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The CEO Imperative Series

¿Cómo trazan los CEO un camino hacia el crecimiento cuando el mapa no deja de cambiar?

Mientras los CEO prudentes navegan por las guerras comerciales y los aranceles, los líderes estratégicos pueden utilizar fusiones y adquisiciones como motor de valor a largo plazo.


En resumen
  • Los aranceles y el comercio ocupan el centro de la escena mientras los CEO se mueven con rapidez para sortear la complejidad en medio de la incertidumbre mundial.
  • El apetito de los CEO por hacer tratos sigue siendo fuerte, pero la cambiante dinámica comercial está provocando una mayor cautela a la hora de elegir el momento oportuno.

Los CEO se enfrentan hoy a un nuevo tipo de volatilidad, con políticas comerciales y arancelarias cambiantes que hacen que el liderazgo estratégico sea fundamental. ¿Rivalizarán estas turbulencias con la crisis financiera mundial (CFG, por sus siglas en inglés) de 2008 o con la pandemia de COVID-19 de 2020? El tiempo lo dirá, pero a medida que el comercio mundial se realinea, los principales directores ejecutivos están actuando con decisión, convirtiendo la incertidumbre en oportunidad.

Los CEO audaces reevalúan las operaciones, toman decisiones difíciles y liberan capital para el crecimiento futuro. La inacción no es una opción. Aquellos que se muevan pronto para remodelar sus carteras podrían obtener una ventaja duradera.

Nuestra última EY-Parthenon CEO Outlook Survey, realizada en marzo y abril de 2025, pone de relieve las cuestiones estratégicas urgentes que ocupan el primer lugar en la agenda de los consejos de administración. Selecciona las fichas de abajo para saber más.




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    Esta perturbación está exigiendo un replanteamiento de las relaciones globales: desde las estrategias de la cadena de suministros hasta la optimización de la cartera, pasando por la gestión de costes y la resistencia financiera. Los CEO tendrán que navegar por los cambios económicos regionales con sensibilidad local y conciencia global. La gestión del riesgo geopolítico es ahora un pilar fundamental de la planificación estratégica, a medida que el mundo avanza hacia una economía más regionalizada.

     

    Los CEO también deben considerar cómo las presiones preexistentes, especialmente en torno a la tecnología; un panorama competitivo en evolución; una escasez de talentos; y los cambios en el comportamiento de los clientes están siendo moldeados por el cambiante entorno global.

     

    Los CEO con más éxito abrazan la paradoja de la incertidumbre: planifican con cuidado, actúan con decisión y forjan su futuro con confianza. Al equilibrar la agilidad con la disciplina, posicionan a sus empresas para salir fortalecidas y más resistentes.

    Chasing Clarity underneath the wave in the clear ocean waters Gold Coast Australia
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    Capítulo

    El mundo al revés

    Los ejecutivos deben navegar por la volatilidad económica y los conflictos comerciales utilizando un liderazgo estratégico y una planificación de escenarios flexible a medida que los marcadores tradicionales se vuelven más difíciles de interpretar.

    Los CEO se encuentran ahora en un entorno en el que es difícil discernir el camino a seguir. Las predicciones económicas se enfrentan a una complejidad sin precedentes en medio de la escalada de los conflictos comerciales. Las cadenas de suministros construidas durante décadas pueden deshacerse con una rapidez alarmante.

    Los indicadores macroeconómicos serán cada vez más difíciles de interpretar con precisión. La economía mundial no mostraba signos de fortaleza ni siquiera antes del reciente aumento de la incertidumbre. La mayoría de las previsiones se habían revisado a la baja desde principios de año. Es probable que se rebajen aún más.

    En un paisaje tan fluido, aferrarse a previsiones de un solo punto no da en el blanco. Los líderes empresariales deben adoptar un cambio de mentalidad: se trata de escenarios múltiples, no de predicciones singulares. Las distribuciones de probabilidad ofrecen una lente más realista para captar las amplias bandas de incertidumbre. Esta convergencia de fuerzas estructurales, políticas y económicas está desafiando los cimientos mismos de la previsión tradicional.

    Los CEO también tendrán que cultivar una mentalidad ágil para mejorar su resistencia financiera. Aunque las líneas de crédito siguen abiertas, se ha producido un endurecimiento de los mercados financieros en los últimos meses. Del mismo modo, una desaceleración económica pondrá a prueba su capacidad de generar capital propio para inversiones críticas. Para seguir siendo lo más resistentes posible, los CEO deben considerar la conciencia de los costes no como un signo de fracaso, sino como un aspecto fundamental de su enfoque estratégico. De este modo, las empresas pueden posicionarse mejor para navegar por las complejidades del mercado actual al tiempo que se adaptan continuamente para hacer frente a los retos futuros mediante la inversión en las capacidades y los activos necesarios para acelerar el éxito.


    Los CEO reconocen claramente esta profunda incertidumbre. Una pluralidad de encuestados en la gran mayoría de los países afirma que las cuestiones interconectadas de la incertidumbre geopolítica, macroeconómica y comercial son los principales riesgos para alcanzar sus previsiones de crecimiento. Cuanto más expuestos estén al comercio internacional, más probabilidades habrá de que se cite esta cuestión como la principal preocupación.

    Mientras que las nuevas tensiones comerciales y arancelarias han disrumpido el panorama mundial, persisten los desafíos existentes, en particular la adopción de tecnología y las amenazas a la ciberseguridad. Y, aunque los mercados laborales se han liberado del férreo control de la pandemia de COVID-19, persiste la preocupación por la contratación de talentos para puestos especializados, especialmente en inteligencia artificial (IA) y tecnología.

    Estas tensiones también están repercutiendo en las decisiones de inversión de los CEO.




    Los consejeros delegados ya estaban actuando para mitigar los riesgos geopolíticos antes de las recientes tensiones arancelarias. La mayoría (85 %) había modificado sus planes estratégicos de inversión en los últimos 12 meses, y más de la mitad de ellos ha retrasado una inversión prevista. Casi 4 de cada 10 (39 %) han trasladado activos operativos a otro mercado geográfico, lo que probablemente aumentará en el futuro a medida que se conozcan mejor las implicaciones potenciales de los nuevos acuerdos tarifarios.

     

    Integrar la geoestrategia en las decisiones de la sala de juntas es fundamental. Los CEO que pongan en práctica una geoestrategia que aborde todos los acontecimientos de relevancia para su empresa estarán probablemente mejor posicionados para construir una estrategia sólida que les ayude a navegar en un entorno cada vez más volátil. EY-Parthenon han desarrollado un marco para ayudar a los directores generales a navegar por los retos geopolíticos y establecer su propia geoestrategia.



    El nuevo tema arancelario para los CEO es la aceleración de las agendas económicas y geopolíticas. La mitad de los CEO (50 %) están muy o extremadamente preocupados por los posibles aumentos arancelarios que afecten a las operaciones y ventas de su empresa en los próximos 12 meses, y solo 2 % dicen no estar preocupados.


    Aunque los aranceles estadounidenses anunciados el 2 de abril han quedado en suspenso durante 90 días, siguen vigentes los aranceles universales de 10 %, junto con aranceles significativamente más elevados sobre China y aranceles sectoriales. Los CEO están considerando qué medidas pueden tomar para mitigar su impacto.

    Las 5 acciones principales para mitigar el impacto potencial del aumento de los aranceles en las operaciones y ventas de la empresa en los próximos 12 meses:

    1. Explorar alternativas de abastecimiento nacional y reconstruir localmente las redes de suministro
    2. Acelerar la innovación en el diseño y los materiales de los productos para reducir la dependencia de los materiales arancelados
    3. Absorber internamente los costos adicionales mediante la eficacia operativa y la reducción de costos
    4. Diversificar nuestra cadena de suministros trasladando la producción o el aprovisionamiento a regiones no sujetas a aranceles
    5. Trasladar el aumento de los costos a los clientes mediante ajustes estratégicos de los precios

    Está claro que los directores generales y sus equipos ejecutivos utilizarán una amplia gama de opciones para mantener su posición competitiva. Las condiciones económicas, ya de por sí difíciles, han hecho que repercutir el aumento de los costes a los clientes mediante ajustes estratégicos de los precios sea la opción menos elegida.

    Incluso sin las presiones añadidas sobre los precios de unos niveles arancelarios extraordinarios, los CEO ya estaban preocupados por las presiones de la inflación sobre sus empresas. Más de 7 de cada 10 coinciden en que la inflación sigue siendo un desafío y será un problema que tendrán que afrontar el próximo año.


    Presiones de la inflación
    de los CFO afirma que la inflación sigue siendo un desafío para su empresa

    Pero hay medidas que los CEO y sus equipos directivos pueden tomar ahora para adelantarse a cualquier reimposición de aranceles:

    1. Establece y cartografía el estado actual:

    • Analiza el estado actual de la cadena de suministros y superponlo con los parámetros comerciales, por ejemplo, los tipos arancelarios y los acuerdos de libre comercio para establecer un modelo de costes de referencia.
    • Realizar una evaluación del impacto y modelar posibles escenarios.
    • Evaluar los diferentes tipos de derechos en función del país de origen.
    • Realizar análisis de riesgos aplicables a mercados específicos.

    2. Construye tu "equipo de tarifas":

    • Alinea las unidades de negocio (por ejemplo, aduanas, impuestos, legal y riesgos) para considerar el impacto arancelario en toda su área de negocio.
    • Considera los resultados de la fase 1 frente a las tarifas específicas de la empresa para comprender cómo, qué, cuándo y dónde se producirá la exposición a las tarifas.
    • Alinéate sobre las funciones y responsabilidades en las estrategias de mitigación y apoyo a los stakeholders de la C-suite en fases futuras.

    3. Mitigación aduanera y planificación de la recuperación:

    • Mitiga el aumento de los aranceles y la exposición comercial mediante evaluaciones del proceso aduanero (por ejemplo, planificación del origen y la valoración):
      • ¿Pueden trasladarse ciertos elementos de la cadena de suministros de los mercados afectados para conferir un nuevo origen a los productos acabados?
      • ¿Se puede aplicar la regla de la primera venta para la exportación?
      • ¿Puede haber una mayor armonización de los precios de transferencia y el valor en aduana?
    • Aplica el aplazamiento y la recuperación de los derechos de importación pagados - zona de comercio exterior y devolución de derechos de sustitución cuando sea posible.

    4. Cadena de suministro y planificación fiscal:

    • Trabaja con tu equipo de tarifas en toda la organización para considerar una reestructuración eficaz de la cadena de suministros y la optimización de la red de proveedores.
    • Considera escenarios alternativos de abastecimiento.
    • Evalúa el rendimiento de la cadena de suministros, la logística y las adquisiciones, con una superposición del mapeo del estado actual para evaluar y posiblemente reorganizar los flujos comerciales.

    Estas acciones requieren que los CEO trabajen entre equipos y dentro de los silos de su empresa. Aunque las cuestiones arancelarias y comerciales pueden verse simplemente como un problema de la cadena de suministros, en última instancia son una preocupación estratégica que probablemente dará forma a la estructura global y a las operaciones de la empresa durante muchos años.

    No son necesariamente las relaciones comerciales más importantes de las sedes de las empresas, o las más locales, las que más preocupan. Mientras que el 42 % de los encuestados de China está más preocupado por la disputa arancelaria y comercial con EE. UU., el 8 % está más preocupado por la relación entre EE. UU. y México. Esto subraya la profunda interconexión de la economía mundial y la complejidad de navegar en una guerra arancelaria, especialmente cuando otras grandes potencias económicas responden a los posibles aranceles estadounidenses.


    El aumento de las tensiones comerciales mundiales también acelerará los planes gubernamentales existentes para adoptar políticas industriales soberanas, con una mayor intervención estratégica del Estado destinada a reforzar la seguridad industrial. Las sucesivas crisis mundiales y las crecientes tensiones geopolíticas han puesto de manifiesto la vulnerabilidad de las cadenas de suministros, lo que ha llevado a los gobiernos de todo el mundo a dar prioridad a los productos críticos de las industrias clave.

    Drone image looking down on a river confluence, Iceland
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    ¿Son las fusiones y adquisiciones una forma de afrontar una crisis?

    Aunque las fusiones y adquisiciones pueden ser una herramienta valiosa en tiempos de gestión de crisis, las inversiones estratégicas deben manejarse con cuidado en un mercado volátil de fusiones y adquisiciones.

    La búsqueda de acuerdos en una fase temprana de las crisis puede desbloquear oportunidades únicas de creación de valor para las empresas estratégicamente posicionadas. Las dislocaciones del mercado durante estos periodos suelen dar lugar a una importante valoración errónea de los activos, en la que las empresas intrínsecamente valiosas cotizan con descuentos sustanciales respecto a su potencial a largo plazo. Los adquirentes con visión de futuro y balances sólidos pueden sacar provecho de estas compresiones temporales de las valoraciones.

    Es demasiado pronto para saber cuál será el impacto total de la evolución de la crisis arancelaria en fusiones y adquisiones y otras inversiones corporativas. Aunque las intenciones actuales de los directores generales encuestados, con un aumento del apetito por buscar acuerdos, combinadas con el aumento de los datos sobre acuerdos hasta marzo, apuntan a unos niveles sólidos de fusiones y adquisiciones en 2025, ahora existen algunas dudas.


    En el primer trimestre de 2025 se anunciaron operaciones por valor de 1 billón de dólares, lo que supone un salto del 25 % con respecto al mismo periodo de 2024. En marzo se anunciaron más de 500.000 millones de dólares, un mes en el que las operaciones alcanzaron un nivel nunca visto durante el superciclo pospandémico de fusiones y adquisiciones.

    El número de operaciones de más de 100 millones de dólares anunciadas también aumentó un 18 % con respecto al mismo periodo del año anterior.


    El mercado de acuerdos también fue amplio, con especial fuerza en tecnología y servicios financieros, y grandes aumentos en productos de consumo, aeroespaciales y de defensa, e industriales.

     

    Pero reflejando lo que se vio al comienzo de la pandemia de COVID-19 en marzo de 2020, la actividad de acuerdos se ha ralentizado en abril hasta los 250.000 millones de dólares.

     

    Las empresas que persiguen fusiones y adquisiciones necesitan una claridad precisa sobre los factores macroeconómicos para valorar con exactitud los activos objetivo. Las trayectorias de crecimiento económico repercuten directamente en las previsiones de ingresos futuros y en el dimensionamiento de las oportunidades de mercado, por lo que son fundamentales para cualquier modelo de valoración. Sin previsiones de crecimiento fiables, los adquirentes corren el riesgo de pagar en exceso por activos cuyo potencial puede no materializarse.

     

    Las políticas fiscales y arancelarias afectan significativamente a los flujos de caja posteriores a la adquisición y a los costes de integración. Los cambios en los tipos del impuesto de sociedades, las políticas comerciales internacionales o los gravámenes sectoriales pueden alterar drásticamente el cálculo financiero de una transacción, transformando potencialmente los acuerdos rentables en acciones destructoras de valor.


    Las condiciones del mercado de capitales establecen la base para los múltiplos de valoración y los costes de financiación. Las fluctuaciones de los tipos de interés, las primas de las acciones, los tipos de cambio y la disponibilidad de deuda influyen tanto en los precios de adquisición como en la estructura. En los mercados volátiles, el momento oportuno se vuelve especialmente crítico, ya que las diferencias de valoración entre las expectativas del comprador y del vendedor suelen ampliarse.

     

    Casi tres cuartas partes de los CEO (71 %) considera que las posibles diferencias de valoración son una complejidad que podría ralentizar aún más la actividad de M&A en el próximo año.


    Creciente brecha de valoración
    de los CEO afirman que la creciente diferencia de valoración ralentizará la recuperación de fusiones y adquisiciones

    Por lo tanto, los adquirentes sofisticados deben desarrollar escenarios económicos sólidos para someter los supuestos a pruebas de estrés e incorporar primas de riesgo adecuadas en sus modelos de valoración, garantizando que las transacciones estratégicas aporten el valor previsto.

    Es probable que se produzca una pausa en la negociación hasta que la situación sea más segura. Pero aún está por ver cuánto dura esta pausa, si se acerca más a la de dos años tras la CFG o a la de sólo unos meses como en el caso del COVID-19.

    El análisis histórico demuestra que las adquisiciones en periodos de crisis suelen generar rendimientos superiores a largo plazo en comparación con las transacciones ejecutadas durante las expansiones económicas. El calendario de integración posterior a la adquisición suele alinearse ventajosamente con la recuperación económica, lo que permite a los adquirentes aprovechar plenamente las nuevas capacidades precisamente cuando los mercados repuntan.

    Los CEO y las empresas que mantienen la disciplina estratégica mientras los competidores se repliegan pueden salir de las crisis financieras con un posicionamiento competitivo significativamente mejorado y trayectorias de crecimiento aceleradas una vez que las condiciones económicas se normalizan.

    Lake and circular pattern on water surface at sunrise in summer
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    Captar el valor de las fusiones y adquisiciones

    La creación de valor puede ser impulsada por las fusiones y adquisiciones, cuando en su núcleo se encuentra la estrategia de adquisición, la ejecución y el liderazgo adecuados.

    Aunque a menudo se cita que muchas operaciones no aportan valor a los accionistas debido a los obstáculos de la integración, a la falta de alineación cultural o a la sobreestimación de las sinergias, esta visión puede simplificar en exceso una realidad más matizada. De hecho, con la estrategia, la ejecución y el liderazgo adecuados, el sector de fusiones y adquisiciones puede ser un poderoso motor de crecimiento y creación de valor a largo plazo. 

    El valor potencial de fusiones y adquisiciones no siempre se comprende del todo.


    En primer lugar, las métricas de rendimiento a corto plazo no logran captar las ventajas estratégicas a largo plazo. En segundo lugar, los adquirentes de éxito desarrollan capacidades de integración repetibles que mejoran los resultados a lo largo del tiempo. En tercer lugar, las adquisiciones defensivas que evitan las desventajas competitivas representan una preservación del valor más que una destrucción. Por último, las cuestiones metodológicas a la hora de medir el "éxito" pueden pasar por alto los beneficios estratégicos más allá de los rendimientos financieros inmediatos.

    La creación de valor suele derivarse de sinergias genuinas que mejoran la ventaja competitiva, ya sea a través de eficiencias de costes, capacidades complementarias, ampliación del acceso al mercado o aceleración de la innovación. Las operaciones con claras razones estratégicas que van más allá de la mera escala tienden a superar a las puras jugadas de consolidación.

    Los factores críticos del éxito incluyen una selección disciplinada del objetivo con una diligencia debida exhaustiva, un pago racional de la prima que preserve la economía de la adquisición y una planificación meticulosa de la integración que comience mucho antes del cierre. La compatibilidad cultural resulta igualmente decisiva, ya que las fricciones organizativas pueden erosionar rápidamente las sinergias teóricas.

    La dimensión temporal no puede pasarse por alto, ya que las adquisiciones ejecutadas al principio de los ciclos de transformación de la industria o durante las caídas del mercado suelen generar rendimientos superiores. En última instancia, M&A representa una poderosa herramienta de precisión, que crea un valor sustancial cuando se maneja con claridad estratégica y excelencia operativa, pero que destruye la riqueza de los accionistas cuando se aborda con exceso de confianza o rigor insuficiente. 

    No cabe duda de que los CEO ven el resultado de los acuerdos de una forma diferente a como lo hacen los estudios aceptados. Más de la mitad de los CEO (55 %) cree que sus recientes adquisiciones cumplieron o superaron las expectativas de valor. Solo el 2 % creía que sus compras destruían valor. Tanto en la parte compradora como en la vendedora, se consideró que la mayoría de las operaciones creaban valor.

    Descarga la Global CEO Outlook Pulse survey — Mayo de 2025


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    Resumen

    Los CEO buscan dar los pasos necesarios ahora para sortear las tensiones actuales y posicionarse para un nuevo entorno. Se dan cuenta de que este nuevo mundo será menos estable que el anterior. También es posible que veamos a los CEO ser más audaces en sus estrategias de transformación y transacción ante estos retos. La respuesta a las crisis recientes muestra claramente que actuar ahora, en lugar de atrincherarse a esperar a que pase la tormenta, creará mayores posibilidades de crear valor a largo plazo para todas sus partes interesadas.

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