Планирование восстановления после COVID-19: как действовать дальше? Планирование восстановления после COVID-19: как действовать дальше?

Проведенное EY международное исследование «Барометр уверенности компаний» показывает, когда, по мнению руководителей компаний, начнется подъем и что они делают, чтобы подготовиться к нему.

Исследование «Барометр уверенности компаний» (Capital Confidence Barometer) проводилось EY в рамках подготовки  серии аналитических материалов, посвященных коронакризису.

ЕЕще недавно вероятность спада в глобальной экономике являлась предметом оживленной дискуссии среди экономистов. Теперь эта тема уже не обсуждается — мы все переживаем серьезный экономический шок. И хотя сейчас усилия руководителей компаний направлены на преодоление уже очевидных последствий кризиса, им, тем не менее, следует думать и о том, когда и как будет происходить восстановление экономики, чтобы бизнес был к этому готов.

Результаты только что проведенного нами исследования «Барометр уверенности компаний»  показывают, что более половины (54%) руководителей глобальных корпораций ожидают U-образного восстановления экономики, при котором период замедления экономической активности продлится до 2021 года. Предыдущие пандемии в большинстве случаев заканчивались V-образным восстановлением, то есть экономическая активность резко возрастала сразу же после спада первой волны заболевания. В настоящее время для целей стратегического планирования такое допущение используют чуть более трети респондентов, которые предполагают, что экономика начнет набирать обороты в конце 2020 года.

Лишь малая доля респондентов сейчас ожидают L-образного восстановления, означающего более продолжительное влияние COVID-19. При таком сценарии период стабильно низкой экономической активности растягивается надолго, а подъем ожидается не ранее 2022 года. И поскольку подавляющее большинство компаний прогнозируют V-образное или U-образное восстановление, неудивительно, что их руководители уже сейчас думают о том, как действовать дальше.

Компании начнут перезапускать планы трансформации, как только будет пройден пик кризиса.

До кризиса трансформации отводилась приоритетная роль в корпоративной повестке, но многие были вынуждены отложить эти планы. Однако как только ситуация стабилизируется, компании вернутся к их реализации, возможно, с удвоенной энергией. Наиболее веские аргументы в пользу внедрения изменений появляются именно во время кризиса, и поэтому приход коронавируса, во многом неожиданный и нежданный, еще больше убедит советы директоров в правильности стратегии трансформации.

Управление бизнесом в условиях экономического спада требует концентрации всех организационных усилий на сохранении выручки. При планировании восстановления основное внимание уделяется повышению прибыльности, а также привлечению и удержанию клиентов. А трансформация требует изменения стратегии, которая при этом всегда должна предусматривать возможность трансформации. Маневренность, гибкость и устойчивость сегодня — это фундамент для будущего успеха.

Оперативный анализ стратегии и портфеля активов поможет определиться с тем, как действовать дальше.

Наступит момент, когда руководители компаний переключатся с антикризисного управления на анализ своей стратегии и портфеля, чтобы разработать план на будущее. Бизнес уже адаптировался к работе в условиях, которые меняются постоянно и с невиданной скоростью. Как только к нему вернется ощущение нормальности, он снова возьмется за решение обычных задач, таких как быстрый вывод на рынок продуктов и услуг.

Вместе с тем сохраняются вызовы со стороны стартапов, которые проверяют на прочность бизнес-модели во всех отраслях, и продолжается эволюция режимов регулирования, меняющая правила игры. Это значит, что на первый план для компаний снова выйдет необходимость кардинального переосмысления, переформатирования и пересмотра базовых принципов своего бизнеса.

Большинство респондентов по-прежнему считают, что анализировать свой портфель и стратегию нужно чаще.

Процесс распределения капитала в компании должен опираться на анализ портфеля. Этот анализ позволяет выявлять активы, которые подвержены риску подрывных изменений или в будущем столкнутся с проблемами роста, и поэтому их лучше продать другой компании или фонду прямых инвестиций.

Общая стратегия бизнеса определяется главным исполнительным директором и советом директоров. Такая модель управления «сверху вниз» может иногда вступать в противоречие с процессом анализа по принципу «снизу вверх», особенно при оценке эффекта синергии и выгоды от отделения или продажи бизнес-подразделений. Причиной этого часто является предвзятость их руководства, которая, с одной стороны, объяснима, а с другой, мешает сформировать целостное представление о бизнесе, для получения которого и проводится анализ портфеля.

  • Непрерывный анализ стратегии и портфеля позволяет компаниям определять возможности для роста, как только они появляются, а также оперативно выявлять области, в которых наблюдается недостаточная эффективность. Кроме того, это помогает им при необходимости подготовиться к продаже активов и решить, куда направить полученные средства. Тренд на продажу неэффективных и проблемных активов характерен для всех периодов кризиса и последующего восстановления и, вероятно, также проявится в ходе текущего кризиса, вызванного COVID-19.
  • Многие компании обнаружили, что вчерашние конкуренты уже не являются главной угрозой для их будущего роста. Очевидно, что нынешний глобальный кризис, затронувший здоровье людей во всем мире, невозможно было предусмотреть. Но понимая эволюцию промышленных экосистем и заблаговременно выявляя возникающие проблемы, компании смогут защитить свою текущую операционную деятельность с помощью инвестиций. Они также смогут определить, какие области требуют немедленного внимания, и приобрести потенциального конкурента еще до того, как он наберет силу.
  • Для эффективного анализа портфеля безусловно требуются хорошие данные. Чтобы получить уникальную аналитику, компаниям необходимо объединить собственные внутренние данные с высококачественной внешней оценкой своего рынка. Им также нужны инструменты и технологии, чтобы анализировать будущие сценарии как для отдельных бизнес-подразделений, так и для всего портфеля.
  • Чем быстрее происходят изменения, тем сложнее прогнозировать будущее. Сценарный подход позволяет определить потенциальные возможности, к которым руководство может начать готовиться уже сегодня. Высокая степень неопределенности относительно дальнейшей эволюции рынков требует от компаний учитывать все компоненты своих трудовых ресурсов в процессе анализа портфеля. Это поможет им критически оценить внутренние допущения и тщательно изучить принципиальные вопросы, касающиеся будущего их бизнеса.

Компании начнут предпринимать шаги для переосмысления, переформатирования и реорганизации своего бизнеса.

Планируя работу в посткризисном будущем, руководители будут уделять приоритетное внимание изменениям в распределении капитала, а также более точной оценке доходности бизнеса и эффективности использования капитала. От того, насколько эффективно распределяется капитал, зависит не только улучшение или ухудшение операционных показателей, но и способность бизнеса адаптироваться к работе в новых условиях и высвободить дополнительные средства для инвестирования в те области, где есть возможности для будущего роста.

Буквально во всех секторах экономики компании продолжат испытывать воздействие факторов, вызывающих подрывные изменения, —отраслевой конвергенции, геополитической неопределенности, изменений в режимах регулирования, а также технологий, кардинально меняющих поведение потребителей. В итоге бизнесу необходимо быстро перестраиваться. Для получения более целостного представления о влиянии всех этих взаимосвязанных факторов, которые меняют ситуацию как на рынках компании, так и на смежных с ними рынках, руководители используют более качественные данные. С их помощью можно точнее моделировать будущие изменения и быстрее прогнозировать необходимые шаги.

Опираясь на результаты анализа стратегии и портфеля, руководители также планируют перераспределение капитала путем продажи своих активов и покупки новых. Текущая ситуация на рынках усложнилась по сравнению с тем, какой она была всего два месяца назад, и пока не ясно, насколько рынки сейчас открыты для привлечения средств на финансирование приобретений. Однако, учитывая постоянное изменение ситуации, компаниям рекомендуется непрерывно оценивать свой портфель и привлекать капитал за счет продажи активов.

Как только ситуация нормализуется, возобновится интерес и к новым возможностям для органического роста, и к новым инвестициям в цифровые и другие технологии. Компании уже начали переосмысливать свои экосистемы и искать более инновационные бизнес-модели и варианты сотрудничества, чтобы получить доступ к новым рынкам и клиентам. Параллельно с этим продолжится процесс реструктуризации портфелей и пересмотра базовых принципов ведения бизнеса с учетом будущих реалий, и в том числе возрастающей роли виртуальных транзакций. Компании трансформируются для работы в цифровом и сверхскоростном мире. Коронавирус мог существенно затормозить этот процесс, но его конечная цель остается неизменной.

Краткое содержание

Согласно проведенному нами опросу, более половины руководителей компаний считают, что спад экономики будет происходить по U-образной кривой с возвратом к экономической «нормальности» в конце 2021 года.   Важно отметить, что, несмотря на огромный и беспрецедентный масштаб подрывного влияния пандемии, силы конвергенции, рост цифровизации и изменение потребительского поведения в результате развития технологий остаются для руководителей компаний главными движущими силами трансформации своего бизнеса. Поэтому долгосрочные стратегии и планы анализа портфеля остаются в силе и могут приобрести еще большую актуальность, поскольку в период спада деловой активности всегда появляются новые возможности для приобретения активов.

Об этой статье

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг