The CEO Imperative: ¿Cómo puede un modelo operativo deleitar a muchos consumidores?

Por Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

8 minutos de lectura 8 dic. 2021
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  • EY MIT SMR Connections Research Report (PDF)

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La rápida transformación necesita un liderazgo audaz, pero las empresas de consumo corren el riesgo de quedarse atrás. Cinco principios de diseño mantendrán el cambio por el buen camino.

En resumen
  • Los CEO deben establecer una nueva agenda de transformación.
  • Muchas organizaciones están trabajando en un cronograma poco realista.
  • La complacencia está creando un riesgo de retraso o falla.

Para el CEO de una empresa global de productos de consumo, el mayor desafío es hacer que su organización se transforme rápidamente, de modo que siempre esté por delante del consumidor cambiante. Para seguir siendo relevante, debes ofrecer múltiples modelos comerciales, estrategias y propuestas rápidamente. Pero no puedes crear un modelo operativo diferente cada vez que necesitas hacer algo nuevo. No tendrás tiempo y te costaría demasiado. En su lugar, debes crear formas de trabajo más ágiles, receptivas y resilientes que te permitan cambiar de un día para otro.

Muchas organizaciones luchan por crear ese tipo de modelo operativo, según un nuevo informe encargado por EY a MIT SMR Connections. Basado en una encuesta global de C-Suite y entrevistas con CEO e investigadores de la industria, el estudio explora los desafíos que enfrentan las organizaciones a medida que cambian sus operaciones para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. El 86 % de los directivos de la C-suite afirmaron que la transformación era esencial para prepararse para el futuro, pero el estudio revela una gran incertidumbre en cuanto a si los líderes están tomando las medidas adecuadas para dirigir sus organizaciones.

Esta es la séptima edición de nuestra CEO Imperative Series, que aborda temas críticos y acciones para ayudarte a reformular el futuro de tu organización en un contexto profundamente nuevo. Hemos establecido cinco principios de diseño que pueden ayudarte a mantener tu transformación encaminada, con acciones para ti como CEO. Los resultados completos de nuestro estudio están disponibles en el propio informe.

Un nuevo mundo necesita un nuevo modelo operativo

Los productos, servicios y experiencias que la gente quiere están cambiando rápidamente, al igual que lo que valoran. Para sus consumidores, la tecnología está habilitando constantemente nuevas formas de elegir, comprar y comprometerse con los productos. Para su negocio, la tecnología está redefiniendo el tipo de propuestas de valor que puede ofrecer y cómo puede organizarse para entregarlas.

Cuando la expectativa del consumidor cambia de "déjame comprar un producto saludable" a "ayúdame a vivir una vida saludable", se necesita un ecosistema de socios que trabajen juntos para lograrlo. Es la necesidad de mantener estas relaciones multifacéticas lo que pone en riesgo las viejas formas de trabajar y las empresas que las propagan.

Las opciones para diseñar, hacer, comercializar, empaquetar, combinar y entregar productos, servicios y experiencias de nuevas maneras están multiplicando. Las nuevas capacidades tecnológicas – especialmente en datos y analítica – pueden acercarlo al consumidor más que nunca. También pueden acercarlo a todos los stakeholders y socios de su ecosistema – todo el camino a través de su cadena de suministros desde materias primas hasta una red omnicanal integrada que lo conecta con el consumidor.

Liderar la transformación sistémica

Como CEO, debes crear una mentalidad de transformación y establecer una agenda de C-suite que refleje una nueva realidad. La pandemia global, la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y otros factores han cambiado profundamente y seguirán cambiando todos los aspectos de la vida del consumidor: sus necesidades, expectativas y comportamientos.

Los desafíos y oportunidades que esto crea para su negocio son por naturaleza sistémicos – impactan en todas sus operaciones. Pero la mayoría de las transformaciones del modelo operativo no son sistémicas. Se centran en funciones de negocio específicas, no en el sistema en su conjunto. Se trata de dar pasos incrementales a lo largo de una hoja de ruta lineal hacia un objetivo final. Esto es demasiado estrecho e inflexible para los momentos en que estamos. Los esfuerzos de transformación que están diseñados para el mundo, como solía ser, probablemente se filtren o fallen por completo.

El futuro pertenece a las empresas que son ágiles, receptivas y resilientes. Puedes incorporar esas características clave en tu negocio aplicando los cinco elementos de diseño que se detallan a continuación. Se muestran como un listado, pero todos están interconectados. Ser bueno en uno o dos es bueno, pero no es suficiente – es necesario dominarlos todos. Y debes hacerlo de una manera que genere y mantenga confianza – con los consumidores, tu gente y todos los socios de tu ecosistema.

1. Aprovechar los ecosistemas dinámicos

Haz que tu organización forme parte de un ecositema conectado, dinámico y flexible que integre a tus consumidores, clientes, proveedores, socios, empresas de investigación de datos, start-ups – y a veces incluso a tus competidores. Todos en el ecosistema tienen un papel en la creación de valor. Todos se beneficiarán de una parte de ella.

2. Incorporar lo digital y los datos a tu ADN

Crea una organización que escuche, una basada en datos y analítica que te permita tomar las decisiones correctas en el momento adecuado. Las redes digitales y sus flujos de datos son el tejido conectivo y el sistema nervioso que permiten que funcione el "cuerpo" del ecosistema. Muchas empresas están priorizando la analítica, pero eso no es suficiente.

3. Adoptar la flexibilidad del talento

Desarrolla personas con habilidades profundas en áreas clave como la tecnología y la transformación de datos, pero también necesitas generalistas brillantes en todas las funciones con la mentalidad y las capacidades necesarias para trabajar juntos de nuevas maneras. Una fuerza laboral y una cultura adaptables prosperan cuando se apoyan en las tecnologías emergentes y nuevas formas de trabajar.

4. Innovar a escala

Involucra a todos en el esfuerzo por innovar. Las personas de primera línea, que se ocupan de los consumidores y los socios del ecosistema a diario, suelen ser las mejores fuentes de ideas. Pero estas ideas a menudo no se capturan, o los procesos rígidos impiden que obtengan tracción. Las empresas más innovadoras apoyan culturas, tecnologías y procesos que captan, desarrollan rápidamente y escalan ideas que funcionan.

5. Dejar que tu propósito modele todo

Incorpora el propósito de tu organización en todo lo que tú y tu gente hacen cada día. Definirá sus propuestas de valor, su rol en los ecosistemas, cómo atrae y retiene el talento, con quién se asocia y qué consumidores sirve. La sostenibilidad y el propósito son impulsores clave del valor, pero no siempre son una parte integral de las operaciones.

Acciones para los CEO

Como CEO, hay tres acciones clave que son esenciales para ofrecer un modelo operativo que se flexibilice para el futuro.

1. Establecer una visión de liderazgo que disrumpa las barreras organizativas

Es posible que esté en un recorrido de transformación, pero ¿trae su organización con usted? Es parte del trabajo del CEO desafiar la ortodoxia e inspirar la acción. Pero en nuestra encuesta, el 63 % de los líderes esperaban que su cultura corporativa fuera una fuente de resistencia. Y el 55 % dijo que el fracaso en la orquesta de una hoja de ruta de transformación era otra barrera potencial posible.

Como dijo uno de los CEO entrevistados en nuestro estudio, "[el éxito de la transformación] va a requerir un cambio de estructura orgánica y un cambio de liderazgo que cultive la creatividad y anime a los empleados a no pensar con la mentalidad corporativa tradicional".

2. Ser realista sobre cuánto tiempo lleva desarrollar capacidades

Los líderes de nuestro estudio están trabajando para crear las capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos corporativos y han establecido plazos muy ambiciosos. Por ejemplo, el 61 % afirma que es fundamental para ellos crear una reserva de talento flexible en un plazo de dos años. Pero, como dijo el profesor adjunto citado en nuestro informe, "para cada innovación operativa que he estudiado y sobre la que he escrito un caso de estudio, fue un esfuerzo de tres a siete años sólo para conseguir que todo el mundo estuviera a bordo, alinear los incentivos y conseguir la aceptación".

3. Partir de lo que se necesita en el futuro, no de las capacidades actuales

El ritmo de los cambios exige una transformación incluso en las áreas que se perciben como fuertes. En nuestro estudio, el 77 % de los líderes afirmaron que tenían las tecnologías emergentes y las capacidades analíticas necesarias para transformar su modelo operativo. Al mismo tiempo, sin embargo, el 70 % dijo que la necesidad de actualizar su infraestructura tecnológica creaba una barrera significativa para la transformación. Esta contradicción ilustra la diferencia entre tener lo que se necesita para hoy y para mañana y tiene consecuencias para definir y cumplir una agenda de transformación.

La adopción de una mentalidad basada en el ecosistema es un enfoque eficaz para complementar o incluso sustituir las capacidades fundamentales para alcanzar los objetivos de transformación. Esto ayudará a liberar capacidad que permita centrar los esfuerzos en las áreas de mayor creación de valor. Entre los líderes entrevistados, se observó que las empresas de productos de consumo deben construir ecosistemas descentralizados para cada parte de su negocio.

Ningún único modelo de negocio triunfa

Han pasado 25 años desde que Clayton Christensen publicó el Innovator’s Dilemma. Ese texto clásico planteaba la pregunta con la que los CEO llevan décadas luchando: ante la disrupción, ¿cómo se construye el negocio en el que hay que convertirse, sin dejar de dirigir el negocio actual?

Pero no hay un único modelo de negocio que triunfe en el futuro – no a escala. Debe ofrecer muchas estrategias, modelos y propuestas diferentes desde un modelo operativo central. En resumen, este es un cambio de dualidad a pluralidad.

Entonces, ¿cómo puede concentrarse en el futuro al ejecutar sus operaciones actuales es todo un proceso de consumo? La respuesta es mirar más allá del pensamiento "ahora versus mañana". El valor que está creando hoy financiará su transformación futura, pero la inversión en la transformación futura también le ayudará a crear valor ahora. Hay una oportunidad de convertir esto en un círculo virtuoso.
Si bien el imperativo de convertirse en "en forma para el futuro" es claro, esta es una carrera sin una línea de meta clara. Necesitas seguir adaptando tus prioridades y estrategias de negocio para anticiparte y reflejar las condiciones volátiles del mercado.

Las organizaciones transformadas en torno a nuestros cinco elementos estarán mejor posicionadas para mantenerse a la delantera de las cambiantes fuerzas del mercado. Tendrán mejores relaciones con sus consumidores, lo que allanará el camino hacia las relaciones a largo plazo basadas en la confianza. Estarán en una posición más sólida para colaborar con los socios y ser mucho más ágiles, lo que dará soporte a múltiples nuevos modelos de negocio y les permitirá lanzar los productos al mercado más rápido. Como resultado, puedes reducir tus costos operativos, aumentar tu éxito comercial e impulsar el crecimiento a largo plazo.

  • Descargo de responsabilidad

    Los puntos de vista de terceros expuestos en esta publicación no son necesariamente los puntos de vista de la organización global de EY o de sus firmas miembro. Además, deben considerarse en el contexto del tiempo en que se hicieron.

Resumen

Las empresas de productos de consumo están intentando transformarse, por lo que son más relevantes para las necesidades cambiantes de los consumidores. Sin embargo, un estudio global encargado por EY revela la inquietud que suscita el hecho de que se tomen las medidas adecuadas. Cinco principios de diseño ayudarán al CEO a mantener encaminado el proceso de cambio continuo.

Acerca de este artículo

Por Kristina Rogers

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Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

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