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En los Estados Unidos, el punto de referencia demográfico "Peak 65" muestra que más de 4 millones alcanzarán los 65 este año y luego cada año hasta el final de la década.3 No todos se jubilarán: de hecho, vemos un crecimiento de personas mayores de 65 años que se quedan. Un estudio de la Universidad Johns Hopkins estima que hasta el 2 % de la fuerza laboral de Estados Unidos pertenece a la Generación Silenciosa, nacida antes de 1946.4 Incluso en la cima del liderazgo corporativo, podemos ver fuerzas demográficas en acción. Si bien la edad promedio de los CEO de Fortune 500 es de 59,2 años, casi la mitad (47,6 %) tiene más de 60 años y más del 5 % tiene más de 70 años. Los CEO más jóvenes (menores de 45 años) tienden a concentrarse en las grandes empresas tecnológicas, de energía verde o en las empresas jóvenes online. Si bien la jubilación tardía en toda la fuerza laboral puede ser una solución a corto plazo para detener la brecha de talento, también amenaza con provocar un estancamiento en el mantenimiento de un statu quo a expensas de las cohortes más jóvenes. Las organizaciones deben asegurarse de que los trabajadores mayores estén mejor capacitados y sean capaces de utilizar las nuevas herramientas tecnológicas, al tiempo que canalizan la transferencia de conocimientos a las generaciones más jóvenes.
Hay señales de que este flujo intergeneracional se está rompiendo. Un número significativo de la Generación Z no está en el lugar de trabajo en absoluto. Los llamados NEET (ni estudian, ni trabajan, ni reciben formación) son una tendencia creciente en América del Norte y en toda Europa Occidental. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo, alrededor de una quinta parte de los jóvenes de 15 a 24 años en todo el mundo son NEET.5 Las cifras son significativas: 500.000 en España; 3 millones en el Reino Unido, por ejemplo. Y esta falta de conexión está provocando niveles de estrés y ansiedad entre los jóvenes de 18 a 24 años significativamente más altos que en los millennials de la misma edad.6
La brecha de género en el trabajo es otro desafío. Mucha tinta se ha derramado para diagnosticar la continua fuga de talento femenino de nuestras organizaciones. El 10º Informe sobre el Lugar de Trabajo (2024) de Lean In muestra que las experiencias de las mujeres en el trabajo no han mejorado después de una década de esfuerzos centrados en el género. Las mujeres son mucho más propensas a que se cuestione su juicio en su área de especialización que los hombres (38 % frente a 26 %); Es más probable que lo confundan con alguien de un rango mucho más bajo (18 % frente a 10 %) y el doble de probabilidades (39 % frente a 20 %) de que se le hable o se le interrumpa.7 También hay una creciente brecha generacional: los hombres más jóvenes son los menos comprometidos con la diversidad de género, mientras que las mujeres más jóvenes son las que más. Y entre los altos directivos, mientras que el 79 % de los hombres piensa que las mujeres están bien representadas, esa opinión es compartida solo por el 55 % de las mujeres.