Cómo los CFO pueden adoptar una visión holística para transformar la función financiera

Según la encuesta de EY TFO, 58 % de los CFO y SFE informan que brindar una mayor centralización a través de centros de servicio compartidos internos es una prioridad para su modelo operativo financiero. A primera vista, esto puede parecer sorprendente ya que muchas organizaciones llevan años tercerizando funciones específicas a centros externos de servicios compartidos, por lo general trabajos de alto volumen y bajo valor.

Sin embargo, Philippe Verhoeven, EY EMEIA Accounting, Compliance & Reporting Leader y Partner de Ernst & Young LLC en Bélgica, cree que la pandemia ha hecho que muchos CFO replanteen la mejor manera de optimizar los centros de servicio compartidos. “Con personas de todo el mundo trabajando de forma remota, las empresas se han dado cuenta de que no tienen que tener a todos en el mismo espacio físico — pueden cambiar a lo que efectivamente es un centro de servicio virtual compartido con personas que cumplen el mismo rol pero en diferentes países”.

Este enfoque también puede sortear algunos de los desafíos de lenguaje y talento que surgen al ubicar centros de servicio en países de bajo costo. “Es muy complicado encontrar gente en la India, por ejemplo, que se pueda entrenar en idiomas como el noruego, el polaco y el turco — así que los hablantes nativos tendrían que ser reubicados en los centros de servicio”, dice Garrido. “Eso no siempre fue atractivo desde la perspectiva del talento. Las personas que trabajan a distancia pueden ayudar a superar este desafío”.

Este cambio actual, sin embargo, puede convertirse en algo completamente diferente en los próximos años a medida que la automatización se vuelve más frecuente para esas tareas de alto volumen y bajo valor.“Las empresas ahora están considerando cómo debería funcionar su organización de servicios globales”, dice Lapinskiene.“¿Si deberían ser el antiguo centro de escala, haciendo el procesamiento de transacciones de alto volumen muy eficiente, o si deberían convertirse en un centro de excelencia, donde son dueños de los procesos de extremo a extremo y son dueños de la mejora continua de cómo ejecutan esos procesos, se integran con el negocio y brindan conocimientos al negocio?” 

Este replanteamiento del uso de los centros de servicios compartidos es solo una forma en la que los CFO y los líderes financieros están considerando el mejor uso de los proveedores de servicios externos. De hecho, outsourcing y co-sourcing están avanzando rápidamente más allá del simple ahorro de costos a medida que las empresas toman un enfoque más inteligente y holístico.

Según la Encuesta EY TFO, 62 % de los CFO y SFE planean aumentar el co-sourcing de determinadas actividades financieras y fiscales, con 77 % más de probabilidades de hacerlo en determinadas actividades en los próximos 24 meses. La palabra crítica en ambas instancias es “determinadas” ya que los líderes financieros buscan optimizar las operaciones de la manera más efectiva.

Por supuesto, cómo se ve esto para cada función financiera individual estará determinado por el tamaño de la organización, el sector en el que opera, su huella global y, en última instancia, sus objetivos comerciales más amplios. Normalmente, habrá procesos que una función financiera siempre querría mantener internamente, pero más allá de eso, todo está efectivamente abierto a una discusión de abastecimiento.

Garrido cree que las decisiones en torno a qué procesos financieros externalizar o co-contratar a menudo se reduce a una elección de escala o habilidades. “Imagina algo como gastos de viaje y cuentas por pagar, siempre y cuando tenga los controles adecuados, estos pueden subcontratarse fácilmente a escala. Por otro lado, si te estás mudando a un nuevo territorio y necesitas a una persona súper calificada en el terreno, ¿puedes permitirte esa persona además de que alguien la supervise, o es mejor trabajar con un socio?”

Para las empresas de alto crecimiento, puede ser que el negocio esté creciendo más rápido que la función de back-office, lo que puede tener que luchar para apoyar el éxito a largo plazo. “Si eres el CFO en una de estas organizaciones de alto crecimiento, realmente necesitas ser la mano derecha del CEO, obtener y administrar capital y priorizar las inversiones para apoyar la estrategia”, dice Keys. “Pero si eres un CFO que mira su propio ombligo, contemplando internamente, tratando de conciliar cuentas o contratar al siguiente empleado de cuentas por pagar, entonces no lograrás esto. Aquí es donde trabajar con un socio puede ser crítico”.

Para el papel que los proveedores externos pueden desempeñar en el apoyo a la función financiera, es fundamental el uso de tecnología en rápida evolución, que puede reducir costos y riesgos, al tiempo que agrega valor. Pero lo que es ineludible es que muchas funciones financieras están detrás de la curva a la hora de aprovechar al máximo la tecnología.

Según el EY ADN of the CFO, 47 % de los CFO dicen que su función actual no tiene la combinación adecuada de capacidades para satisfacer las demandas de futuras prioridades estratégicas. Invertir en tecnología ahora se ve como una forma de hacer esa función a prueba de futuro.

Los CFO y los SFE informan que la falta de un plan sostenible para los datos y la tecnología es la mayor barrera para cumplir con el propósito y la visión de su función financiera. Esto está muy claramente desconectado con el hecho de que la digitalización apuntalará la gran mayoría de las operaciones de las finanzas.

“La diversidad de plataformas tecnológicas y herramientas disponibles en el mercado y la velocidad de introducción de nuevas herramientas y nuevas capacidades funcionales es increíble”, dice Lapinskiene. “Pero es imposible para muchos negocios mantenerse al día con todo lo que está pasando y averiguar qué es lo más relevante para ellos. Y ahí es donde vemos que los clientes necesitan tomar decisiones y priorizar las cosas. ¿Cuáles son las herramientas y los procesos en los que quieren enfocarse internamente cuando pasan por el proceso de digitalización y qué partes del proceso y la tecnología pueden ser mejor administradas por los socios?”

El desafío para muchos es que la organización en general — con un presupuesto de tecnología finito — bien puede optar por centrarse en la tecnología orientada al cliente, los paneles de control y las aplicaciones, dejando la función de finanzas mucho más abajo en la lista. Por un lado, los CFO y los SFE están señalando la inversión en tecnología como una prioridad — sin embargo, la inversión promedio planificada para los próximos tres años es de solo 3.1 millones de dólares, según la encuesta de TFO.

En cuanto a qué tecnología enfocarse, si bien puede haber entusiasmo por la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la robótica — y los líderes financieros dicen que la máxima prioridad en los próximos tres años es la analítica avanzada y predictiva (según la encuesta CFO Imperative) —, las funciones financieras necesitan obtener los conceptos básicos, como ERP y los datos, bien.

“Antes de usar Blockchain e IA, necesitas datos estructurados”, dice Verhoeven. “Y si nos fijamos en cómo se siguen presentando los datos hoy en día, no están estructurados — es difícil hacer algo con ellos. Entonces, aunque estés gritando por nuevas tecnologías, será casi imposible si no tienes esos datos estructurados”.

Las decisiones en torno a la tecnología generalmente se reducen a “construir” o “comprar”. Considerando el costo de construir una solución, implementarla y actualizarla constantemente, solo hay tantos negocios que tienen la escala para lograrlo.

Otros están recurriendo al outsourcing porque les da acceso a la tecnología, a las personas y a la infraestructura mucho más rápido que intentar construir la suya propia. Por lo general, también les da un modelo escalable que puede crecer con sus necesidades. 

Mucho se ha dicho en los últimos años sobre el cambiante panorama del talento. A medida que cambia la naturaleza de la función financiera, también lo hacen las habilidades requeridas. Según la encuesta de EY TFO, 96 % de los CFO y SFE esperan que las competencias técnicas de sus equipos financieros aumenten con habilidades de proceso, datos y tecnología.

La COVID-19 también ha transformado el mundo laboral como nunca antes, con más personas que nunca trabajando a distancia. Se prevé que esta tendencia continúe en gran medida, ya que más de la mitad de los directores financieros y de los responsables financieros que participaron en la encuesta indicaron que anticipan un aumento de las modalidades de trabajo a distancia y flexible.

Como se mencionó anteriormente, uno de los retos a los que se enfrentan las empresas es cuando se expanden a nuevos territorios y deben decidir si asumir el costo de contratar a alguien en esos lugares o trabajar con un proveedor local. Sin embargo, la transformación de la función financiera también ha traído consigo el riesgo de una escasez de talento, algo que Lapinskiene atribuye a múltiples razones.

"En Asia-Pacífico, por ejemplo, hay poblaciones que envejecen en países como Japón", afirma. «Australia, por su parte, se vio afectada por la falta de inmigración durante la pandemia. Y, en un sentido más amplio, se ha producido la denominada "Gran Renuncia".

Los responsables financieros se ven ahora obligados a centrarse en crear puestos de trabajo que resulten atractivos para el talento, con una remuneración adecuada y la posibilidad de progresar profesionalmente, y que, además, aporten valor al negocio. Podría decirse que esto resulta más difícil para las organizaciones más pequeñas, que no pueden competir en materia salarial y, por lo tanto, se ven obligadas a tomar decisiones sobre la contratación de talento externo.

Si bien todo lo anterior presenta un panorama desafiante para los CFO y la función financiera, es evidente que la dirección del viaje por el momento será aún más compleja. La inminente implementación del proyecto de erosión de la base imponible y traslado de beneficios (BEPS) será un avance significativo, al igual que el incremento esperado en los informes ESG.

Denardo cree que a la hora de transformar la función financiera, lo más importante es cómo puede agregar valor internamente. “Creo que eso define con qué te quedas y qué buscas en un modelo alternativo”, dice. “Si en estos días fuera CFO, estaría viendo mi hoja de ruta, en qué quiero invertir y en qué necesito que un socio o alguien invierta por mí”.

Este concepto de la hoja de ruta es clave, sobre todo teniendo en cuenta lo mucho que está por venir, así como cualquier posible evolución inesperada, como las pandemias globales. ¿Dónde quieren los CFO que su función financiera esté en el futuro y qué necesitan hacer ahora para que eso sea una realidad?

Críticamente, esto no se puede ver de manera aislada sino que debe ser visto en el contexto del negocio más amplio. “Tenemos conversaciones con CEO y CFO donde miramos el plan estratégico de la organización junto con la función de finanzas”, dice Garrido. “Si en cinco años un negocio habrá crecido un 50 % y se ha mudado a nuevos países, entonces la función financiera tendrá que buscar una manera particular de cumplir con esto, en términos de trabajo involucrado, el número de personas requeridas y todos los costos asociados”.

Una vez que eso ha sido identificado, los CFO pueden comenzar a planificar la mejor manera de asignarle recursos, ya sea a través de la automatización, el co-sourcing, los centros de servicio compartidos, etc. Críticamente, la tecnología y la automatización no son soluciones mágicas y deben combinarse con una estrategia de talento y una mejora de procesos.

Como concluye Lapinskiene: “Creo que es esencial que la función financiera del futuro construya un ecosistema de socios y alianzas. Se enfrentarán a desafíos laborales y la velocidad del cambio tecnológico será muy desafiante para muchos. Entonces, construir el ecosistema a tu alrededor y tener socios estratégicos de confianza que puedan ayudarte a manejar las cosas en un mundo que cambia rápidamente se ha vuelto muy importante”.