19 minutos de lectura 2 jun. 2021

            Casas con jardín en la terraza en Milán

The CEO Imperative: La recuperación hacia un crecimiento más sostenible

Autores
Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Barry Perkins

EY Global Transaction Advisory Services Lead Analyst

Investigador dedicado a las finanzas corporativas. Interesado en todos los ámbitos de la vida moderna, incluidos el gobierno, los mercados de capitales, los negocios, los asuntos sociales, las artes, las ciencias y el deporte. Aficionado a la historia.

19 minutos de lectura 2 jun. 2021

Planificar para volver a la "vieja normalidad" no es una opción. Los CEO deben reimaginar sus estrategias para la creación de valor a largo plazo. A continuación se explica cómo.

En resumen
  • Los CEO deben iniciar un reajuste estratégico dirigido por el propósito de capitalizar la próxima recuperación económica.
  • Aunque los problemas específicos del sector varían, una estrategia de crecimiento orientada a los objetivos puede abordar cuestiones críticas de confianza, comercio, tecnología y sostenibilidad, poniendo al mismo tiempo a las personas en el centro de cada decisión.

Los CEO tienen una cuestión importante que abordar: ¿cómo puede volver a poner a su empresa en la senda del crecimiento y, al mismo tiempo, crear un valor sostenible a largo plazo para un conjunto más amplio de stakeholders?

Para abordar esta cuestión, primero debe reconocer que su nueva estrategia de crecimiento no puede basarse en los mismos supuestos y principios que impulsaron los resultados en la era pre-pandémica. El éxito ya no se medirá únicamente por los beneficios y las métricas operativas. Para recuperar el crecimiento sostenible, hay que replantear la agenda estratégica no como una vuelta al negocio tal y como era antes, sino como una nueva plataforma desde la que crear y proteger el valor.

La serie The CEO Imperative, que forma parte de la Imperative Collection, aborda cuestiones y acciones críticas para ayudar a los CEO a reformular el futuro de sus organizaciones. En esta ocasión, explicaremos por qué es necesario iniciar una reimaginación de la estrategia basada en el propósito para navegar por el camino del crecimiento en el entorno empresarial post COVID-19. También identificaremos las piedras angulares sobre las que debe construirse esa estrategia orientada al propósito: confianza, comercio, tecnología, sostenibilidad, con un quinto elemento de conexión que estabiliza estos cimientos – las personas en el centro de todo.


            Vista de ángulo bajo del interior del edificio contra el cielo
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Ahora es el momento de liderar tu transformación dirigida por el propósito

Las actuales disrupciones en la geopolítica, el comercio, el medio ambiente, la tecnología y las preferencias de los consumidores aumentan la urgencia de la transformación.

Más de un año después del comienzo de la pandemia, muchos países siguen afectados por restricciones que están reduciendo considerablemente la actividad empresarial. Pero incluso en aquellos países e industrias en los que las economías están empezando a recuperarse, la pandemia ha dejado un entorno empresarial indeleblemente cambiado. COVID-19 ha cambiado la forma en que las empresas son vistas por sus clientes, empleados, inversores y reguladores, así como por la sociedad en general.

En el último año, varias fuerzas transformadoras se han intensificado y han convergido para activar una plataforma que está obligando a las empresas a redefinir su forma de crear, entregar y comunicar valor. Entre ellas se encuentran:

  • Geopolítica. Un panorama geopolítico, comercial y normativo que cambia rápidamente y en el que muchos gobiernos adoptan una posición política más intervencionista.
  • Preocupación por el medio ambiente. La creciente atención a la emergencia climática y al impacto medioambiental provocado por las propias empresas ha llevado a muchos inversores institucionales a cambiar los criterios de inclusión de sus portafolios. Se prevé que los activos gestionados que se centran en el impacto ESG (medioambiental, social y de gobernanza) aumenten hasta los 53 billones de dólares en 2025. La cifra ya asciende a 37,8 millones de dólares, frente a los 22,8 millones de dólares de 2016.
  • Cambio de clientes. También ha surgido un creciente déficit de confianza de los consumidores, impulsado por las crecientes expectativas de los clientes en torno a la transparencia y la sostenibilidad de las empresas.
  • El talento. Las empresas se enfrentan a una mayor competencia para atraer y retener a una mano de obra cualificada, exacerbada por las campañas de los empleados en temas como la salud y la seguridad, y las cuestiones de diversidad e inclusión.
  • La tecnología. La continua disrupción y convergencia tecnológica, que afecta a todos los sectores, ha llegado para quedarse.

El impacto acelerado de estas tendencias ha creado un imperativo estratégico para que usted reevalúe el propósito de su organización y cree valor a largo plazo atendiendo a las expectativas de una gama más amplia de stakeholders.

  • Restablecer, realinear, reiniciar

    El Barómetro de Confianza del Capital Global de EY encontró pruebas de que se está produciendo un reajuste estratégico. La gran mayoría de los ejecutivos encuestados – el 86% – había realizado revisiones exhaustivas de la estrategia y el portafolio durante la pandemia. A medida que las empresas pasan de la recreación de su visión estratégica a la activación, los líderes quieren dar un giro fundamental a sus negocios para poder capitalizar el crecimiento sostenible a largo plazo en un nuevo entorno – una estrategia que puede definirse como "restablecer, realinear, reiniciar".

En este entorno, la comprensión de las demandas de los stakeholders y la aportación de valor para los empleados, los clientes, los accionistas y la sociedad en general situarán a la empresa en una posición mejor para adaptarse a la dinámica cambiante del mercado e impulsar un mayor valor financiero.

Reimaginar, con propósito

Cada vez hay más pruebas de que convertirse en una organización con un propósito – que pone un propósito más allá del beneficio financiero y en el centro de su toma de decisiones – ayuda a atraer y retener a los clientes, y capacita a los empleados para ser más comprometidos e innovadores. Además, las empresas que obtienen una alta puntuación en las métricas ESG pueden reducir su costo de capital, así como fomentar la inversión a largo plazo.

Para aprovechar esas ventajas competitivas, necesitará una estrategia sólida, coherente y claramente articulada para un crecimiento sostenible. Será crucial sentar las bases adecuadas para que esa estrategia tenga éxito.


            Hombre mirando sobre un río en una ciudad al atardecer
(Chapter breaker)
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Capítulo 2

Las piedras angulares de un crecimiento sostenible y con propósito

Sentar las bases de una estrategia de crecimiento y transformación orientada al propósito.

Si bien el impacto del sector varía, de nuestras conversaciones con muchos responsables de la toma de decisiones surgen cinco temas que afectan a toda la industria y que son componentes fundamentales de una estrategia de crecimiento con propósito. Centrarse en estos cinco temas ayudará a los líderes a superar los retos actuales y a impulsar a sus empresas a la vanguardia de la recuperación económica y a la creación de valor sostenido a largo plazo. Estos temas son la confianza, el comercio, la tecnología y la sostenibilidad, con las personas firmemente en el centro de cada aspecto del negocio y de su toma de decisiones.

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Confianza – la moneda fundamental de los negocios

La confianza ha sido durante mucho tiempo un activo clave para cualquier transacción o relación. En un entorno hiperconectado y cada vez más virtual, la confianza es más importante que nunca. La gente quiere confiar en las organizaciones a las que compra, en las que trabaja y en las que invierte. La confianza también es una moneda importante en un mundo en el que el valor es cada vez más intangible, donde el valor de la marca, la innovación y el compromiso de los empleados son, en muchos casos, más valiosos que los activos físicos. Un estudio reciente destacaba que los activos intangibles representan ahora más del 90% de la capitalización bursátil del S&P 500, lo que supone quintuplicar el 17% de 1975.

Edelman Trust Barometer

80%

de las personas esperan que las marcas resuelvan "los problemas de la sociedad".

Según Edelman’s 2020 Trust Barometer, el 80% de las personas esperan que las marcas "resuelvan los problemas de la sociedad". Mientras tanto, en Estados Unidos, JUST Capital descubrió que el 89% de los estadounidenses estaba de acuerdo en que la crisis COVID-19 "es una oportunidad para que las grandes empresas den un nuevo giro y se centren en hacer lo correcto por sus trabajadores, clientes, comunidades y el medio ambiente". En respuesta, los CEO se han visto sometidos a una presión cada vez mayor para que encabecen una reevaluación del punto y el propósito de las empresas.

Según un estudio realizado por EY, el 66% de los líderes de la C-suite europeos creen que COVID-19 ha aumentado las expectativas de los stakeholders de que las empresas impulsen el impacto social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento inclusivo, así como la necesidad de medir e informar sobre estos temas.

La importancia de la confianza pone de manifiesto la necesidad de que los CEO y los CFO se replanteen la presentación de informes corporativos: una mayor transparencia es ahora el núcleo de la forma en que las empresas pueden crear y reforzar la confianza con sus stakeholders. Aunque la naturaleza de los informes corporativos no ha cambiado fundamentalmente desde hace décadas, el mundo ha cambiado considerablemente en ese tiempo. Hoy en día, las empresas se ven presionadas por sus stakeholders para ser más transparentes sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Sin embargo, los stakeholders no confían necesariamente en que los informes corporativos les proporcionen toda la información que necesitan. Esto está obligando a cambiar el enfoque de los beneficios a corto plazo a un impacto positivo a largo plazo en las personas, el planeta y la prosperidad, medido por un conjunto más amplio de métricas no financieras estandarizadas, no sólo por las cifras de los resultados.

Hay que decir que la capacidad de una organización para crear valor a largo plazo no puede revelarse sólo por su balance. El valor a largo plazo también se crea a partir de su cultura, sus activos intelectuales y el uso de la tecnología – todos ellos activos no financieros. Los datos no financieros que están claramente vinculados a las prioridades estratégicas de la organización, y que se comunican de forma coherente, pueden ayudarle a abordar la brecha de confianza que existe entre los informes financieros actuales y las expectativas de sus stakeholders.

Las empresas deben encontrar una forma más estratégica de medir su rendimiento para satisfacer las cambiantes demandas de un conjunto más amplio de stakeholders. En la actualidad, los CEO están sometidos a una importante presión por parte de los reguladores, los inversores y otros stakeholders para que aumenten la información sobre el impacto de los stakeholders y las cuestiones ESG. Sin embargo, también deben considerar cómo puede integrarse esta información en su estrategia, cómo afecta a las operaciones y qué proyectos de transformación podrían ser necesarios para volver a centrarse en una amplia gama de medidas para el éxito – financieras y no financieras – sin dejar de ser ágiles y adaptables. Es fundamental medir con firmeza los resultados en función de los objetivos relacionados con la estrategia, utilizando al mismo tiempo una serie de parámetros que abarquen los objetivos medioambientales, sociales, de equidad y de sostenibilidad, así como la evaluación comparativa entre pares.

Al asegurarse de que esos objetivos se definen con una estrategia orientada al propósito, los CEO pueden articular de forma coherente el valor que están creando (o protegiendo) para los stakeholders y elevar la empresa por encima de la mera adhesión al cumplimiento mínimo de la normativa. También proporciona el mecanismo para examinar los comportamientos internos y pedir cuentas a usted y a su equipo directivo. Esto crea un ciclo iterativo de estrategia, transformación, información y comunicación que conduce a la creación o protección de valor, a la vez que le permite estar en sintonía con los comportamientos y preferencias cambiantes de los stakeholders que sirven como insumos para la siguiente ronda de ejecución de la estrategia. Al utilizar el propósito como la lente a través de la cual se ven todas las decisiones, todas las evaluaciones de creación de valor y todos los informes, ayudará a hacer crecer el bien más frágil y valioso para su organización: la confianza.

Imperativos de los CEO para fomentar una mayor confianza en su empresa:

  • Ser ambicioso – integre en su estrategia la presentación de informes sobre una gama más amplia de métricas no financieras. No bastará con presentar informes que se limiten a cumplir las normas.
  • Escuchar – comprender las necesidades y expectativas cambiantes de los stakeholders es fundamental para restablecer sus bases estratégicas.
  • Ser transparentes – articular los objetivos a corto y largo plazo con los stakeholders, vinculándolos con la estrategia y el rendimiento, asignando líneas claras de responsabilidad y obligaciones.

Comercio – los flujos y los patrones están cambiando

Aunque la turbulenta geopolítica está creando un imperativo para desarrollar enfoques cada vez más estratégicos para la gestión del riesgo, los CEO siguen teniendo la necesidad ineludible de operar a nivel mundial. El reto consiste en sortear complejidades que no están bajo su control inmediato.

  • Tensiones geopolíticas actuales

    Algunos ejemplos notables de las tensiones geopolíticas actuales son la relación entre EE.UU. y China y los desacuerdos post-Brexit entre el Reino Unido y la UE. La tensión entre EE.UU. y China se manifiesta en una relación comercial conflictiva, una competencia tecnológica y políticas industriales rivales. Mientras tanto, el Reino Unido y la UE se han enfrentado por Irlanda del Norte, la aplicación de nuevos acuerdos comerciales y la distribución de vacunas. La UE también está reafirmando su posición de líder mundial en materia de reglamentación mediante su ambición de dar forma a las normas y estándares mundiales al tiempo que avanza hacia la autonomía estratégica.

Las tensiones geopolíticas – y la incertidumbre que generan – presionan a los CEO y a sus equipos de liderazgo para que reevalúen constantemente las cadenas de suministros, las decisiones sobre el talento y los enfoques para crear resiliencia empresarial.

Se ha escrito mucho sobre el retroceso de la globalización. Pero no está acabando, sólo cambiando. Cada vez se desarrollan nuevos flujos comerciales a nivel regional, y muchas empresas están reconfigurando sus cadenas de suministros en función de su experiencia con la pandemia.

Asimismo, los países están fomentando la deslocalización o la inversión en determinadas actividades, por ejemplo, en la fabricación de semiconductores. También está surgiendo un deseo de autosuficiencia y capacidades localizadas en otras industrias críticas, como los productos farmacéuticos básicos, las vacunas, el acero y los materiales industriales, y la fabricación de infraestructuras renovables. Muchos países también están adoptando normas más restrictivas en materia de inversión extranjera directa (FDI) por motivos de seguridad nacional, y los gobiernos imponen procesos de revisión más estrictos para los posibles inversores extranjeros.

Debe dar prioridad a la gestión del riesgo de los proveedores, tanto desde el punto de vista operativo como ético. Muchas empresas buscan aumentar la deslocalización cercana o la deslocalización interna para reducir la longitud de sus cadenas de suministros.

Las barreras en torno al comercio y la FDI también pueden fomentar el desarrollo de cadenas de suministros fragmentadas y geográficamente dispersas, en lugar de integradas a nivel mundial. Las empresas también están estudiando la necesidad de adaptación inteligente de sus cadenas de suministros para mejorar la resiliencia a las disrupciones y los cambios aplicando las lecciones de los primeros días de la pandemia.

A medida que las economías se reabren, y despegan a diferentes ritmos, las empresas centradas en sus estrategias de crecimiento con fines específicos adaptarán sus estrategias tanto orgánicas como inorgánicas para captar las nuevas oportunidades. Al mismo tiempo, muchos sectores están experimentando una gran transformación. Las bases de activos tienen que aligerarse, lo que puede dar lugar a oportunidades de consolidación para otros. Hay sectores que están prosperando en la crisis y presentan oportunidades de inversión. Los cambios en las expectativas de los consumidores también dan lugar a nuevas e interesantes vías de crecimiento. Pero todavía hay que juzgar muy bien si es mejor invertir en las operaciones existentes con vistas a entrar en nuevos mercados o adquirir activos para lograr una entrada rápida en el mercado.

Imperativos de los CEO para ayudar a navegar por los problemas comerciales actuales:

  • Comprender las tendencias — globalización, tecnología, demografía y medio ambiente, y supervisar el impacto de estas fuerzas en toda la organización.
  • Definir el riesgo de forma más holística – entender el impacto en las diferentes áreas de la organización (finanzas, operaciones, estrategia, reputación, etc.).
  • Probar la geoestrategia — desarrolle una estrategia para mitigar los riesgos – y revísela dinámicamente, los días de las actualizaciones anuales han terminado.

Tecnología – la revolución sólo acaba de empezar

El paso a una existencia virtual y socialmente distanciada en 2020 obligó a muchas empresas a someterse a una prueba de resiliencia en tiempo real: ¿sería su infraestructura digital existente lo suficientemente robusta como para permitir la continuidad del negocio? Mientras que muchas prosperaron, otras tuvieron dificultades para operar con eficacia. La experiencia de un cambio repentino hacia el trabajo a distancia masivo ha llevado a muchas empresas a renovar su enfoque en la agilidad y la resiliencia, especialmente en relación con la tecnología y la fuerza laboral.

  • Futuros patrones de trabajo

    Muchos millones de trabajadores de todo el mundo se encontraron inesperadamente trabajando desde casa durante la pandemia y la mayoría ya no ve la necesidad de volver a la antigua forma de trabajar, ahora que se ha creado la infraestructura tecnológica que permite el trabajo virtual. El lugar de trabajo del futuro será probablemente un modelo híbrido que incluya tanto el trabajo en la oficina como el trabajo a distancia, con la subsidiariedad como base para una toma de decisiones rápida, flexible y eficaz. Un propósito corporativo claramente definido, que refuerce y se base en una sólida cultura corporativa, permitirá a los empleados, tanto en casa como en la oficina, tomar decisiones que se alineen con los objetivos a largo plazo de la organización y que impulsen la agilidad y la resiliencia, al tiempo que proporcionan la flexibilidad necesaria para retener a una fuerza laboral calificada.

La pandemia nos catapultó de la noche a la mañana a la era "digital first". Muchos estudios muestran que el deseo de aceleración tecnológica es uno de los motores más importantes de la transformación. La mayoría de los CEO (68%) encuestados en el estudio global EY CEO Imperative tienen previsto realizar una importante inversión en datos y tecnología durante el próximo año. Además, el 63% reveló que la aceleración de la tecnología y la innovación digital es lo que más impacto tiene en su empresa.

Otro resultado de la pandemia es que las empresas tradicionales de B2B están buscando modelos de B2C – a menudo con un enfoque en la personalización y la adaptación. El problema número uno para muchas empresas B2B es crear mejores experiencias para los clientes. Pero se requiere una inversión significativa para construir la infraestructura tecnológica que soporte este nivel de digitalización.

Cualquiera que sea la motivación para invertir en tecnología, debe considerar cuidadosamente una cuestión por encima de todas las demás antes de la implementación a gran escala: La pandemia catapultó el impacto humano de cada tecnología que se implemente. La interfaz hombre-tecnología será decisiva para el éxito futuro, a la luz de la creciente concienciación pública en torno a los riesgos éticos, de privacidad y de seguridad de la tecnología. Sólo el 34% de los CEO dicen que los clientes les confían sus datos. Esta falta de confianza se interpone en el camino de muchas prioridades, desde la reimaginación del modelo de negocio hasta la visibilidad de la cadena de suministros y las nuevas propuestas a los clientes. En particular, debe centrarse en crear confianza con los stakeholders para que sus empresas puedan aprovechar todos los beneficios de la implementación de la IA y la ciencia de los datos.

Si quiere aprovechar con éxito la tecnología a gran velocidad, tiene que mejorar y renovar la formación de su personal. También debe integrar una mentalidad transformadora en toda la organización, a todos los niveles. Para aprovechar plenamente el valor de la tecnología y mejorar las experiencias humanas en un mundo cada vez más virtual, también necesitará que sus prácticas de gestión de riesgos tengan más visión de futuro y refuercen las capacidades de ciberseguridad.

Imperativos de los CEO para aprovechar la tecnología y acelerar el crecimiento orientado a objetivos:

  • Imaginar una empresa digital completa – producción, back-office, experiencia del cliente y una fuerza laboral habilitada por la tecnología.
  • Comprender la transformación de la tecnología y las personas – proporcionar a los empleados los recursos y la formación necesarios para utilizar las nuevas tecnologías con el fin de mejorar la productividad, estimular la innovación y aumentar la satisfacción de las funciones, fomentando el aprendizaje continuo a medida que las tecnologías evolucionan.
  • Mirar más allá de la eficiencia – reevaluar el potencial impacto social de las tecnologías adoptadas, incluyendo la garantía de que la implementación de la inteligencia artificial (AI) es justa e imparcial.

Sostenibilidad – en todos sus sentidos

No hay duda de que las empresas pueden ser una fuerza motriz para abordar los desafíos sociales y medioambientales globales. Para ello, deben seguir obteniendo beneficios y optimizar sus operaciones. Pero hacer sólo eso no es suficiente.

Los grupos de stakeholders de las empresas prestan cada vez más atención a las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG), y los CEO están escuchando. Según el estudio 2021 CEO Imperative de EY, el 80 % de los CEO cree que es probable que "las empresas tomen nuevas medidas significativas para responsabilizarse del impacto social y medioambiental de sus operaciones" en los próximos cinco años.

CEO Imperative Study

80%

de los CEO creen que es probable que las empresas asuman más responsabilidad por el impacto socioambiental en los próximos cinco años.

La sostenibilidad es uno de los desafíos que definen nuestra vida. También es la oportunidad de innovación de una generación: una oportunidad de crear valor financiero, humano y social a largo plazo para todos los stakeholders. Los CEO están adoptando cada vez más el argumento empresarial de la sostenibilidad, donde protegen y crean valor acelerando su negocio hacia un futuro más sostenible. Las iniciativas a las que decidan dar prioridad deben estar en estrecha consonancia con el propósito de su empresa, el contexto en el que opera y su ambición de obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

Convertirse en una empresa orientada a un propósito puede requerir que se hagan concesiones difíciles. Puede tratarse de dar prioridad a las inversiones a largo plazo frente a los beneficios a corto plazo o pasar de centrarse en los resultados a crear valor a largo plazo medido por otros medios. Sin embargo, el propósito también trae consigo importantes beneficios:

  • Compromiso – las empresas impulsadas por un propósito tienen empleados más comprometidos y motivados intrínsecamente.
  • Menor riesgo – al trabajar deliberadamente con socios y proveedores que tienen valores similares, las empresas están menos expuestas al riesgo de reputación que puede destruir el valor de la empresa.
  • Mejor rendimiento – las empresas que definen y actúan con un sentido de propósito superan al mercado en un 5% – 7% al año.
  • Diferenciación en el mercado – los consumidores son cuatro veces más propensos a comprar a empresas con un fuerte propósito.

¿Pero qué significa realmente el valor sostenible a largo plazo? Como término, la sostenibilidad se utiliza a menudo en el contexto del cumplimiento de la normativa medioambiental por parte de una empresa y de sus políticas de descarbonización; pero las empresas deben pensar en la sostenibilidad de forma más amplia.

Una empresa sostenible abarca el valor y el crecimiento a largo plazo en el sentido más amplio. Para ello, suele tener una estrategia a largo plazo con una amplia gama de objetivos, tanto financieros como no financieros. También mide sus progresos con respecto a esos objetivos.

  • Medir el valor sostenible: WEF-IBC Stakeholder Capitalism Metrics

    Hay una serie de métricas y marcos para medir la creación de valor sostenible, como el del World Economic Forum’s Stakeholder Capitalism Metrics.

    Este tipo de métricas y divulgaciones orientadas a los ESG se están convirtiendo en una consideración necesaria para la estrategia general a largo plazo de todos los CEO – la cuestión es cómo puede integrarse. The WEF-IBC project ha solicitado la participación de expertos de diferentes funciones dentro de las organizaciones – incluyendo el CEO, el Director de Sostenibilidad, el Director Financiero, el Director de Riesgos y el Director de Estrategia para contribuir al desarrollo del marco, una señal de que la divulgación de los ESG es fundamental para la estrategia general, no marginal. Es importante que, aunque la divulgación de información sea el primer paso correcto, cada función debería dedicar algún tiempo a analizar cómo la empresa aporta valor a sus trabajadores, clientes, sociedad y accionistas.

    Cada CxO en su organización tiene un papel importante que desempeñar, y la integración de ESG en la estrategia corporativa presenta una oportunidad para impulsar la diferenciación en la forma en que su empresa ofrece valor a largo plazo a todos los stakeholders.

Considerar la creación de valor más allá del aspecto financiero es difícil, pero necesario si se quiere conseguir una creación de valor sostenible y a largo plazo para todas los stakeholders. Es fundamental que esté dispuesto a transformar aspectos de su negocio y a emprender acciones audaces en áreas de sus operaciones que actualmente no están alineadas con su estrategia orientada a objetivos, antes de que los inversores le presionen a hacerlo. Para inculcar el cambio, hay que asegurarse de que todos los grupos de stakeholders – incluidos los clientes, los empleados, los inversores, los socios y los proveedores – comprendan las razones por las que es necesario el cambio, los beneficios de hacerlo y cómo sus acciones están alineadas con el propósito de la empresa.

La participación de los empleados es especialmente importante, ya que, sin su compromiso, el propósito de la organización corre el riesgo de quedarse en el terreno de la retórica, en lugar de la realidad. Lamentablemente, los empleados pueden desvincularse rápidamente si no experimentan realmente el propósito de su organización. Un estudio realizado por EY reveló que más de un tercio de los empleados (35%) observó una desconexión entre el propósito declarado de su organización y sus acciones cotidianas.

Hay muchas maneras de integrar la sostenibilidad en sus operaciones. Puede buscar activamente socios y proveedores que compartan el propósito y los valores de su organización en torno a la sostenibilidad. También puede aplicar procedimientos de gestión de riesgos en la cadena de suministros que respondan a su propósito empresarial. Una vez completada la auditoría inmediata, puede revisar el riesgo de terceros en curso a través de la supervisión y las pruebas, y adaptar sus controles de integridad empresarial para garantizar el cumplimiento.

Las empresas líderes impulsadas por el propósito comunican su propósito y su conexión con sus estrategias de sostenibilidad de forma clara, sincera y coherente a sus clientes y lo convierten en una parte central de la experiencia general del cliente. Como resultado, son capaces de atraer y retener a los clientes, y no sólo a los que priorizan la sostenibilidad.

  • El auge del consumidor ético

    Si bien el ethical shopping estaba en alza antes del estallido de COVID-19, la experiencia de la pandemia ha cambiado aún más las expectativas de los consumidores. EY encuestó a más de 14.000 personas para nuestro Future Consumer Index y descubrió que el 33% de los consumidores cree que la forma de comprar cambiará a largo plazo como resultado de la pandemia de COVID-19. Más de una cuarta parte (29%) de los encuestados indicó que pagaría más por los productos locales, el 26% por las marcas de confianza y el 20% por los productos éticos.

El camino hacia la sostenibilidad no siempre es fácil – sobre todo cuando hay una brecha entre las expectativas de los stakeholders y la realidad de los planes. Esta brecha es más probable que se produzca en la fase inicial de activación de dicha estrategia, cuando se han creado expectativas pero el proceso de integración de la búsqueda de un propósito en todas las actividades de la empresa no ha hecho más que empezar. Para progresar, y evitar que aumente la presión de los accionistas activistas que todavía se centran en los beneficios rápidos, hay que asegurarse de entender la evolución de las expectativas de los stakeholders y cambiar a medida que éstas cambian. Algunas demandas serán más fáciles y rápidas de conciliar que otras, pero hay que entenderlas todas.

Es importante recordar que el enfoque orientado a los objetivos no pretende sustituir la atención a los beneficios. Se trata más bien de una adición complementaria al marco de medición del valor de la empresa, que debería aumentar la probabilidad de obtener mayores niveles de rentabilidad a largo plazo. Una estrategia equilibrada reconoce que las empresas crean valor a largo plazo para los accionistas mediante la creación de valor para los stakeholders – es un "y", no un "o".

Imperativos de los CEO para integrar la sostenibilidad en el centro de su toma de decisiones:

  • Reforzar la gobernanza en torno a los compromisos del capitalismo de los stakeholders – priorizar los objetivos estratégicos con una evaluación de los stakeholders teniendo en cuenta el contexto empresarial y sociopolítico.
  • Hágalo real – vincule los paquetes de compensación de los ejecutivos y de toda la empresa a un conjunto más amplio de métricas, con objetivos claros y normas de comportamiento alineadas con una estrategia orientada a un propósito, reforzando los compromisos con todas los stakeholders para que los riesgos y las recompensas se distribuyan de forma más equitativa.
  • Destacarse en ello – crear un enfoque más sólido para analizar los riesgos y las oportunidades del cambio social y medioambiental e inculcar la disciplina en los procesos de gestión e información de los resultados no financieros como base para una adaptación continua.

Las personas – en el centro de todo

 

Las cuatro piedras angulares del crecimiento sostenible y orientado al logro de objetivos – la confianza, el comercio, la tecnología y la sostenibilidad – están conectadas por un tema que corre como un cable de acero estabilizador a través de cada una de ellas: la importancia de ver cada decisión y acción en relación con su impacto en las personas. Una lección clave de la pandemia es que las empresas y los mercados no pueden disociarse de las personas que son sus empleados, clientes, socios, consumidores y otros stakeholders. No existen las empresas virtuales. Incluso las empresas nacidas en el espacio digital, con pocos activos físicos, dependen del ingenio y la costumbre de personas reales.

Las estrategias mejor trazadas se quedarán en nada sin el talento y la mentalidad adecuados para ejecutarlas. Y las innovaciones más avanzadas, o las tecnologías más punteras, pueden fracasar si pierden de vista los valores humanos. La disrupción causada por la pandemia parece haber disipado mitos largamente sostenidos sobre la productividad y la colaboración , y ha demostrado la rapidez con que las empresas pueden adaptarse.

El desafío de establecer un camino hacia la creación de valor sostenible a largo plazo requiere un liderazgo decisivo pero empático. Hay que liderar con inteligencia emocional, basándose en valores compartidos, y fomentar el desarrollo continuo tanto de los líderes como de los trabajadores.

También debe centrarse en cómo su empresa puede fabricar o suministrar productos y servicios que atraigan de forma diferencial a los clientes. Esto implica entender que las experiencias personalizadas son los principales impulsores del consumo, lo que requiere un enfoque diferente de la innovación y el compromiso del cliente en comparación con las alternativas más genéricas.

De este modo, al avanzar en su estrategia para la recuperación económica, debe reformular cada decisión, cada implementación de tecnología y cada innovación de producto o servicio, a través de la lente centrada en el ser humano.

Conclusión

Las empresas y la sociedad se están preparando para volver a un mundo más allá de COVID-19, que ha pasado y está pasando por dificultades dramáticas, pero que también ofrece una gran cantidad de oportunidades a medida que los gobiernos y las empresas buscan reconstruir un futuro más sostenible. A medida que usted busca replantear el futuro de su organización, tiene un mandato de los inversores, los clientes, los empleados y la sociedad en general para convertirse en una organización más orientada a los objetivos que crea valor a largo plazo para un conjunto más amplio de stakeholders.

Esta transformación requerirá que se genere confianza, que se ajusten las estrategias comerciales, que se invierta en tecnología y que se dé prioridad a la sostenibilidad, al mismo tiempo que se sitúa a los seres humanos en el centro de la toma de decisiones. Este difícil viaje merecerá la pena, ya que el destino es una posición de mercado más fuerte, un crecimiento acelerado pero sostenible y un mejor mundo de negocios para todos los stakeholders.

woman walking along the road to the mountains

Transformation Realized

La consultoría en EY está construyendo un mejor mundo de negocios mediante la realización de la transformación empresarial a través del poder de las personas, la tecnología y la innovación.

 

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Resumen

Una estrategia orientada a los objetivos es el camino hacia el crecimiento en el entorno post COVID-19 – una estrategia basada en la confianza, el comercio, la tecnología, la sostenibilidad y en poner a las personas en el centro de cada decisión que se tome.

Acerca de este artículo

Autores
Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Barry Perkins

EY Global Transaction Advisory Services Lead Analyst

Investigador dedicado a las finanzas corporativas. Interesado en todos los ámbitos de la vida moderna, incluidos el gobierno, los mercados de capitales, los negocios, los asuntos sociales, las artes, las ciencias y el deporte. Aficionado a la historia.