Los directorios son clave para sobrellevar la tempestad de los negocios y aprovechar nuevas oportunidades.
¿Recomendaría a un productor de semillas y pesticidas invertir en desarrollar un negocio de seguros? ¿Le conviene a un productor lácteo salirse de los supermercados? ¿Debe la principal empresa de software subirse a la ola de los vehículos autónomos? Estas son algunas de las preguntas que la disrupción y convergencia de los negocios están planteando a los directorios a nivel mundial.
Por ejemplo, la gigante de semillas, fertilizantes y pesticidas Monsanto adquirió por US$1,000 millones la empresa Climate Corp, transformado así su core. Climate Corp administra un algoritmo que, sobre la base de data georeferenciada del clima de los últimos 30 años, ofrece a los agricultores asegurar su cosecha contra el clima, indemnizándolos tan pronto se dan las condiciones de cobertura. Monsanto anticipa que los ingresos por la venta de este servicio serán mayores que los de sus productos tradicionales.
A su vez, un productor de lácteos decide salirse del canal de supermercados para asociarse con gimnasios y ropa deportiva, buscando posicionarse en el sector del bienestar. Facebook ya tiene licencia bancaria y presta servicios de estudio de mercados. Google invierte en desarrollar vehículos autónomos mientras que Microsoft no lo hará toda vez que se define como una plataforma sobre el cual puedan operar precisamente las empresas de automóviles.
El entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo en que vivimos, genera ansiedad, mucha ansiedad. En un contexto así prima no quien se encierra en la seguridad de lo conocido y la fantasía del control sino quien puede surfear la coyuntura con mayor agilidad, anticipación y adaptación.
Tener claro qué es lo nuestro y qué le corresponde a los otros ayuda a ubicarnos para desde allí visualizar hacia dónde ir, qué hacer y cómo avanzar. Hoy, ese ubicarse plantea un desafío que le toca al directorio anticipar, gestionar y sostener.
Tradicionalmente bastaba leer los estatutos para tener claro el campo de acción de la empresa establecido como su objeto social. Se trataba de una definición legal insertada al constituirse la compañía y era revisada sólo de manera extraordinaria. Un banco era un banco, una fábrica era una fábrica. Siendo el objeto social por definición algo amplio, era la junta de accionistas la que definía el apetito al riesgo y ámbito de actuación de la empresa (en qué actividades no invertir, por ejemplo). Esa era una decisión del accionista, a veces delegada al directorio.
Hoy, dada la disrupción y convergencia de los negocios, es el propósito de la empresa lo que define su ámbito de acción. No sólo de dónde no invertir sino cómo hacerlo, qué alianzas explorar, qué grupos de interés priorizar, entre otros. La frontera de lo que está “adentro” de la empresa es hoy una móvil en constante redefinición que desafía la seguridad de la alta dirección y requiere mucha capacidad de contención de la ansiedad que generan la disrupción y convergencia de industrias tradicionales. Esa ansiedad tiende a generar dinámicas evasivas en el seno del directorio, sobre todo resistencias al cambio y aferrarse inconscientemente al business as usual, impidiéndole a la alta dirección ver con claridad para poder ubicarse y actuar.
Esto plantea un nuevo desafío para los directorios efectivos, uno en el que toca cuidar los niveles de energía de sus miembros y donde contar con miradas frescas de terceros –como directores independientes- ayuda a sobrellevar la tempestad.
