvom i može zahtevati koordinaciju sa više regionalnih nadležnosti
Infrastrukturna dostupnost Zahteva oslanjanje na dostupnost javne infrastrukture (npr. Može da utiče ili ograniči dostupnost javne infrastrukture jer se povećava razmera i ozbiljnost događaja, posebno jer su istim problemom pogođena i druga preduzeća.

* Iako neke karakteristike i uticaji poslovnih potresa uzrokovanih prirodnim katastrofama (npr. Uragan, zemljotres, cunami) mogu biti slične onima uzrokovanim pandemijskim događajima, prirodna katastrofa je ograničena na određeno područje/geografiju, dok pandemija može započeti u određenom području/geografiji i brzo se širiti svetom.

Business colleagues having meeting in office conference room
(Chapter breaker)
3

Poglavlje 3

Kjučne poruke i naredni koraci za rukovodioce

Kako planirati i reagovati drugačije na pandemije nasuprot tradicionalnom planiranju agilnosti kompanije.

Primenite način razmišljanja gde su ljudi na prvom mestu

Prvi prioritet organizacije tokom pandemije trebalo bi da bude sigurnost i dobrobit radne snage. Zaposleni se nisu u stanju usredsrediti na radne obaveze kada su im dobrobit i dobrobit porodice ugroženi. Dakle, kritična pitanja koja kompanije moraju da odgovore na početku pandemije jeste da li su njihovi zaposlenici bezbedni, nakon čega sledi pitanje da li su na raspolaganju za obavljanje kritičnih funkcija. Za kompanije je važno da mogu nadgledati situaciju, obezbediti sigurno radno mesto i ponuditi svojim zaposlenima podršku koja im je potrebna.

Primeri podrške zaposlenima mogu da uključuju pristup unutrašnjim i spoljnim resursima (npr. Svetska zdravstvena organizacija, Međunarodni SOS, Centri za kontrolu i prevenciju bolesti), usluge (npr. Produženu negu dece i starijih osoba, prevoz za kasne sate) i uvažavanje zaposlenih koji su preuzeli obaveze i za druge oblasti, sve vreme komunicirajući pravovremena ažuriranja radi podizanja svesti i uspostavljanja standarda zdravstvenog paketa za zaposlene, gde je to moguće, pružanje podrške bolesnom osoblju ili onima koji brinu o bolesnim članovima domaćinstva.

Da bi se omogućila pravovremena dvosmerna komunikacija i praćenje zaposlenih i širile ključne informacije, kompanije moraju da utvrde da su sistemi za obaveštavanje o hitnim slučajevima uspostavljeni i da se rutinski testiraju. Alternativni kanali komunikacije, poput društvenih medija, mogu se koristiti, posebno ako je kapacitet telekomunikacione mreže preopterećen. Pored toga, kompanije bi trebalo da pruže obuku u vezi sa potencijalnim izbijanjem pandemije kako bi poboljšale spremnost zaposlenih i ublažile bilo kakve zabrinutosti po ovom pitanju.

Plan geografske segmentacije funkcija i aktivnosti

Pandemija može imati teške posledice u ugroženim oblastima i zemljopisima, čineći ih nedostupnim na duže vreme. Kao sastavni deo analize uticaja na poslovanje, kompanije identifikuju lanac aktivnosti i funkcija, zajedno sa međuzavisnostima (npr. zaposleni, procesi, tehnologija, podaci, objekti, treće strane) i srodnim uticajima radi informisanja o potencijalnim strategijama ublažavanja uticaja pandemije po poslovanje.

Iz perspektive planiranja aktivnosti usled izbijanja pandemije, kompanije bi trebale više da paze na geografsku koncentraciju ovih kritičnih aktivnosti i funkcija i kako ih segmentirati radi prenosa rada na alternativne lokacije. Kao razborito upravljanje rizikom i u meri u kojoj je to moguće, kompanije bi trebale nastojati da diverzifikuju bazu dobavljača, kupce i pružaoce usluga trećih strana po svim geografskim zonama kako bi izbegle pojedinačne tačke zastoja i povećanu izloženost zbog regionalnih zastoja i geopolitičkih događaja.

Uložite u tehnologiju i infrastrukturu za podršku rada na daljinu i mogućnosti virtuelne saradnje

Pandemija zahteva da zaposleni ostanu kod kuće kako bi ograničili izloženost i sprečili ili usporili širenje bolesti, zahtevajući aktiviranje koncepta rada na daljinu. Za razliku od povremeno događaja izazvanog vremenskom neprilikom, koji bi neke zaposlene mogao navesti da rade na daljinu, pandemija može dovesti do potpunog gašenja čitavog objekta u nekom području, što prisiljava veliki broj zaposlenih na rad na daljinu tokom dužeg perioda. To zauzvrat može rezultirati težim prometom od uobičajenog na mrežama udaljenog povezivanja /remote connectivity networks, što uzrokuje probleme sa pristupnim kapacitetom i učitavanjem.

Kompanije bi trebalo da ulažu u alate koji bi omogućili zaposlenima da rade na daljinu i virtuelno sarađuju, kao i da procenjuju trenutnu širinu pojasa pokrivenosti kako bi podržali rad na daljinu, vrše periodično testiranje mrežnog opterećenja i identifikuju rešenja za ključne zadatke koji se ne mogu izvršiti od kuće. Važno je napomenuti da iako je daljinski rad održiva opcija za uslužni sektor, on ne funkcioniše dobro kada je u pitanju proizvodnja, što dovodi do toga da postoji kritičnim uticaj na lance snabdevanja proizvodima.

Uzmite u obzir sistemsku prirodu pandemija prilikom dizajniranja strategija odgovora

Kompanije moraju da preispitaju i prošire granice za tradicionalne planove agilnosti poslovanja kada su pod uticajem pandemija. Tokom pandemije, neke od standardnih strategija, kao što su premeštanje rada na alternativne lokacije, preseljenje radne snage i povećanje osoblja, možda neće biti održive opcije, jer osoblje i alternativne lokacije mogu biti pod podjednakim uticajem.

Pored toga, degradacija ili ograničena dostupnost osnovne infrastrukture kao što su masovni transport, telekomunikacije i internet mogu predstavljati dodatne izazove aktiviranju planova i strategija. Kompanije moraju pažljivo da osmisle različite strategije; na primer, međuzavisni ugovori za podugovaranje radova kako bi lanci snabdevanja prevazišli ove barijer, a posebno planiranje u vezi sa segmentima velikih manualnih intervencija i rizika visoke koncentracije, uključujući pojedinačne tačke neuspeha.

Kompanije treba da ispitaju da li su ugovori između pridruženih država uređeni tako da se smanji neizvesnost uslova, stopa, plaćanja i regulatornih zahteva; sporazumi o razmeni podataka se rešavaju u okviru ugovora (npr., Opšti propisi o zaštiti podataka); i, kako se zahteva u reguliranim industrijama, postoje odgovarajuće dozvole za obavljanje dodatnih poslova. Nadalje, trebalo bi razmotriti zavisnosti u okvoru poslovne piramide. Na primer, ako su izvođači koncentrisani u regionu u kojem je pogođen pandemijom, treba se pozabaviti mogućnostima da se ovakvi zaposleni angažuju/mobilišu sa drugih lokacija.

Procenite u kojoj meri se oslanjate na treća lica

Kompanije su danas povećale međusobnu povezanost sa trećim licima, kao što su spoljni dobavljači, pružaoci usluga u okviru oblaka, procesori podataka, agregatori, procesori  plaćanja i dobavljači za isporuku proizvoda i usluga. Ova treća lica su takođe podložna pandemijskim događajima. Kompanije moraju razviti temeljno razumevanje svojih kritičnih trećih, četvrtih i petih strana, kao i svojih programa agilnosti, i razviti alternativne planove, na primer strategije resursa ili zamenljivost, ako je sposobnost trećeg lica da obavlja ključne usluge smanjena.

Kompanije takođe treba da preispitaju usklađivanje između svojih alternativnih planova i plana koji imaju njihova treća lica. Nasuprot tome, kompanije bi takođe trebale da identifikuju slučajeve u kojima mogu postojati mogućnosti da se oslanjaju na određena treća lica kada su u pitanju geografski raspodeljene operacije kako bi se pomoglo u kritičnim aktivnostima koje se obavljaju interno. Međutim, prilikom planiranja takvih alternativa koje ukčjučuju usku saradnju sa trećim licima, kompanije moraju shvatiti da njihovi saradnici i konkurenti mogu potražiti iste treće strane za pomoć tokom uticaja pandemije na tržište, što dovodi do rizika preklapanja.

Kompanije moraju proceniti kapacitet i međupovezanost sa trećim stranama uzimajući u obzir ove tržišne zavisnosti i, gde je to moguće, istražiti mogućnosti ugrađivanja ugovornih klauzula koje omogućavaju kompanijama da dobiju prednost nad proizvodima i uslugama u odnosu na svoje konkurente.

Povezati se sa kupcima

Kao što je primećeno tokom uticaja koje imaju prirodne katastrofe, kupci uglavnom pokazuju mnogo više empatije čak i kada dođe do degradacije ili diskontinuiteta kod određenih proizvoda i usluga tokom trajanja katastrofe, ukoliko su oni van kontrole kompanije i koji uključuju probleme životne sigurnosti, nego što su prema onima za koje se smatra da su sprečivi (npr. velike propuste u sistemu). Međutim, oni očekuju transparentnost i blagovremena obaveštavanja.

Kompanije moraju nastaviti sa komunikacijom sa kupcima preko više kanala, naglasiti da su im interesi kupca prioritet i pružiti informacije kako bi ublažili njihovu zabrinutost. Kupci mogu imati određena pitanja u vezi sa lancem snabdevanja preduzeća, posebno ako se resursi nalaze u ugroženim oblastima, a takođe mogu imati i pitanja o tome kako ti resursi mogu predstavljati potencijalne rizike za njih zbog buduće upotrebe proizvoda i usluga kompanije.

Jasno postavljen dokument sa često postavljanim pitanjima, objavljen i distribuiran na više kanala, uključujući zvaničnu web stranicu kompanije i društvene medije, može se pokazati korisnim alatom za proaktivno rešavanje zabrinutosti koje korisnici imaju. Pored toga, kompanije mogu razmotriti kontakt sa pogođenim kupcima/klijentima da se provere da li su bezbedni i tamo gde je primenjivo ponude pomoć.

Razviti čvrstu strategiju komunikacije (uključujući društvene medije)

Efikasne komunikacije tokom bilo koje krize su ključne za održavanje poverenja klijenata, podizanje morala i poverenja zaposlenih i očuvanje stabilnosti na tržištu. Dok kompanije imaju komunikacionu strategiju i određene ljude zadužene za interakciju sa internim i eksternim zainteresovanim stranama, često je poruka neskladna i nije pravovremena. Za kompanije koje imaju i maloprodajne i korporativne kupce, konzistentno slanje poruka je ključno. Svi se kanali moraju uvezati (npr. društveni mediji, centri za pozive korisnika, saopštenja za medije).

Uz to, događaji poput pandemije mogu otvoriti još jedan nivo složenosti zbog cirkulacije lažnih vesti i narativa na društvenim medijima. Da bi obezbedile kohezivno i blagovremeno komuniciranje preduzeća, kompanije moraju da uspostave čvrstu komunikacionu strategiju koja jasno predviđa proces i protokole za komuniciranje sa čitavimom lepezom zainteresovanih strana (npr. Kupci, druge ugovorne strane, regulatorno telo, zaposleni, treća lica, vlade, mediji, zdravstveni zvaničnici) uključujući bilo kakva pravna pitanja.

Za visoko regulisane industrije kao što je finansijski sektor, zdravstvo i energetika i komunalne usluge, kompanije bi trebalo da odredi i usaglase se sa važećim saveznim, državnim i lokalnim zahtevima za izveštavanje (npr. Otkrivanje materijalnih rizika i uticaja), i da uspostave postupak za obaveštavanje i aktivno sarađivati sa regulatorima u raznim jurisdikcijama. Nadalje, zaposleni bi trebali proći obuku o karakteristikama pandemije i o tome kako se pandemije razlikuju od tradicionalnih katastrofa. I na kraju, kompanije bi trebale identifikovati alternative ako su korporativne komunikacije centralizovane na jednoj lokaciji.

Usko sarađivati sa javnim sektorom; nacionalnim, državnim i lokalnim agencijama; kao i zdravstvenim službenicima

Pandemije pre svega treba posmatrati kao javno pitanje, a tek onda na drugom mestu pitanje poslovanja. Stoga je važno da se javni i privatni sektor udruže kako bi pružili adekvatan i sveobuhvatan odgovor na uticaj koji pandemija sa sobom nosi. Kompanije moraju da koriste savete, resurse i mere zdravstvene zaštite koje propisuju međunarodne, nacionalne i lokalne agencije i zdravstveni zvaničnici i da se suzdrže od distribucije sukobljenih materijala jer to može dovesti do stvaranja konfuziije i straha među zaposlenima.

I pored ideja o duštveno odgovornom poslovanju, kompanije moraju usko da sarađuju kada su u pitanju jasni dekreti (npr., Snabdevanje zalihama) kako bi podržale zajednice u cilju izbegavanja haosa i da ne spreče bilo kakve aktivnosti u vezi s javnom pomoći. Treba uspostaviti strategiju komunikacije i kanale za efikasno sarađivanje sa lokalnim i nacionalnim vlastima. Kompanije mogu da osnuju odgovarajuće fondove i druge programe finansijske pomoći kako bi pomogli zaposlenima i zajednici u finansijskim nevoljama za to vreme.

Povećajte strogost i složenost testiranja

Kompanije moraju povećati složenost postojećih scenarija koji se koriste za testiranje i simulacije za procenu spremnosti za pandemske događaje. Ovo uključuje testiranje scenarija koji procenjuju njihov odgovor na duže vremenske periode trajanja vanrednih okolnosti; potpuno zatvaranje velikog operativnog objekta, grada ili regiona; povećan izostanak (više od polovine radne snage); višestruki prekidi; i tako dalje.

Pored toga, kompanije moraju da probaju upravljanje i reagovanje u kriznim situacijama, uključujući najviše rukovodstvo i delegacije ovlašćenja za najmanje dva nivoa u odnosu na primarne donosioce odluka, tako da su delegati dobro spremni da izvršavaju pravovremene odluke u slučaju da primarni donosioci odluka nisu dostupni. Kompanije bi trebalo da uključe i kritične treće strane u odabranim simulacijama kako bi stekle bolje razumevanje međuzavisnosti i tačaka koordinacije, kao i da bi procenili efikasnost svojih planova agilnosti u kriznim situacijama.

Uspostavite komandni centar za pandemiju da biste istakli prioritete i efektivno upravljali

Kako vreme prolazi, široko rasprostranjena pojava pandemije stvoriće veći pritisak na postojeće resurse, infrastrukturu i tehnologiju, što će rezultirati značajnom degradacijom proizvoda i usluga. Kako resursi postaju ograničeni, kompanije moraju neprestano davati prioritetne isporuke proizvoda i usluga koje su apsolutno ključne za ispunjavanje potreba kupaca i obezbeđivanje stabilnosti na tržištu.

Jednako je važno i temeljno razumevanje aktivnosti koje moraju biti unapred određene da bi se omogućilo efikasno repozicioniranje raspoloživih resursa. Kompanije moraju imati jasno dokumentovani okvir prioriteta, uključujući pridružene tolerancije na rizik, podržan snažnim procesom upravljanja za donošenje odluka o prihvatanju rizika (npr. Prekid određenih usluga) tokom vanrednih događaja.

Pored toga, uspostavljanje komandnog centra za pandemiju može mnogo pomoći u omogućavanju brzog donošenja odluka, jasne odgovornosti, pružanja pojačanog praćenja i izveštavanja o događajima i širenja kohezivnih poruka preduzeća, interno i eksterno. Kompanije takođe moraju da uspostave povratne procese kontrole kvaliteta kako bi identifikovali i otklonili greške ako posao obavljaju zaposleni sa manje radnog staža i dodatnog obučavanja ili oni koji rade u prekovremenim uslovima.

Ustanoviti izuzetke u procesima odobravanja tokom kriznog menadžmenta

U slučaju krize, postoje slučajevi kada kompanije moraju da odstupaju od standardnih politika i procedura kako bi najbolje zadovoljile potrebe svojih kupaca i zaposlenih. Na primer, kompanija možda ne podržava ili ima stroge smernice u pogledu troškova porodičnog putovanja, prekovremenog rada ili rada na daljinu, upotrebe korporativnih kartica itd. tokom normalnog poslovanja; međutim, ovi izuzeci od politike mogu biti potrebni i dozvoljeni tokom stvarne krize.

Kompanije se moraju popustiti određene politike u okviru polja upravljanja ljudskim resursima, finansija, pravnim pitanjima, poslovnih procesa kako bi se prilagodili određenim kritičnim izuzecima i jasno saopštili revidirane politike, kriterijume i procese kako bi se omogućila takve promene na ubrzani način. Sve potencijalne promene postojećih politika trebaju se pažljivo pregledati upravljanjem rizikom, poštivanjem zakona i zakonskim propisima prije nego što se finaliziraju i trebaju uzeti u obzir koji su rizici prikladni za prihvatanje i sve zakonske i jurisdikcijske nijanse (npr., Lokalni zakoni o prekovremenim radnjama u različitim geografskim zonama).

10 narednih koraka koje rukovodioci treba da sprovedu:

  1. Komunicirajte sa zaposlenima kako biste podigli svest, sproveli politike (npr. ograničenja putovanja) i upoznali ih sa dostupnim alatima i resursima;
  2. Ako razmatranja za pandemijsko planiranje nisu implemetirana u postojeće strategije održivog poslovanja i planove za oporavak nakon katastrofa, započnite brzo planiranje ili osvežavanje strategija i akcija izazvanih izbijanjem pandemije;
  3. Izvršite odmah procenu procesa i funkcija za koje je potreban izuzetna manualna intervencija i kritičnim zavisnostima od trećih strana, posebno na lokacijama velike ranjivosti i uticaja, kako biste razumeli ključne rizike, trećih bilo koje pojedinačne tačke neuspeha;
  4. Preispitati plan komunikacije tokom kriza i odrediti pojedince zadužene za kontakt kako bi se olakšala neometana saradnja sa lokalnim, nacionalnim i globalnim vlastima i drugim ključnim internim i eksternim zainteresovanim stranama;
  5. Odredite potencijalne izuzetke od politika i uvedite postupak odobrenja izuzetaka za upravljanje kriznim situacijama za upravljanje takvim izuzecima ubrzano u svakoj jurisdikciji;
  6. Preispitati da li zaposleni imaju potrebne rekvizite, uključujući pristup bazama dokumenata i drugim kritičnim alatima za daljinsko obavljanje kritičnih zadataka;
  7. Pregledajte relevantne standardne operativne procedure i uputstva i po potrebi ih ažurirajte;
  8. Pratite situaciju i redovno obaveštavajte rukovodioce o eventualnim pretnjama i problemima;
  9. Pozovite zaposlene da potvrde i po potrebi ažuriraju kontakt podatke (primarne i sekundarne) u kompanijskoj bazi;
  10. Održati kratku obuku sa zaposlenima u vezi sa pandemijom kako bi se poboljšala spremnost zaposlenih i organizacije da efikasno reagujuе.

Rezime

Pandemije su ozbiljan poziv na buđenje za esperte iz sektora lanca snabdevanja i kompanija sa globalnim operacijama da razviju nekoliko alternativnih planova nabavke i proizvodnje u različitim regionima sveta kako bi umanjili rizik od takvih nepovoljnih uslova.

O ovom članku

Autor EY Global

Multidisciplinary professional services organization

Related topics COVID-19 Consulting