15 minutos de lectura 7 jun 2019
La mujer que toma fotos en la cafetería

Cinco maneras de empezar a conquistar al consumidor del 2030

Autores

Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

Andrew Cosgrove

EY Global Consumer Knowledge Leader & Lead Analyst

Consumidor futurista. Estratega con experiencia global en productos de consumo masivo. Narrador. Fotógrafo. Padre.

15 minutos de lectura 7 jun 2019

Descubre las cinco cosas que todo negocio orientado al consumidor debe hacer hoy para conquistar al "consumidor inteligente" del mañana.

Los líderes de todo negocio orientado al consumidor reconocen la necesidad de transformación. De lo contrario, sus organizaciones corren el riesgo de volverse irrelevantes para el consumidor cambiante. La mayoría está tomando medidas, pero tienen que ser más audaces. Necesitan acelerar y reorientar sus esfuerzos para poder ir más allá de la protección del negocio que tienen y centrarse más en la creación del negocio en el que tienen que convertirse.

Los cinco aspectos clave que se exponen a continuación ayudarán a los líderes a reestructurar sus organizaciones para que puedan generar valor para el "consumidor inteligente" del mañana. Se han extraído de nuestra continua colaboración con más de 200 líderes empresariales, futurólogos y expertos de la industria para plantear una visión de 360 grados del consumidor futuro y cómo sus necesidades podrían cambiar en una variedad de escenarios del "mundo futuro".

Cinco aspectos clave para conquistar al futuro consumidor

  1. Desafiar cada suposición: Cambiar el modelo de negocio de mejora incremental a cambio exponencial
  2. Elegir el nicho: Enfocar el propósito en los stakeholders que son importantes para el negocio
  3. Ganar cada micro-momento: Competir por los consumidores "superfluidos" cada vez, todo el tiempo
  4. Brindar resultados medibles: Reemplazar la promesa de la marca con un impacto transparente
  5. Dominar el ecosistema: Concentrarse exclusivamente en dónde y cómo se puede agregar valor

Crea aquello en lo que necesitas convertirte

Estamos entrando en una era de cambio exponencial, en la que las cosas suceden gradualmente y luego repentinamente. Las empresas deberán ser lo suficientemente ágiles para cambiar de rumbo con rapidez y eficacia. Para afrontarlo, los líderes necesitan anticipar una gama de futuros probables, posibles y plausibles para los consumidores y poner a prueba todos sus supuestos contra ellos. Para crear una ventaja competitiva mañana, estos cinco imperativos deben ser abordados ahora.

  • ¿Cómo estamos hackeando al futuro consumidor?

    Con FutureConsumer.Now, EY está ayudando a los líderes de negocios a preparar sus organizaciones a lo que vendrá al pensar de manera diferente sobre el futuro.

    La investigación y las entrevistas con innovadores mundiales, futurólogos, líderes empresariales y profesionales de EY identificaron más de 150 impulsores que podrían dar forma al consumidor del futuro.

    Basados en los anterior, creamos ocho poderosas hipótesis. Cada uno se relaciona con un aspecto clave del futuro consumidor: cómo la gente comprará, comerá, se mantendrá sana, vivirá, usará la tecnología, jugará, trabajará y se moverá.

    A continuación, celebramos una serie de innovadoras "hackweeks" alrededor del mundo para explorar estas hipótesis más a fondo y modelar el tipo de mundos futuros que podrían crearse. Estas tuvieron lugar en Berlín, Londres, Los Ángeles, Shanghai y Mumbai.

    Durante una semana, una ecléctica mezcla de futurólogos, emprendedores, líderes de negocios y profesionales de EY utilizaron los 150 impulsores de cambio y las ocho hipótesis para modelar tres versiones alternativas del futuro.

    La experiencia de crear estos mundos de consumo futuros ayudó a los participantes a anticipar la dirección de los viajes y las implicaciones – y oportunidades – para los negocios de hoy en día. Cuestionó sus suposiciones sobre lo que se necesita para que un negocio orientado al consumidor tenga éxito – hoy y en los años venideros.

    Al final de la actividad, estaban mejor preparados para seguir siendo relevantes a medida que los consumidores evolucionan, y para dar forma a esa evolución.

Una niña pequeña empujando una piedra
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Desafiar cada suposición

Cambiar el modelo de negocio de mejora incremental a cambio exponencial

Hoy en día, la mayoría de las empresas tratan de proteger un legado de ventaja competitiva aprovechando su escala y encontrando cada vez mejores formas de hacer lo que ya hacen. Pero el grado y el ritmo acelerado de los cambios de los consumidores están convirtiendo la herencia en un bagaje a medida que las capacidades confiables pierden relevancia.

Un cambio más audaz requiere visión y velocidad. Los nuevos participantes en el mercado ágiles están utilizando la tecnología y las nuevas rutas de acceso al mercado para destruir los modelos de negocio existentes. A Halo Top le tomó sólo seis años convertirse en una marca de helados de gran venta. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, recuerda a sus accionistas todos los años que, en lo que a él respecta, la compañía está en el primer día, todos los días. Y como Peter Drucker dijo: "No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debe hacer en absoluto. "

Es probable que los productos y servicios exitosos del futuro no existan hoy en día. Los consumidores esperarán más transparencia, personalización y conectividad de lo que es posible actualmente. En nuestro Experience Everything world, las marcas no definen a los consumidores, sino que los consumidores las definen a ellas; los ciclos de los productos se flexionan en tiempo real para adaptarse a los cambios; y los consumidores utilizan diseños de base para convertirse en co-creadores.

Los líderes necesitan reinventar el negocio, pero muy pocos tienen la oportunidad de abandonar todo lo que está disminuyendo en valor y seguir adelante solo con lo que necesitan. El reto estratégico consiste en abordar tres requisitos: maximizar los beneficios decrecientes de los modelos comerciales existentes para financiar la transformación; aprovechar las capacidades actuales de manera que impulsen nuevos modelos comerciales a mediano plazo; y crear nuevas capacidades que permitan un giro hacia nuevas oportunidades.

  • ¿Qué se necesita para ganar?

    Aprender rápido y no tener miedo de fallar

    El futuro es cada vez más difícil de predecir, pero las empresas pueden prepararse para este. Un negocio más rápido y audaz experimentará y escalará rápidamente las ideas que tengan éxito.

    Cambiar la forma de pensar sobre el talento

    La mayoría de los empleados tienen las habilidades necesarias para dirigir el negocio como lo hacen hoy en día. A medida que las necesidades cambian y surgen nuevas formas de trabajar, incluyendo bots y gig workers, las empresas deben identificar y potenciar el talento necesario para el éxito futuro.

    Reevaluar los KPIs

    La mayoría de las métricas miran hacia atrás; las empresas no pueden construir el futuro si monitorean el progreso en el pasado. Los líderes deben identificar medidas orientadas al futuro que unan a todos los stakeholders en torno a un conjunto de objetivos comunes y permitan la adopción de decisiones coherentes.

Amigos disfrutando de una escapada de fin de semana para surfear en una playa escarpada
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Elegir el nicho

Enfocar el propósito en los stakeholders que son importantes para el negocio

A las empresas orientadas al consumidor les encanta poner el propósito en el centro de las presentaciones estratégicas. Ese no habría sido el caso hace unos años; los líderes de hoy en día saben que definir y articular un sentido de propósito es una parte esencial para atraer a los consumidores y al talento. Pero la mayoría de las organizaciones articulan hoy en día un propósito bien intencionado pero demasiado amplio para darles alguna ventaja en los mundos futuros que estamos modelando.

Actualmente, las empresas anclan su propósito en un conjunto de valores con los que la mayoría de la gente estaría de acuerdo, como cuidar más el medio ambiente o reunir a las familias. Los futuros consumidores serán mucho más tribales.

En nuestro Waste Nothing world, los valores de los consumidores son mucho más importantes para ellos que para los consumidores de hoy en día. Quieren expresar esos valores en todas sus elecciones de compra y consumo, y no considerarán las marcas que no satisfagan sus demandas. Lo mismo se aplica al talento y a los socios del ecosistema: las personas del Waste Nothing world solo trabajan para y con organizaciones que reflejan su propósito compartido.

Intenta complacer a todos y no deleitarás a nadie. Pero si se arriesga a sobresalir de la multitud, se pueden formar conexiones profundas, duraderas y rentables. Las empresas deben asumir el liderazgo en los valores y las preocupaciones de los consumidores y el talento a los que se dirigen – sus tribus – con el fin de generar una ventaja competitiva. La alineación de Nike con Colin Kaepernick indica la dirección del viaje.

Los líderes necesitan incorporar su propósito en todo el negocio. El éxito futuro requerirá más que hacer evidente el propósito en cada punto de contacto. Todo lo que haga el negocio tendrá que articular – no sólo reflejar – su propósito, desde la forma en que utiliza la inteligencia artificial hasta los ecosistemas que une o crea.

  • ¿Qué se necesita para ganar?

    Estar dispuesto a dejar que los consumidores se vayan
    Cuando se cambia el enfoque del negocio a un propósito lo suficientemente distintivo como para atraer a futuros consumidores, no se puede esperar que todos ellos te acompañen.

    Insertar el propósito
    Con decenas de miles de empleados tomando millones de decisiones cada día, los elementos clave del propósito deben ser simples de entender y traducirse en acción. De otra manera, no se puede poner un propósito en el corazón de la transformación.

    Crear un portafolio con un propósito específico
    Confirmar que todas las marcas individuales del portafolio están alineadas con el propósito corporativo principal. Las marcas que no reflejen su propósito deben ser despojadas, aunque sean rentables.

Mujer revisando el smartphone
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Ganar cada micro-momento

Competir por los consumidores de "superfluidos" cada vez, todo el tiempo

Hoy en día las empresas tratan de ganar y retener a los consumidores optimizando la experiencia que ofrecen en cada punto del camino de la compra. Las nuevas tecnologías están convirtiendo ese camino en un camino más largo y sinuoso, cruzando canales y mezclando lo físico, lo online y lo móvil. Pero los mundos futuros que estamos modelando desafían fundamentalmente cualquier idea de compra basada en un viaje lineal.

Los consumidores "superfluidos" del mañana no siguen un camino predecible. Compran bienes, servicios y experiencias en micro-momentos. Deciden comprar, completar la transacción y obtener lo que pagaron en un abrir y cerrar de ojos. A menudo no saben o no les importa quién suministra realmente lo que han comprado; su IA les da opciones. En nuestro Ascendant Consumer world, las marcas que están un milisegundo por detrás de la competencia son instantáneamente irrelevantes.

En lugar de ser leal a una marca, los consumidores quieren sentirse parte de algo que han ayudado a definir y crear. Para obtener una ventaja competitiva en nuestros mundos futuros, las empresas deben ser capaces de dar forma a la demanda adaptando continuamente lo que ofrecen, cuándo lo ofrecen y a qué precio – para cada consumidor, en cada micro-momento. Todo lo que retarda el proceso es una fricción no deseada, que el consumidor no tolera. Los modelos de negocios diseñados para un compromiso más prosaico fracasarán.

  • ¿Qué se necesita para ganar?

    Mirar fuera de tu industria tradicional

    Las empresas orientadas al consumidor deben cumplir con las crecientes expectativas de los consumidores en cuanto a conveniencia, transparencia y valor. Comprender quién o qué está dando forma a la experiencia del consumidor.

    Definir el poder de los datos en la nueva cadena de valor

    Los datos son críticos. Las empresas pueden crear una ventaja competitiva invirtiendo en sus propias capacidades. Pero puede ser más eficiente acceder a los conocimientos a través de un socio. Y tal vez la única manera de dar a los consumidores la experiencia personal que anhelan es reunir datos en todo el ecosistema. Se trata de encontrar el equilibrio adecuado.

    Destruir los silos

    La formación de la demanda debe estar alineada con la detección de la demanda en todas las áreas funcionales, así como entre el retail y el fabricante. Incentivar al consumidor para que compre, pero conectar las ventas, la cadena de suministros y la comercialización – y los socios de la cadena de valor más amplia – para que cada venta sea rentable.

Las niñas de la escuela emocionadas durante el experimento de química
(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

Ofrecer resultados medibles

Reemplazar la promesa de la marca por un impacto transparente

Hoy en día, las empresas tratan de atraer a los consumidores prometiendo que su producto o servicio les proporcionará un beneficio único. La medida en que realmente cumple puede ser difícil, o imposible, de decir. ¿Realmente las marcas de productos para el cuidado de la piel de alto costo funcionan mejor que las alternativas genéricas? ¿Qué tan sostenible es el salmón en su sushi? El consumidor a menudo tiene que confiar. Para prosperar en los mundos futuros que estamos modelando, las empresas necesitan ofrecer resultados medibles.

El problema no es que las empresas no quieran ser más transparentes. Más bien, es un problema con los datos. La información nutricional, por ejemplo, se basa en datos medios agregados de grandes conjuntos de población, no en el consumidor individual. Las empresas están experimentando ahora con formas de construir una ventaja competitiva mediante la reducción de la brecha de datos. Nestlé, por ejemplo, tiene 100.000 consumidores inscritos en un proyecto piloto en Japón: los consumidores que envían a la empresa una muestra de ADN reciben una nutrición personalizada.

Los consumidores inteligentes del futuro tendrán una total transparencia sobre las consecuencias cuantificables de cada compra y elección de consumo que hagan. En nuestro Better Self world, la IA personal ofrece a los consumidores una visión en vivo en el momento de la decisión – que va desde el impacto en su salud personal y mental, hasta su bienestar social y financiero, pasando por el impacto en su comunidad, el medio ambiente en general y la población mundial. Los consumidores intercambian estos conocimientos con las empresas, que compiten para proporcionar bienes, servicios y estilos de vida que den los resultados que desean.

Las empresas orientadas al consumidor pueden crear nuevas formas de generar valor hoy en día anticipándose a este cambio de las promesas de marca generalizadas a resultados medibles y personalizados. Es inevitable una bifurcación entre los bienes genéricos de bajo valor y los que aportan un valor cuantificado, diferenciado y pertinente.

  • ¿Qué se necesita para ganar?

    Reencuadrar el concepto de marca

    Los beneficios que son intangibles hoy en día serán más valiosos que los bienes físicos. Las marcas deben reflejar esto. La ventaja competitiva se centrará en la mejora de los servicios, el asesoramiento y la conservación que hacen que las experiencias de la marca sean divertidas e informativas.

    Proteger los datos de los consumidores

    Para dar a los consumidores los resultados transparentes y medibles que exigirán, las empresas tendrán que mantener o acceder a un conjunto de datos sobre los clientes mucho más amplio y profundo que el actual. Nuestro modelo sugiere que los futuros consumidores pueden ser incentivados a compartir. Pero para las empresas, cualquier violación de la seguridad de los datos sería potencialmente fatal.

    Ser realista sobre el valor que se crea

    Los prejuicios emocionales y los apegos a las marcas de legado que alguna vez fueron distintivas a menudo distorsionan la toma de decisiones. Eliminar las marcas indiferenciadas del portafolio permite a las empresas desviar recursos hacia activos con un mayor potencial de crecimiento.

El modelo de trabajo en equipo de las mujeres
(Chapter breaker)
5

Capítulo 5

Dominar el ecosistema

Concentrarse exclusivamente en dónde y cómo se puede agregar valor

Las nuevas tecnologías y modelos de negocio están generando disrupciones en el tipo de cadenas de valor en las que las empresas han confiado durante décadas. Los consumidores esperan niveles mucho más altos de control, personalización y servicio, y cada vez es más difícil cumplir esas expectativas de manera rentable. En los mundos futuros que estamos modelando, estos modelos de negocio lineales se extienden más allá del punto de ruptura.

Hoy en día, muchas empresas están respondiendo a la disrupción mediante la implantación de redes más ágiles y que responden a la demanda. Este tipo de transformación puede ser un poderoso generador de ventaja competitiva. Nuestros mundos futuros sugieren cómo estas nuevas redes podrían evolucionar en ecosistemas mucho más complejos.

Un rasgo definitorio de nuestra Balanced Life world, por ejemplo, es que los consumidores se esfuerzan por lograr el equilibrio perfecto entre lo que necesitan consumir y cuánto consumen. Un producto hipotético en este mundo es una bebida personalizada que utiliza sus datos de salud y bienestar en tiempo real, y una comprensión de cómo es el resto de su día, para servir el equilibrio óptimo de calorías, nutrientes y medicamentos a medida, fabricados en el lugar. La experiencia es sencilla y conveniente para el consumidor, pero para llevarla a cabo se requiere un vasto y complejo ecosistema de actores de los bienes de consumo, la tecnología, la industria farmacéutica y otras industrias.

En nuestros mundos futuros, estos complejos ecosistemas siempre están dirigidos por un actor dominante – el orquestador de ecosistemas. Coordinan una red fragmentada de socios y proveedores y captan el mayor valor, pero otros papeles son rentables.

El desafío para los líderes de hoy es anticipar qué ecosistemas podrían surgir, identificar aquellos que quieren crear y decidir en qué lugar del ecosistema quieren jugar. La atención debe centrarse en dónde se puede generar más valor y quién puede aportar las soluciones de terceros — como la micro-fabricación — que construyen su ventaja competitiva de maneras que no podrían hacer por sí mismos. Sus decisiones tendrán implicaciones para las operaciones y capacidades que tienen ahora.

  • ¿Qué se necesita para ganar?

    Comprender lo que realmente crea valor

    Es posible que las actividades heredadas ya no proporcionen una ventaja competitiva. Analizar sin piedad el modelo operativo para identificar qué activos crean un valor diferenciado, qué debería subcontratar y qué capacidades podría ofrecer como servicio a los socios del ecosistema.

    Tratar la tecnología como una plataforma

    El ritmo y el alcance de los cambios tecnológicos hacen casi imposible que cualquier empresa lo domine todo internamente. Abrir la plataforma para permitir a los socios del ecosistema conectar y usar las tecnologías de forma dinámica.

    Equilibrar el control con la responsabilidad

    Identificar posibles socios con un propósito común. Si bien se debe estar preparado para renunciar al control de los componentes de la cadena de valor, también debe hacerse responsable a sí mismo y a los socios del ecosistema de la consecución de los objetivos compartidos.

Directo a tu buzón

Mantente al día con las novedades de nuestro boletín.

Suscríbete

Resumen

Para conseguir el "consumidor inteligente" del mañana, basado en los datos y la tecnología, hay cinco imperativos clave que las empresas deben empezar a abordar ahora.

Acerca de este artículo

Autores

Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

Andrew Cosgrove

EY Global Consumer Knowledge Leader & Lead Analyst

Consumidor futurista. Estratega con experiencia global en productos de consumo masivo. Narrador. Fotógrafo. Padre.