15 minutos de lectura 7 abr. 2021

            Surfista en el tubo de una ola gigante

The General Counsel Imperative: ¿Cómo convertir las barreras en bloques de construcción?

Por Cornelius Grossmann

EY Global Law Leader

Líder global de Servicios Legales. Apasionado por la integridad y la diversidad. Padre de cinco hijos. Aficionado a la música clásica.

15 minutos de lectura 7 abr. 2021

La Encuesta de EY de 2021 identifica los obstáculos que enfrentan los equipos legales y les impiden lograr sus objetivos de negocio.

En resumen

  • Los departamentos jurídicos están introduciendo cambios en sus modelos operativos para ayudar a abordar y alinearse con las prioridades del negocio.
  • El despliegue estratégico de iniciativas y el aumento de su eficacia ayudarán a los departamentos jurídicos a superar las barreras que impiden un mayor progreso.

En enero de 2021, EY Law y Harvard Law School Center on the Legal Profession realizaron 2.000 entrevistas para comprender mejor las oportunidades y los retos a los que se enfrentan los departamentos jurídicos.

  • Metodología de la Encuesta EY Law - Servicios Legales 2021

    Esta encuesta incluye las respuestas de más de 2.000 líderes empresariales de 17 sectores y 22 países de todo el mundo.

    La investigación incorpora entrevistas con 1.000 líderes de departamentos jurídicos, y otras entrevistas con líderes de equipos de gestión de compras, contratación comercial, desarrollo de negocios y entidades jurídicas. Paralelamente, una investigación más amplia y separada de EY, The CEO Imperative, habló con los CEO sobre sus objetivos empresariales para 2021 y más allá.

    En conjunto, esta investigación — recogida en este primer informe de una serie — ofrece una visión de 360 grados de la función jurídica en general, del papel que tiene que desempeñar en toda la empresa y de cómo se percibe dentro de las grandes organizaciones.

"Los comentarios de las entrevistas sugieren que los departamentos legales, compras y contratación comercial están sometidos a una presión cada vez mayor por parte de las juntas directivas, los CEO y los CFO para que actúen de forma diferente", afirma John Knox, EY Global Legal Managed Services Leader. "Aunque el control de costos sigue siendo una prioridad, no es el único objetivo. Permitir el crecimiento, ofrecer una contratación más rápida, proporcionar mejores datos y transformar la gestión de riesgos son también prioridades estratégicas clave para la mayoría de los líderes empresariales. Los departamentos legales, de compras y de contratación comercial deben asegurarse de que los modelos operativos están optimizados para cumplirlas".

Para cumplir con las prioridades de los CEO, los departamentos jurídicos deben seguir adoptando el cambio y aumentar su agilidad para alinearse con la estrategia general del negocio. Los departamentos jurídicos estratégicos se están embarcando en iniciativas audaces hacia un enfoque integral y transparente de la gestión de riesgos, controlando los costos a través de la tecnología y permitiendo directamente el crecimiento del negocio. Los más innovadores están utilizando un enfoque de portafolio, combinando la gestión de los abogados externos, la optimización interna, la tecnología y las estrategias de co-sourcing. El objetivo de esta investigación es proporcionar los bloques de construcción que el departamento jurídico puede utilizar para apoyar mejor los objetivos empresariales durante la recuperación y más allá.

Aunque el control de costos sigue siendo una prioridad, no es el único objetivo.
John Knox
EY Global Legal Managed Services Leader

Las prioridades de los CEO y su impacto en el departamento legal

Aunque los departamentos legales y otras funciones empresariales tienen sus propias prioridades, existe una amplia aceptación de que estas funciones no pueden operar en silos si quieren apoyar las necesidades de la empresa en general. La investigación 2021 EY CEO Imperative profundiza en las prioridades de los directores generales en una amplia gama de temas. Para los líderes de los departamentos jurídicos que han hecho de una mayor alineación con la estrategia empresarial un objetivo clave, es probable que varias de esas prioridades tengan el mayor impacto.

Prioridad 1: Transformar la gestión de riesgos
El deseo de los CEO de adoptar un enfoque basado en los datos para la gestión de riesgos es, en última instancia, un deseo de mayor transparencia.
Heidi Stenberg
EY Americas Legal Function Consulting Leader

Los directores ejecutivos mencionaron la gestión de riesgos como el área en la que esperan implementar más cambios en los próximos tres años, y casi la mitad dijo que les gustaría aumentar la atención a los riesgos existenciales estratégicos. Esto sugiere un deseo de gestionar los principales riesgos de forma más estrecha. Dados los desafíos a los que se enfrentaban la economía global y la mayoría de las organizaciones en 2020, esto parece prudente.

Sin embargo, las entrevistas con los General Counsel ofrecen un panorama desigual en cuanto a la gestión de riesgos. La buena noticia es que la mayoría afirma tener cierto nivel de confianza en la capacidad de su departamento para gestionar riesgos complejos (véase la figura siguiente). El 83%, por ejemplo, declaró tener cierto nivel de confianza en la gestión de las nuevas normas de privacidad y disposición.

Sin embargo, pocos General Counsel declararon tener "mucha confianza" en las capacidades de su departamento para gestionar riesgos complejos en una serie de áreas — una posición que puede explicarse si se considera la segunda prioridad de los CEO en materia de gestión de riesgos.

De los directores generales que afirmaron que la transformación de la gestión de riesgos era una prioridad, el 61% dijo que les gustaría que su organización adoptara un enfoque más basado en los datos. Esto sugiere un deseo de aumentar el acceso a los datos y a la información que puede utilizarse para identificar, cuantificar y gestionar mejor el riesgo.

Sin embargo, las respuestas de los líderes de los departamentos legales y de negocios sugieren que queda mucho trabajo por hacer en este ámbito. Por ejemplo, el 68% de los General Counsel afirman que no disponen de información precisa y actualizada sobre sus entidades jurídicas. Esta falta de transparencia limita la capacidad de los departamentos jurídicos para informar sobre los riesgos fiscales y de gobierno corporativo a los que se enfrentan sus organizaciones.

Un porcentaje similar (65%) señala que no dispone de todos los datos y la tecnología que necesita para responder eficazmente a una filtración de datos, lo que da lugar a riesgos relacionados con el cumplimiento y la privacidad de los datos.

Las respuestas del departamento jurídico y de los líderes empresariales también sugieren que las brechas en la gestión de los procesos y la infrautilización de la tecnología están limitando la visibilidad de las organizaciones en cuanto al riesgo. El 69% de las empresas afirman que su proceso de creación de contratos no está estandarizado, el 71% dicen que sus contratos no se supervisan para detectar desviaciones de los términos estándar y el 78% dicen que no hacen un seguimiento sistemático de las obligaciones contractuales. La falta de gestión de procesos y de supervisión asistida por la tecnología crea una amplia gama de riesgos que se extienden por las cadenas de suministros corporativas y las relaciones con los clientes.

Como observa Heidi Stenberg, EY Americas Legal Function Consulting Leader, "el deseo de los CEO de adoptar un enfoque más orientado a los datos en la gestión de riesgos es, en última instancia, un deseo de mayor transparencia. Quieren entender los riesgos a los que se enfrentan sus organizaciones a un nivel más granular. Abordar esto tendrá que ser una prioridad para los líderes de los departamentos legales".

Prioridad 2: Reevaluar la estructura de costos del departamento jurídico

Aunque la necesidad de aumentar la eficiencia no es nueva, los retos económicos del año pasado la han puesto más de relieve. El 53% de los CEO respondieron que prevén poner en marcha un esfuerzo significativo de reducción de costos en los próximos 12 meses, y los departamentos jurídicos tendrán una participación importante en este esfuerzo.

De hecho, el 88% de los General Counsel informaron de que tienen previsto reducir el costo global de la función jurídica en los próximos tres años — siendo la presión del CEO y de la junta directiva la razón número uno para hacerlo.

Objetivo de ahorro medio de costos

18%

para las grandes empresas.

14%

para las empresas más pequeñas.

El promedio de ahorro de costos al que aspiran las organizaciones más grandes — las que tienen más de 20.000 millones de dólares de ingresos anuales — es del 18% en los próximos 3 años. Esto representa un aumento significativo con respecto al informe de EY lanzado en el 2019 Reimaginando la función legal, que mostraba que las grandes empresas tenían como objetivo un ahorro del 11%. De hecho, hoy en día más de la mitad de estos departamentos tienen como objetivo un ahorro del 20% o más.

Si los departamentos jurídicos pretenden ahorrar uno de cada cinco dólares que gastan en la actualidad, será necesario introducir cambios significativos en su funcionamiento. Esto es especialmente cierto teniendo en cuenta la economía en forma de "K" que muchos economistas prevén para los próximos 12 a 24 meses. Durante este tiempo, se espera que algunos sectores experimenten un crecimiento significativo, mientras que otros pueden enfrentarse a vientos en contra que exigirán más a los departamentos jurídicos que impulsen el crecimiento a la vez que gestionan el riesgo.

Prioridad 3: Digitalizar los procesos

El papel que desempeñará la tecnología en la transformación continua de las empresas es indiscutible, y las prioridades de los CEO lo reflejan. La digitalización es la prioridad número uno entre los directores generales que planean cambios en su modelo de negocio. El 61% espera realizar importantes inversiones en datos y tecnología.

Los General Counsel también creen que un mayor uso de la tecnología puede suponer importantes beneficios para su departamento y, a su vez, para su reputación dentro de la organización. El 59% de los General Counsel cree que la tecnología ofrece un potencial significativo o muy significativo de ahorro de costos, muy por delante de cualquier otra oportunidad (véase la figura siguiente).

Sin embargo, parece que la digitalización de los procesos jurídicos y de gestión de riesgos sigue siendo un trabajo en curso. Sólo el 50% de los departamentos jurídicos, por ejemplo, afirman haber hecho un mayor uso de la tecnología en los últimos 12 meses.1 Aproximadamente uno de cada tres departamentos jurídicos sigue afirmando que no dispone de la tecnología que necesita para hacer su trabajo.2

Se observan retos similares en otras áreas. El 94% de las empresas afirman que tienen problemas con sus sistemas de gestión de entidades jurídicas. En materia de contratación, casi todas (99%) afirman no disponer de los datos y la tecnología que necesitan para optimizar los procesos. Se trata de carencias importantes.

Aunque hay muchas razones que explican por qué los departamentos jurídicos luchan por implantar nuevas tecnologías, hay una que resulta especialmente interesante dado el interés de los CEO en este ámbito. El 97% de los General Counsel afirmaron que se enfrentan a problemas para garantizar el presupuesto de las inversiones en tecnología legal, siendo el principal problema que los directivos no den prioridad a las inversiones en gestión jurídica y de riesgos.

Rob Dinning, EY EMEIA Legal Function Consulting Leader, observa que "convencer al CEO y a la junta directiva de que la inversión en tecnología legal puede aumentar la eficiencia, mejorar los servicios y permitir una gestión de riesgos más sofisticada debe ser claramente una prioridad máxima para los departamentos jurídicos. Esto requiere un caso de inversión respaldado por datos, un área que ha sido un reto para muchas funciones legales y donde los conjuntos de habilidades de operaciones legales pueden agregar un valor significativo".

Prioridad 4: Permitir que la empresa crezca

Teniendo en cuenta los desafíos a los que se enfrenta actualmente la economía mundial, no debería sorprender que los CEO estén preocupados por las perspectivas de crecimiento de su organización. De hecho, el 66% de los CEO dicen que no esperan que su negocio crezca este año. Más preocupante aún es que sólo el 19% afirma que cree que el crecimiento en 2021 superará al de 2020.

Dadas estas expectativas, es vital que cada parte de la organización esté optimizada para apoyar a los generadores de ingresos, facilitar el crecimiento y permitir la estrategia más amplia de la empresa. Nuestra investigación revela que los departamentos de derecho y contratación tendrán que dar prioridad a esta área.

El 90% de los responsables de desarrollo de negocio informaron que se enfrentan a desafíos al trabajar con sus equipos de compras, jurídicos y comerciales en cuestiones relacionadas con la contratación, y el 57% afirmó que las ineficiencias en el proceso de contratación ralentizan el reconocimiento de los ingresos.

Ineficacia de los procesos

57%

de los responsables de desarrollo empresarial afirman que las ineficiencias en el proceso de contratación ralentizan el reconocimiento de los ingresos.

La clave está en identificar los puntos fuertes y débiles de cada enfoque y desplegarlo de forma selectiva allí donde ofrezca la mayor oportunidad — encontrando el equilibrio más eficaz entre todas las estrategias.

Y lo que es más preocupante, la mitad de los responsables de desarrollo empresarial señalan que estas ineficiencias han supuesto una pérdida de negocio. En la actual coyuntura económica, cualquier pérdida de ingresos es un motivo importante de preocupación.

Los General Counsel son conscientes de estos retos y sólo el 52% afirma que el trabajo diario de su departamento está alineado con la estrategia empresarial más amplia. El mismo porcentaje afirma que su departamento es eficaz a la hora de añadir valor a la empresa.

"Permitir el crecimiento será una prioridad crucial en los próximos doce meses", señala John Knox. "Para maximizar las oportunidades de crecimiento, los departamentos jurídico, de compras y de contratación comercial tendrán que asegurarse de que se centran en los riesgos clave y de que sus procesos están optimizados".

Cómo los líderes de los departamentos jurídicos abordan las prioridades de los CEO

Para responder a las prioridades de los directores generales para 2021, los líderes de los departamentos jurídicos y los líderes empresariales de toda la organización tendrán que adoptar nuevas formas de trabajo. De hecho, la mayoría de los departamentos jurídicos (92%) informan de que ya están cambiando su forma de operar utilizando una serie de enfoques.

Algo más de la mitad de los departamentos (51%) están aplicando soluciones tácticas diseñadas para abordar problemas específicos. El mismo porcentaje tiene programas en marcha para rediseñar su función legal. El 30% está considerando crear una relación de co-sourcing u outsourcing con un proveedor externo para gestionar partes de la función legal.

Esto demuestra por sí solo que no hay una ruta única para la transformación. De hecho, muchas organizaciones optan por aplicar varias estrategias en paralelo, combinando la gestión de los asesores externos, la contratación interna, la optimización de los procesos y la tecnología, y el co-sourcing/outsourcing. Sin embargo, a menudo hay poca coordinación entre ellas o un análisis sistemático de qué estrategia utilizar y cuándo.

Optimizar el uso de los abogados externos

Muchos departamentos jurídicos ven las ventajas de los abogados externos, entre ellas que aportan una importante experiencia jurídica. Sin embargo, suelen tener un costo considerable y consumen una gran parte del presupuesto del departamento jurídico. Dado el actual entorno de reducción de costos, no es de extrañar que los departamentos jurídicos recurran a programas de gestión de abogados externos. La clave de estas iniciativas es apoyarlas adecuadamente y utilizarlas como parte de un enfoque general equilibrado.

Aunque los programas de gestión de los abogados externos pueden incluir una amplia gama de estrategias, las más utilizadas están relacionadas con el control de los honorarios, como la congelación de las tarifas por hora, un mayor uso de acuerdos de honorarios alternativos y un mayor enfoque en la obtención de mejores tarifas en las negociaciones con los proveedores. El 59% de los General Counsel cree que centrarse en la negociación de mejores tarifas crea alguna oportunidad de ahorro de costos.

Otros enfoques incluyen una gestión más estricta del asesoramiento externo, a través de directrices de asesoramiento externo, o la consolidación del gasto en menos proveedores. El 72% de los General Counsel cree que reduciendo el número de proveedores se puede conseguir un ahorro de costos.

Al mismo tiempo, sólo una minoría de los General Counsel cree que estas estrategias ofrecen un ahorro significativo. Los desafíos de los departamentos jurídicos con respecto a los programas de gestión de asesores externos arrojan luz sobre el porqué de esta situación. El 83% dice que tiene demasiados proveedores que gestionar y el 81% no tiene los recursos necesarios para gestionar eficazmente a sus proveedores actuales. El 79% de los líderes jurídicos afirma que sus directrices no son lo suficientemente detalladas y el 85% informa de que los proveedores no siguen sus directrices.

Reducir el número de proveedores también puede simplificar las operaciones.
Heidi Stenberg
EY Americas Legal Function Consulting Leader

Además, aunque las estrategias anteriores prometen cierto ahorro de costos, es poco probable que ayuden a cumplir otras prioridades de los departamentos jurídicos relacionadas con el replanteamiento de la gestión de riesgos, el fomento de la digitalización y el aumento de los esfuerzos de habilitación empresarial.

Como observa Stenberg, "la optimización del uso de abogados externos ofrece a los departamentos jurídicos la oportunidad de trasladar el ahorro de costos a otras áreas. Reducir el número de proveedores también puede simplificar las operaciones. Ambos resultados son pasos positivos para los departamentos jurídicos y pueden ayudar a garantizar el éxito de otras iniciativas de transformación".

El desafío del insourcing efectivo

El insourcing es una de las tendencias más visibles y discutidas en el mercado legal en la última década. La transferencia del trabajo internamente puede reducir el gasto en abogados externos. También ofrece la posibilidad de un mayor control y una mayor integración con la empresa. Sin embargo, para muchos departamentos jurídicos, el insourcing también ha supuesto un desafío.

El aumento de la carga de trabajo es el resultado más obvio del traslado del trabajo a la empresa. Los General Counsel esperan que la carga de trabajo aumente un 25% en los próximos tres años, mientras que el número de empleados sólo se incrementará en un 3% durante el mismo periodo. Este desajuste ayuda a explicar por qué el 76% de los departamentos dicen que les resulta difícil gestionar las cargas de trabajo actuales.

Un segundo desafío es el aumento del trabajo de baja complejidad. Los responsables de los departamentos jurídicos afirman que una de cada cinco horas de trabajo de los abogados internos se dedica actualmente a tareas de baja complejidad, repetitivas o rutinarias, y el 87% confirma que su departamento dedica demasiado tiempo a estas tareas.

En consecuencia, el 47% afirma que el aumento del volumen de este trabajo ha afectado negativamente a la moral de los empleados. Dada la importancia de retener y desarrollar el talento para los departamentos jurídicos, estas cifras deberían ser un importante motivo de preocupación.

Además, a medida que los departamentos jurídicos han ido incorporando tareas a la empresa y añadiendo más personal, han aumentado la complejidad de su departamento. Esto complica los esfuerzos para abordar las prioridades de los CEO no relacionadas directamente con el control de costos. Aunque la internalización ofrece algunas ventajas para abordar las prioridades de los directores generales de replantear la gestión de riesgos y la habilitación de las empresas, una mayor complejidad puede ir en contra de estos objetivos.

Los responsables de los departamentos jurídicos están divididos en cuanto a si la contratación interna ha sido, en general, una buena estrategia. Aunque el 78% cree que la contratación interna ofrece oportunidades de ahorro, pocos tienen la intención de aumentar la plantilla de forma significativa en los próximos tres años. Para conseguirlo, tendrán que recurrir a la tecnología y a la mejora de los procesos para ayudar a optimizar el modelo operativo del departamento jurídico.

Gestión de las cargas de trabajo

76%

de los departamentos jurídicos encuentran difícil gestionar las cargas de trabajo actuales.

Aumento de la carga de trabajo

75%

dicen que el crecimiento de la carga de trabajo superará los presupuestos.

Digitalización y optimización de los procesos internos

No hay que subestimar el papel que debe desempeñar la tecnología en la transformación de los departamentos jurídicos. "La tecnología no solo permite ahorrar costos, mejorar el cumplimiento de la normativa y reducir el riesgo de la función jurídica", afirma Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, "sino que también puede ayudar a cumplir las prioridades de los CEO en torno a la gestión de riesgos basada en datos y a la mejora de la habilitación del negocio".

La mayoría de los responsables de departamentos jurídicos están desplegando una amplia gama de estrategias en este ámbito, como la implantación de nuevas tecnologías, la automatización y estandarización de procesos, la formación sobre mejores prácticas y el rediseño de los flujos de trabajo. Sin embargo, la mayoría de estas estrategias no se están utilizando de forma extensiva o como parte de iniciativas de transformación más amplias.

Se observan tendencias similares en las tecnologías que se utilizan. En el ámbito de la contratación, por ejemplo, los líderes afirman utilizar una amplia gama de tecnologías (véase la figura a continuación). Sin embargo, sólo una minoría utiliza estas tecnologías de forma extensiva.

Una de las razones por las que los departamentos jurídicos y de contratación dudan en aplicar estrategias de mejora de procesos de forma más amplia es que se enfrentan a una gran variedad de desafíos. El 90%, por ejemplo, afirma tener dificultades para identificar un proceso que apoye a todos los usuarios, mientras que el 77% por ciento afirma tener problemas con la adopción de nuevos procesos.

Los departamentos jurídicos también informan que se dedica demasiado tiempo a la selección de la tecnología, que la implantación lleva demasiado tiempo y que sus abogados no utilizan plenamente las tecnologías implantadas.

Detrás de las dificultades de digitalización y optimización de procesos de los departamentos jurídicos hay un desafío más amplio — la falta de conocimientos. El 83% de los departamentos jurídicos afirman que carecen de los conocimientos necesarios para automatizar los procesos, mientras que el 41% afirman que carecen de los datos o los conocimientos necesarios para desarrollar un caso de inversión en tecnología legal.

Se reconoce ampliamente que la digitalización y la mejora de los procesos tienen el poder de transformar las operaciones de los departamentos jurídicos, pero existen claros obstáculos para su aplicación, como la falta de inversión generalizada, la falta de conocimientos o la dificultad para identificar la solución más eficaz. Por ello, los departamentos jurídicos tendrán que buscar la mejor manera de alcanzar sus objetivos de mejora tecnológica y de procesos, ya sea internamente o a través de un proveedor externo.

Selección de la estrategia de aprovisionamiento más eficaz

De lo anterior se desprende que hay ventajas y desventajas cuando se recurre a un abogado externo, al insourcing y a la aplicación de la tecnología. Para muchos departamentos jurídicos, tiene sentido aprovechar sus puntos fuertes y, si no se pueden abordar los puntos débiles, buscar soluciones más amplias para hacerlo.

Estas soluciones pueden incluir opciones automatizadas de autoservicio, el uso de proveedores alternativos, relaciones de co-sourcing, o el uso de un centro de excelencia en el país o en el extranjero.

Cada uno de estos métodos de prestación presenta oportunidades y desafíos para los General Counsel que buscan optimizar su función legal y maximizar el valor que proporcionan a su organización.

Repensar las estrategias de aprovisionamiento ofrece beneficios que van más allá del control de costos. El uso de nuevos métodos de entrega puede mejorar la habilitación del negocio y mejorar la gestión de riesgos.
Rob Dinning
EY EMEIA Legal Function Consulting Leader

Las estrategias de autoservicio, que permiten a los individuos utilizar recursos estandarizados y procesos automatizados para completar el trabajo requerido por ellos mismos, pueden ser gestionadas internamente o a través de asociaciones con proveedores externos. Este enfoque puede reducir la carga de trabajo de los departamentos y crear servicios on-demand para que los stakeholders internos los aprovechen cuando los necesiten. En la actualidad, son pocos los servicios jurídicos que se autogestionan dentro de las grandes organizaciones — su uso está muy extendido en las áreas de contratación, aunque sólo el 16% de los contratos se autogestionan actualmente.

Los centros de excelencia (o centros de servicios compartidos) también parecen estar infrautilizados. Mientras que el 73% de las empresas los utilizan para apoyar la función jurídica, sólo el 9% los utiliza de forma extensiva. El uso de un centro de excelencia tiene muchas ventajas. Cuando se optimizan, pueden prestar servicios a un costo inferior al de los bufetes de abogados tradicionales o al de los abogados internos. Esto es especialmente cierto cuando los centros se encuentran en mercados de bajo coste en el país o en el extranjero.

Aunque algunas organizaciones recibirán apoyo operativo de otras funciones y equipos empresariales, los departamentos jurídicos que estén pensando en establecer un centro de excelencia eficaz no deben subestimar la importante inversión de tiempo que se requiere a corto plazo para obtener altos niveles de prestación de servicios eficaces. Dado que los centros de excelencia pueden ser engorrosos de gestionar, algunos departamentos han recurrido a proveedores externos para que los ayuden a gestionar el personal, la formación y a garantizar la mejora continua de la eficiencia.

Los proveedores de servicios alternativos, entendidos estos como empresas de servicios jurídicos diferentes a las tradicionales firmas de abogados, ofrecen capacidades de gestión de procesos. También utilizan sofisticados modelos de talento que aprovechan a los abogados tradicionales, los tecnólogos, otros profesionales del derecho y el talento on y offshore.

Existe un verdadero apetito por el uso de proveedores alternativos, ya que el 85% de los General Counsel afirman que su departamento jurídico utiliza sus servicios — lo que supone un aumento respecto al 72% de 2019. El nivel de uso, sin embargo, varía ampliamente por departamento jurídico y por tipo de servicio. En algunas áreas, como la investigación regulatoria o el soporte de documentos, su uso es mayoritario. En otras áreas como la gestión de entidades legales, su uso es menos común.

Las entrevistas con los líderes jurídicos sugieren que los departamentos jurídicos parecen estar interesados en ampliar su uso de proveedores alternativos. Resulta significativo que los departamentos jurídicos que más recurren a los proveedores alternativos sean los que más afirman querer ampliar su uso.

"Repensar las estrategias de aprovisionamiento ofrece beneficios que van más allá del control de costos", dice Dinning. "El uso de nuevos métodos de entrega puede mejorar la habilitación del negocio y mejorar la gestión de riesgos. Las técnicas de autoservicio, por ejemplo, pueden ayudar a acelerar la prestación de servicios.

"El amplio uso de la gestión de procesos y la tecnología por parte de los proveedores alternativos permite gestionar el riesgo a un nivel más granular. También proporciona un mayor acceso a los datos y transparencia en los procesos. Esto permite a las empresas identificar, medir y gestionar el riesgo de nuevas maneras".

Conclusión:

Las prioridades de los CEOs para 2021 sugieren que los departamentos jurídicos se verán sometidos a una importante presión para pensar y actuar de forma diferente en el futuro inmediato. Aunque el control de los costos está ciertamente en la agenda, maximizar el valor de la función legal para la organización parece ser lo más importante para los CEOs.

Permitir el crecimiento y el negocio en general será enormemente importante en los próximos 18 a 24 meses a medida que la economía mundial se recupere. Ayudar a transformar la gestión de riesgos para que las empresas puedan ajustarse a las nuevas realidades y protegerse de futuras dificultades también será crucial.

Las entrevistas con los responsables de los departamentos jurídicos, de compras, de contratación comercial y otros sugieren que el cambio ya está en marcha en la mayoría de las funciones legales. Muchos ya están utilizando estrategias avanzadas para optimizar partes de su departamento. Ampliar estas iniciativas y maximizar su eficacia será el principal desafío para los líderes de los departamentos jurídicos en 2021 y más adelante.

El éxito de los departamentos jurídicos en este ámbito se juzgará, en última instancia, por su alineación con la estrategia general de la empresa, su éxito en la transformación de la gestión de riesgos y en la forma en que ayuden al crecimiento de su organización.

Las firmas miembro de EY no ejercen la abogacía cuando no lo permite la legislación o la normativa local.

Resumen

El General Counsel continúa el camino para optimizar partes del departamento. Encontrar enfoques innovadores y maximizar su eficacia será el principal reto en los próximos años.

Acerca de este artículo

Por Cornelius Grossmann

EY Global Law Leader

Líder global de Servicios Legales. Apasionado por la integridad y la diversidad. Padre de cinco hijos. Aficionado a la música clásica.