Generaties in dialoog: Het Belgische familiebedrijf in transitie

Experts benadrukken de essentie van open gesprekken en deugdelijk bestuur voor duurzame groei en continuïteit.

Praten over gevoelige onderwerpen ligt niet in de Belgische aard. Toch is dat net essentieel in familiebedrijven, zeggen experts. Bijvoorbeeld over wat de nieuwe generatie wil veranderen en de oude wil behouden.

‘Je kan wel aan corporate governance doen in een familiebedrijf, maar als er geen samenhorigheid is in de familie, dan helpt dat allemaal niet’, steekt Philippe Haspeslagh van wal. ‘Je hebt dat sociale weefsel nodig: familieleden die elkaar respecteren en graag samen plezier maken. De governance is er vooral om de emotie en ratio van elkaar te scheiden.’ De voormalige decaan van de Vlerick Business School spreekt uit ervaring. Tot 2021 was hij voorzitter van Ardo, het diepvriesgroentebedrijf van zijn familie.

Gevoel van verbondenheid

‘Het emotionele en het rationele zijn de yin en de yang van familiale ondernemingen’, zegt Eric Van Hoof, EY partner gespecialiseerd in familiebedrijven. ‘Ze staan tegenover elkaar en hebben verschillende dynamieken. Bij sommige familiebedrijven is de inmenging van de familie in het bedrijf groter, gewoon omdat de ene meer openstaat voor extern management dan de ander. Ook bij de communicatie binnen de familie en met de buitenwereld moet je altijd rekening houden met de emotionele en rationele kant.’

Liesbeth De Ridder vergelijkt die moeilijke balans met de Britse koninklijke familie. ‘Ze is in zekere zin een bedrijf, the Firm’, zegt de secretaris-generaal van GUBERNA, het kenniscentrum voor deugdelijk bestuur. ‘Zoals prins Harry ooit zei over zijn grootmoeder koningin Elisabeth: “She’s my boss”. Er is de eerste in rang die het uithangbord is en een tweede die zich misschien wat benadeeld voelt. Er zijn echtgenotes die soms niet helemaal doen wat van hen verwacht wordt. Tegelijk is de familie voor de buitenwereld een vertrouwd en stabiel gegeven. In een familiebedrijf is dat ook vaak zo. Klanten hebben de grootvader nog gekend of de CEO nog als jongetje zien rondlopen op de werkvloer. Er is een gevoel van verbondenheid.’

Anticiperen op problemen

Dat is wat familiebedrijven onderscheidt, beaamt Haspeslagh. ‘Positief is de inzet van de familieleden, een duidelijk langetermijnperspectief, en een stabiele persoonlijke relatie met medewerkers en klanten. Daarentegen kunnen al te scherpe emoties en familiale onenigheid ertoe leiden dat de aandeelhouders er verschillende visies op nahouden. En naarmate er generaties bijkomen, kan er een traagheid komen in de beslissingen en een terughoudendheid om dingen fundamenteel in vraag te stellen.’

Juist daarom is het belangrijk dat er zowel in het bedrijf als in de familie deugdelijk bestuur is. Daar is nu meer aandacht voor dan tien jaar geleden, stelt De Ridder vast, al valt er soms nog een hele weg af te leggen. ‘De best in class zijn degenen die anticiperen op mogelijke problemen. Zij halen bijvoorbeeld op tijd bekwame externe bestuurders binnen.’

Ze plaatst wel een belangrijke kanttekening bij de toegenomen aandacht voor familiale governance. ‘We zien vaak dat de pater familias denkt dat opleiding wel  goed is voor de next generation, maar niet nodig voor de now generation. Terwijl dat voor die familiale groep minstens even interessant en relevant is. Daarnaast  kan een evaluatie van de werking van de huidige raad van bestuur héél nuttig zijn, maar ik merk daar drempelvrees.’

De volgende generatie kan wel staan trappelen en grote plannen hebben, maar wat als de generatie die nu de touwtjes in handen heeft niet wil wijken? ‘Er zijn veel opvolgers die lang in een soort van prins Charles-situatie moeten leven’, stelt Haspeslagh vast. ‘Gelukkig zijn er ook wijze bedrijfsleiders die wel een stap opzij kunnen zetten.’

Familiale grondwet

Van Hoof ziet twee trends die bijdragen aan het besef dat het de beurt is aan de jongere generatie. ‘De eerste is die van het ESG-verhaal van duurzaamheid, maatschappelijke impact en deugdelijk bestuur. Concepten waarmee de oudere generatie misschien niet helemaal vertrouwd is. Hetzelfde geldt voor de digitalisering. Denk bijvoorbeeld aan de enorm snelle verandering in communicatie, zoals sociale media.’

In de praktijk moet er altijd een aanleiding zijn om te beginnen nadenken over professionalisering en family governance, merkt hij. ‘Dat kan een moeilijke situatie zijn, zoals een overlijden of een ongeluk. Maar het kan ook zijn omdat er meer over wordt gesproken, bijvoorbeeld door onze Family Business Award. Daarnaast komen de babyboomers aan het eind van hun professionele verhaal. Dat is een mogelijke aanleiding die de komende vijf jaar aan belang zal winnen.’

Een goed voorbeeld van family governance is de opstelling van een familiecharter. Dat is een soort ‘grondwet’ waarin onder meer de voorwaarden staan wie wel en niet in het bedrijf mag komen. ‘Natuurlijk gaat dat om de uitwerking van regels,’ zegt De Ridder, ‘maar je leert er in de eerste plaats ook met elkaar over gevoelige dingen praten, iets wat niet per se in de Belgische aard ligt.’

Haspeslagh onderschrijft het belang van die gesprekken. ‘Bij een transitie tussen generaties gaat het erom wat bewaard moet blijven van de roots van het bedrijf, van de waarden en de visie, en wat er moet veranderen. Ik denk dat de oudere generatie soms schrik heeft dat de jonge generatie te rap alles wil veranderen. De jongeren drukken ook niet altijd uit wat ze waarderen van het verleden en wat ze daarvan willen behouden. Daarover zouden ze meer met elkaar moeten spreken. Dan kan de oudere generatie makkelijker loslaten, denk ik.’