Сценарне планування як інструмент роботи в умовах невизначеності

Котрий рік поспіль (пандемія, війна) ми працюємо та приймаємо рішення в умовах постійної невизначеності. Навіть коли здається, що майбутнє стає більш-менш окресленим, з’являються нові чинники, і ми вимушені коригувати плани знову.

Ми не можемо передбачити майбутнє, але можемо дивитися на нього через призму ключових чинників і завчасно готуватися до різних варіантів розвитку подій. Для цього пропонуємо використовувати один із найбільш відомих і вживаних інструментів - сценарне планування. Це практичний алгоритм із чіткими кроками, який допомагає сфокусувати увагу, скоротити інформаційний шум і ухвалювати зважені рішення.

У цій статті ми розглянемо алгоритм сценарного планування, спрямований на окреслення сценаріїв розвитку зовнішнього середовища на горизонті 1–3 років та інтеграцію цих сценаріїв у процес стратегічного планування. Більше варіацій цього інструменту та специфіку окремих кроків можна знайти у рекомендованих джерелах наприкінці статті.

Алгоритм сценарного планування включає такі кроки:

1. Сформулювати перелік питань, що дозволяють окреслити невизначеність.

Ці питання є основою для визначення рушійних сил — чинників, які матимуть ключовий вплив на майбутнє організації, незалежно від того, чи може компанія ними керувати, чи це зовнішні обставини, які потрібно враховувати у стратегії. 
Ці питання можуть формулюватися як під час інтерв’ю з керівниками, так і під час дискусії на стратегічній сесії; вибір формату залежить від практики стратегування в компанії.

Для запуску мозкового штурму можна запропонувати керівництву такі стартові запитання:

• Припустімо, ми вступаємо в наступний рік у вигідній позиції. Які три важливі зовнішні події та наші дії привели до цього?
• А які події могли б призвести до того, що ми увійдемо в поганій позиції?
• Уявімо, що є експерт, який може дати 100% точну відповідь на три запитання щодо рішень на наступний рік — що б ви в нього запитали?
• Які три речі ви точно знаєте, і про що вже не потрібно питати експерта?

Цей мозковий штурм допомагає виявити, що саме є критичним для нас.

Прикладами питань, що окреслюють невизначеність, можуть бути:

• Коли і на яких умовах закінчиться війна?
• Якою буде інфляція та податкова політика?
• Яким стане розвиток технологій (у певній галузі) на горизонті 5 років?
• Чи будуть іноземні інвестиції та допомога на відновлення України?

! Важливе уточнення: часовий горизонт залежить від суті питання: щодо війни — це 6–12 місяців, щодо технологій — 5 років.

2. Визначити рушійні сили (драйвери, ключові чинники)

На основі сформованого переліку питань виділяємо рушійні сили — ключові чинники, що матимуть визначальний вплив на розвиток бізнесу або організації.

Наприклад:

• Час закінчення війни; території під контролем України
• Обсяг допомоги на відновлення країни
• Жорсткість податкової політики
• Здатність зберегти ключових фахівців

Хоча чинників може бути багато, важливо визначити саме ті, що матимуть справді вирішальний вплив, адже відстежувати всі одночасно — неможливо та недоцільно.

Створивши перелік чинників, слід їх пріоритезувати — простим обговоренням або голосуванням, наприклад за допомогою Mentimeter. Перелічуємо чинники, просимо учасників сесії оцінити їх вплив на роботу організації від 1 до 5, дивимося на середні значення.

! Важливо зауважити, середні значення можуть бути оманливими (оцінки 1 і 5 дадуть середнє 3, яке не пояснює реальну розбіжність). Тому по спірних чинниках потрібне додаткове обговорення.

Бажано зосередити увагу максимум на п’яти рушійних силах. З наших спостережень це максимальна кількість чинників, яку можна тримати в фокусі уваги. Але, звичайно, існують виключення.

3. Сформувати сценарії

Залежно від кількості чинників є два підходи.

Перший підхід: матриця 2 х 2. Він застосовується, коли відібрані лише дві рушійні сили.
! Важливо врахувати, що ці чинники мають бути не пов’язаними між собою.

Для кожного чинника визначаємо два протилежні значення, розміщуємо їх на осях — отримуємо чотири сценарії.
Наприклад, ми вибрали два чинники: час закінчення війни та обсяг міжнародної допомоги на відновлення країни. По кожному з них вибираємо по два взаємнопротилежних значення:

• війна закінчиться до кінця 2026 року — війна триватиме після 2026 року (уточнення: це приклад, автор статті не є воєнним експертом);
• міжнародна допомога для відновлення країни значна — міжнародна допомога недостатня.

Таким чином, отримуємо матрицю сценаріїв:

1. «Світло на обрії»: війна закінчується, донори активно відновлюють Україну
2. «Відбудова власними силами»: війна закінчується, але допомога недостатня
3. «Війна з допомогою партнерів»: війна триває, але допомога є
4. «Затяжна турбулентність»: війна триває, допомога обмежена

4. Оцінити ймовірність сценаріїв

Сценарії не є рівноймовірними. Зазвичай реалізується один із «середніх» варіантів.

Для найбільш імовірних сценаріїв потрібно визначити:

4.1. Тригери – показники, ознаки, по яких ми розуміємо, що певна рушійна сила спрацьовує.

Наприклад, тригером щодо міжнародної допомоги є підписані угоди з урядами країн та міжнародних організацій, що будуть надавати цю допомогу (а не заяви про наміри).

4.2. План дій (стратегічних кроків або операційних - залежно від періоду планування), які потрібно здійснити в разі настання сценарію.

! Зверніть увагу. Якщо оцінити ймовірність сценаріїв складно (а це справді непросто), варто обрати 2–3 сценарії, які є найбільш релевантними з точки зору готовності компанії до їх настання — навіть якщо деякі з них виглядають малоймовірними. У цьому підході ймовірність є другорядною, а пріоритетом є те, наскільки організація підготовлена до можливих змін.

Повернімося до формування сценаріїв (крок 4 алгоритму) та розглянемо другий підхід.

Другий підхід до побудови сценаріїв полягає в тому, щоб для кожної рушійної сили, визначеної на кроці 3 (нагадаємо, їх бажано мати не більше п’яти), встановити можливі рівні її динаміки.

Наприклад, якщо ми обрали три рушійні сили, рівні можуть виглядати так:

1. Час завершення війни: до кінця 2026 року / після 2026 року (2 рівні).
2. Обсяг міжнародної допомоги на відновлення: недостатня / середня / значна (3 рівні).
3. Збереження ключових фахівців: до 30% / 50% / 80% і більше (3 рівні).

У цьому прикладі маємо три рушійні сили та вісім можливих рівнів. Це не означає, що потрібно розглядати всі 18 потенційних комбінацій (2 × 3 × 3). Ми обираємо найбільш імовірні або найрелевантніші рівні, які логічно закласти в сценарії. Кількість сценаріїв також слід обмежити — рекомендуємо 3–5.

Продовжуючи приклад, можна розглянути такі три сценарії:

1. Війна завершується до кінця 2026 року, держава отримує середню міжнародну допомогу, організація зберігає 50% ключової команди.
2. Війна триває після 2026 року, питання допомоги відкладається до її завершення, організація зберігає 50% ключової команди.
3. Війна завершується до кінця 2026 року, міжнародна допомога недостатня, організація зберігає 50% ключової команди.

Для кожного сценарію необхідно визначити тригери та план дій.

5. Налаштувати регулярний перегляд рушійних сил та сценаріїв

Навколишнє середовище змінюється, тому перелік чинників та сценаріїв слід оновлювати регулярно. Частота перегляду залежить від характеру самих чинників.

! Загальне правило: проводити перегляд актуальності чинників раз на пів року, навіть якщо їхній часовий горизонт становить два роки й більше. Для високодинамічних чинників оновлення потрібно робити частіше.

! Зверніть увагу. Досить поширеним є підхід із трьома сценаріями: базовим, оптимістичним і песимістичним. Це справді зручно, однак важливо пам’ятати: кожен з цих трьох варіантів фактично є комбінацією конкретних чинників та їхніх значень, а не абстрактною оцінкою очікувань.