¿De qué manera tus decisiones de hoy darán forma al futuro de las generaciones futuras?

Los cambios demográficos y tecnológicos están cambiando la forma en que trabajamos, gastamos y nos comunicamos. Replantear la dinámica generacional puede desencadenar el crecimiento.


En resumen
  • El lugar de trabajo del futuro ya está aquí, y es el hogar de cinco generaciones, que abarcan una amplia gama de experiencias y conocimientos.
  • La generación más reciente, la Generación Z, tiene una nueva visión del lugar de trabajo y está reescribiendo las reglas, utilizando tecnología con la que las generaciones anteriores solo podrían haber soñado.
  • Las organizaciones que replantean los modelos estructurales del pasado pueden liberar el poder de una fuerza laboral multigeneracional para el crecimiento.

Las decisiones que los líderes tomen hoy tendrán un impacto en el mundo durante años y décadas. Esto no es nada nuevo, pero las consecuencias y el legado de estas decisiones son particularmente duros, especialmente en torno a la inteligencia artificial, la sostenibilidad y la equidad social. A medida que los líderes construyen el mañana para las generaciones futuras, tienen la oportunidad de escuchar las preocupaciones y esperanzas de la Generación Z, que ya ingresa al lugar de trabajo, y de la Generación Alfa después de ellos.

Pero la fascinación actual por la dinámica generacional no se limita al legado. También se debe a que cinco generaciones trabajan juntas por primera vez. Esa adyacencia está poniendo de relieve las diferencias en experiencias, habilidades y perspectivas, al igual que la tecnología está acelerando el ritmo del cambio y acercando a todas las generaciones. Además, esta multiplicidad de generaciones que cohabitan el lugar de trabajo no es un problema pasajero: en las economías avanzadas, el envejecimiento de la población y la caída de las tasas de natalidad están creando una presión sobre el talento calificado que continuará hasta 2050. La oportunidad de aprovechar diversas habilidades y puntos de vista a través de las generaciones nunca ha sido mayor, al igual que los desafíos que se nos presentan son más complejos, más interdependientes y más intratables que en el pasado.


Sin embargo, el estudio de las generaciones es una ciencia inexacta: las generaciones tienen límites fungibles; no son grupos homogéneos; La cultura y la geografía tienen un profundo impacto. La gama de estudios de investigación recientes de EY separa los mitos de los significativos. Este documento reúne las ideas de esta amplia base de investigación, además de basarse en datos externos para explorar la dinámica generacional en el lugar de trabajo, en el comportamiento del consumidor y en la sociedad en general. La Generación Z está ejerciendo una atracción gravitacional cada vez mayor a través de las generaciones, cambiando el ambiente musical para todos.

A lo largo de la historia, las nuevas generaciones se deshacen de las ortodoxias del pasado, permitiendo que las tuberías obstruidas se limpien y fluyan nuevas ideas. Desde Aristóteles, las generaciones mayores se han lamentado del estado de los jóvenes. Pero la Generación Z ha atraído más de lo que le corresponde de etiquetas peyorativas: perezoso, ansioso, distraído y desleal son titulares de los medios de comunicación. En "Industry", el drama laboral de alto octanaje de la Generación Z de HBO ambientado en el calor de un banco de inversión ficticio de Londres, los financieros en ciernes son tan intrigantes, tan despiadados y amorales como sus antepasados, Bud Fox o Gordon Gekko en la película de 1987 "Wall Street".

En nuestras entrevistas con los primeros empleados y los socios senior dentro de la organización de EY, encontramos tanto consistencias como diferencias en la forma en que ven (y vieron) sus carreras. Puede que haya pasado más de una década desde que Daniel Pink escribió su bestseller de 2011, Drive, pero sus tres motivadores – autonomía, dominio y propósito – siguen resonando en las generaciones más jóvenes que han entrado en el mundo laboral.1 La psicología humana no ha cambiado fundamentalmente. Sin embargo, en la última EY 2024 Work Reimagined Survey, encontramos marcadas diferencias en lo que las diferentes generaciones valoran en el trabajo. Si observamos nuestros 15 principales estudios de investigación generacional, vemos que emergen patrones que se manifiestan en nuestros comportamientos y preferencias como consumidores y ciudadanos; en cómo visualizamos el éxito, en quién confiamos, en la importancia de la familia y la comunidad y en nuestra actitud hacia la tecnología y su impacto en el futuro.

A pesar de todo lo que nos une a través de las divisiones generacionales, los grandes cambios no solo están acelerando el cambio, sino que están abriendo las puertas a nuevas posibilidades. Dar forma al futuro de los empleados, los consumidores y los ciudadanos a través de una perspectiva generacional —y profundamente humana— requiere una comprensión profunda y estratégica de las necesidades sociales emergentes. Juntos, no solo estamos presenciando el futuro; Todos estamos comprometidos a participar activamente en su creación.



Capítulo 1:

La policrisis de la demografía

A medida que las poblaciones de todo el mundo desarrollado envejecen, la fuerza laboral se reduce.




La distribución mundial de las generaciones es cada vez más desigual, ya que las economías desarrolladas, así como las que están en ascenso, ven envejecer y disminuir su población, mientras que las zonas más pobres del mundo son también las más jóvenes. Las presiones demográficas son más intensas en países con poblaciones cada vez más reducidas, como Japón (donde el 30 % tiene 65 años o más), la UE (22 %), Corea del Sur (18 %) y China (14 %). Al mismo tiempo, las tasas de natalidad se están desplomando en los países de América del Sur; en Colombia, por ejemplo, los nacimientos han disminuido en un 22 % en cinco años.2 En general, la competencia por el talento joven y calificado se está intensificando, lo que lleva a los países a implementar políticas de inmigración específicas e incentivos para apuntalar la participación de la fuerza laboral.


En los Estados Unidos, el punto de referencia demográfico "Peak 65" muestra que más de 4 millones alcanzarán los 65 este año y luego cada año hasta el final de la década.3 No todos se jubilarán: de hecho, vemos un crecimiento de personas mayores de 65 años que se quedan. Un estudio de la Universidad Johns Hopkins estima que hasta el 2 % de la fuerza laboral de Estados Unidos pertenece a la Generación Silenciosa, nacida antes de 1946.4 Incluso en la cima del liderazgo corporativo, podemos ver fuerzas demográficas en acción. Si bien la edad promedio de los CEO de Fortune 500 es de 59,2 años, casi la mitad (47,6 %) tiene más de 60 años y más del 5 % tiene más de 70 años. Los CEO más jóvenes (menores de 45 años) tienden a concentrarse en las grandes empresas tecnológicas, de energía verde o en las empresas jóvenes online. Si bien la jubilación tardía en toda la fuerza laboral puede ser una solución a corto plazo para detener la brecha de talento, también amenaza con provocar un estancamiento en el mantenimiento de un statu quo a expensas de las cohortes más jóvenes. Las organizaciones deben asegurarse de que los trabajadores mayores estén mejor capacitados y sean capaces de utilizar las nuevas herramientas tecnológicas, al tiempo que canalizan la transferencia de conocimientos a las generaciones más jóvenes.


Hay señales de que este flujo intergeneracional se está rompiendo. Un número significativo de la Generación Z no está en el lugar de trabajo en absoluto. Los llamados NEET (ni estudian, ni trabajan, ni reciben formación) son una tendencia creciente en América del Norte y en toda Europa Occidental. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo, alrededor de una quinta parte de los jóvenes de 15 a 24 años en todo el mundo son NEET.5 Las cifras son significativas: 500.000 en España; 3 millones en el Reino Unido, por ejemplo. Y esta falta de conexión está provocando niveles de estrés y ansiedad entre los jóvenes de 18 a 24 años significativamente más altos que en los millennials de la misma edad.6


La brecha de género en el trabajo es otro desafío. Mucha tinta se ha derramado para diagnosticar la continua fuga de talento femenino de nuestras organizaciones. El 10º Informe sobre el Lugar de Trabajo (2024) de Lean In muestra que las experiencias de las mujeres en el trabajo no han mejorado después de una década de esfuerzos centrados en el género. Las mujeres son mucho más propensas a que se cuestione su juicio en su área de especialización que los hombres (38 % frente a 26 %); Es más probable que lo confundan con alguien de un rango mucho más bajo (18 % frente a 10 %) y el doble de probabilidades (39 % frente a 20 %) de que se le hable o se le interrumpa.7 También hay una creciente brecha generacional: los hombres más jóvenes son los menos comprometidos con la diversidad de género, mientras que las mujeres más jóvenes son las que más. Y entre los altos directivos, mientras que el 79 % de los hombres piensa que las mujeres están bien representadas, esa opinión es compartida solo por el 55 % de las mujeres.


Proporcionar oportunidades económicas significativas para las comunidades desvinculadas, dondequiera que se encuentren, es fundamental para la salud económica y social de las economías locales y del mundo. Cuando uno de cada seis de nosotros tenga más de 60 años en 2030, las presiones demográficas obligarán a replantearse muchas de las certezas de los últimos 100 años.


Estas dinámicas de género son especialmente visibles en la C-suite. Mientras que poco más del 10 % de los CEO de Fortune 500 son mujeres (el doble que en 2018), un análisis de EY de más de 4.000 empresas públicas de todo el mundo revela una realidad mucho menos diversa. Aquí, solo el 6 % de los directores ejecutivos son mujeres. La falta de mujeres líderes en los puestos más altos se debe a que las mujeres abandonan los puestos clave en dos momentos importantes de su carrera – a mediados de los 30 y a los 45-55 años, cuando suelen ascender a la alta dirección.
 

A medida que la escasez de talento en las economías desarrolladas continúa ejerciendo presión sobre el crecimiento, no podemos permitirnos que grandes franjas de talento permanezcan inactivas. Rebecca Robins, autora de Five Generations at Work, sugiere que necesitamos un pensamiento a largo plazo e inversión en la forma y estructura de nuestras organizaciones. "Eso comienza hoy con ser más intencionales sobre cómo conectamos nuestras organizaciones con formas de construir más músculo colaborativo entre roles, disciplinas, temas y generaciones. Los gerentes son uno de nuestros facilitadores más poderosos para una mejor colaboración intergeneracional, si los empoderamos".
 

Los problemas demográficos del Norte global contrastan marcadamente con los de otras partes del mundo. El aumento de la población juvenil, principalmente en el África subsahariana, donde la población menor de 25 años supera el 60 %, impulsará la inmigración y moldeará cada vez más la dinámica política nacional y mundial. El desplazamiento se ha convertido en una característica importante del panorama geopolítico actual: aproximadamente 184 millones de personas (el 2,3 % de la población mundial) viven ahora fuera de su país de ciudadanía.8

 

Proporcionar oportunidades económicas significativas para las comunidades desvinculadas, dondequiera que se encuentren, es fundamental para la salud económica y social de las economías locales y del mundo. Cuando uno de cada seis de nosotros tenga más de 60 años en 2030, las presiones demográficas obligarán a replantearse muchas de las certezas de los últimos 100 años.



Capítulo 2:

Experiencias compartidas, creciente desconfianza

La Generación Z es más propensa a conectarse con sus pares, y menos propensa a confiar en la autoridad.



"El principio básico de la teoría generacional es que la experiencia compartida impulsa el comportamiento compartido y la mentalidad del consumidor", dice Zak Dychtwald, CEO de Young China Group. "Si la experiencia no se comparte, tampoco se compartirá el comportamiento". Para poblaciones significativas en todo el mundo, particularmente antes de Internet, estos impulsores generacionales estaban aislados por el contexto económico, el acceso a la tecnología y la geografía.


Por ejemplo, en los Estados Unidos, mientras los Baby Boomers presenciaban la Guerra de Vietnam, los alunizajes, The Pill y la Beatlemanía, sus pares en China estaban en el calor de la Revolución Cultural. Además, los impulsores de la experiencia generacional se están acelerando, por lo que, mientras que la generación de los Baby Boomers de la posguerra abarca 18 años, eso se reduce a 15 para la Generación X y los Millennials y solo 10 para la Generación Z. Las experiencias que definen a una generación son cada vez más uniformes en todo el mundo y efímeras, a medida que se acelera el ritmo del cambio.

Gráfico de influencia generacional

"En la Generación Z, hay más convergencia que nunca en la historia de la humanidad", dice Dychtwald. "Los factores críticos que unen a esta generación en todas las geografías son el acceso a Internet, la asequibilidad de los teléfonos inteligentes y los datos. Mientras que Internet era la era de la información, las redes sociales tienen que ver con la comunidad".

Pero el hecho de que haya más convergencia en las características que distinguen a la Generación Z de las generaciones anteriores, no significa que no haya diferencias significativas. El 2023 EY Gen Z Segmentation Study (vía EY.com Estados Unidos) revela una serie de grupos o segmentos distintos entre la Generación Z de Estados Unidos, por ejemplo. Es posible que esta cohorte solo represente el 15 % de la población de Estados Unidos, pero ya está desafiando las normas sociales y cambiando las percepciones.

"Los factores críticos que unen a esta generación en todas las geografías son el acceso a Internet, la asequibilidad de los teléfonos inteligentes y los datos.

Las presiones financieras están a la vanguardia de la Generación Z

Según el estudio de segmentación de 2023, menos de un tercio (31 %) de la Generación Z en Estados Unidos se siente financieramente segura, describiendo su situación actual como buena o excelente.9 La mayoría (69 %) califica su situación financiera como regular o peor, y el 32 % cae en las categorías de pobres o muy pobres. Esto se traduce en ansiedad por el futuro, ya que más de la mitad (52 %) afirma estar muy o extremadamente preocupada por no tener suficiente dinero, el mayor aumento entre cualquiera de sus preocupaciones críticas desde 2021. No es de extrañar entonces que la investigación de Experian (2023) muestre que más de tres cuartas partes de los Millennials y la Generación Z afirman que dependen algo o mucho de sus padres para obtener dinero.10

Sin embargo, las presiones financieras no son el resultado de la analfabetismo monetario. La Generación Z es pragmática (el 85 % tiene al menos algo de dinero ahorrado), mientras que más de la mitad (54 %) gestiona deudas o préstamos.11 Según un análisis de los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. realizado por el Washington Post, la Generación Z se ha visto desproporcionadamente golpeada por el aumento de los precios, los costos de vivienda más altos, los saldos de préstamos estudiantiles más grandes y más deuda general que los Millennials antes que ellos. Si bien ambas generaciones alcanzaron la mayoría de edad en medio de la agitación económica, la Generación Z está gastando más en necesidades que los Millennials a la misma edad.12

Este es uno de los varios factores que impulsan la pasión de la Generación Z por ganar dinero. En una encuesta de UK Visa (julio de 2024), el 45 % de la Generación Z tenía un trabajo secundario, y más de un tercio (37 %) gestionaba más de uno, y la abrumadora mayoría (69 %) lo hacía para obtener ingresos extra.13 "Las carreras de portafolio son la norma ahora en las economías occidentales", dice Danielle Farage, oradora y consultora de la Generación Z, aunque una nueva investigación muestra que esto no es cierto en los países asiáticos.

Pero la seguridad financiera no es la única fuerza que impulsa las actitudes de la Generación Z hacia el trabajo. Esta generación tiene una mentalidad global más fuerte, y apetito por viajar, que las generaciones anteriores. Entre el 10 % de los chinos que poseen un pasaporte, por ejemplo, la mitad pertenece a la Generación Z. La organización EY, que emplea a casi 400.000 personas en todo el mundo, está viendo muchos de estos cambios en su propia fuerza laboral. Trent Henry, EY Global Vice Chair, Talent, señala: "Esta generación es significativamente más global en su pensamiento. Se unen a EY para experimentar el mundo: no una ciudad".

Las carreras de portafolio son la norma ahora en las economías occidentales.

La autenticidad y la transparencia generan confianza
 

En los últimos cinco años, la investigación longitudinal de EY y estudios como el Barómetro de Confianza de Edelman han mostrado un nivel cada vez más débil de confianza en el establishment. La confianza en las fuentes tradicionales de la verdad (líderes políticos, medios de comunicación, científicos) está en declive general, con una ansiedad cada vez mayor de que nos estén engañando intencionadamente, mientras que los compañeros son cada vez más una fuente de confianza. Este cambio está siendo impulsado por la Generación Z y la tasa acelerada de adopción de tecnología por parte de esta generación.14
 

El estudio EY 2021 Gen Z Segmentation muestra grandes diferencias entre China, Japón y las economías occidentales, donde los niveles de confianza siguen siendo altos. En Estados Unidos, por ejemplo, más de dos tercios (67 %) de la Generación Z dicen que no se puede confiar en la mayoría de las personas. Cuanto más grande es la organización, más desconfía la Generación Z de sus intenciones. Cuando se les preguntó cuánto tiempo creen que pueden confiar en que las organizaciones harán lo correcto, las grandes empresas y el gobierno federal obtuvieron una puntuación significativamente más baja (34 %) que las entidades más pequeñas como el gobierno estatal (41 %), el gobierno local (47 %) y las pequeñas empresas (71 %).

La investigación de Roberta Katz, de la Universidad de Stanford, va más allá. Los miembros de la Generación Z "no necesariamente ven a los ancianos como expertos", dice. "Quieren entender por qué algo se hace de cierta manera. ... La autenticidad tiene que ver con la confianza. Las palabras y las acciones deben coincidir.15
 

La confianza en las instituciones públicas entre la Generación Z es particularmente baja. Un estudio estadounidense de Gallup y la Walton Family Foundation (2023) sobre las actitudes de los jóvenes de 12 a 26 años muestra cómo se desconfía mucho de las instituciones políticas, los medios de comunicación y las grandes tecnológicas, mientras que a la ciencia, el ejército y la medicina les va mejor.16
 

Como informa el Gen Z Lab de Edelman, "Para la Generación Z, las redes sociales son el campo de batalla de la confianza. Entre los que se molestaron con una marca en el último año, es más probable que la Generación Z y los Millennials se hayan enterado de ella en las redes sociales. Cualquier mala noticia sobre una marca se va a difundir en las redes sociales".17
 

La transparencia es la puerta de entrada a la confianza: por ejemplo, la EY Global Consumer Health Survey encontró que el 73 % de los consumidores estaría de acuerdo en compartir su información médica electrónicamente, pero quiere transparencia sobre cómo se protege y utiliza.18
 

En este contexto de baja confianza en las figuras de autoridad, nuestra investigación muestra que muchos miembros de la Generación Z confían en sus líderes laborales. El EY US Gen Z Live Work Play Study informa que el 80 % de la Generación Z tiene sentimientos positivos hacia su supervisor en el trabajo y el 71 % confía mucho o completamente en ellos.19 La Generación Z depende de la experiencia personal más que de la opinión recibida para formar sus puntos de vista y se centra especialmente en la autenticidad demostrable.



Capítulo 3:

Hacer que el trabajo funcione: el desafío para los empleadores

Los líderes están aprendiendo que la Generación Z ve el trabajo de manera diferente a las generaciones anteriores, y esto está influyendo en la fuerza laboral total.



Joanne Su, socia senior de impuestos con sede en Pekín y líder del sector de Ernst & Young (China) Advisory Limited, reflexiona sobre los inicios de su carrera cuando ingresó por primera vez a la fuerza laboral en 1994 en Singapur. Durante su primer año en comisión de servicio de auditoría, recuerda "cargar con pesados archivos de cajas y tomar autobuses públicos abarrotados desde la oficina hasta las ubicaciones de los clientes". Para los millennials más jóvenes, Internet y la aceleración de la digitalización ya estaban cambiando sus primeras experiencias profesionales, mientras que hoy en día, el trabajo aparentemente tedioso que para muchos caracterizó sus primeras carreras está prácticamente eliminado, en parte por la IA generativa (GenAI). "La tecnología tiene la capacidad de deshacerse de las tareas mundanas", dice Henry. "Nada se compara realmente con GenAI y cómo está liberando tiempo".

La Generación Z es consciente del potencial de la IA para realizar tareas de bajo nivel. En el estudio EY Gen Z AI Literacy, el 58 % de los encuestados en esta encuesta global espera que su uso de la IA aumente en el próximo año, y el 51 % espera que aumente en su vida personal. Califican los tres beneficios principales: ahorro de tiempo en tareas repetitivas (58 %); analizando grandes cantidades de datos de manera efectiva (53 %) y reduciendo el error humano en procesos importantes (41 %). Pero el mismo estudio muestra que, si bien es optimista sobre la IA y su potencial, es posible que la Generación Z no tenga las habilidades para acceder a ella por completo y puede sobreestimar sus propios niveles de habilidad.20

"Es peligroso hacer presunciones sobre las habilidades de GenAI basadas en la edad", dice Henry. "Algunos de los mejores casos de uso que tenemos sobre cómo se está utilizando GenAI en toda la organización de EY provienen de nuestros empleados más antiguos". Fomentar la formación en habilidades autodirigida y una mentalidad curiosa para toda la fuerza laboral es esencial en la carrera por mantener el ritmo.

Tener una misión que impulse el trabajo que estoy haciendo es realmente importante.

A pesar del reconocimiento generalizado de las ganancias de productividad de la GenAI en el lugar de trabajo, muchos empleadores luchan por mantener actualizadas sus herramientas tecnológicas: los viejos y toscos métodos de registrar el tiempo, compartir documentos o realizar videollamadas hacen poco para atraer a una generación acostumbrada a la sencilla interfaz de TikTok. "Los empleadores no piensan en la impresión que dan cuando usan estas herramientas obsoletas", argumenta Farage.21 Cuanto más grande es la organización, a menudo más compleja es su arquitectura tecnológica. "La falta de agilidad para abordar el cambio puede ser frustrante", reconoce Grace Kilroy, una consultora forense de EY de 25 años que trabaja en Boston. "Incluso cuando puedes ver que algo es ineficiente, hay tantas capas de aprobación y tanta complejidad, que no puedes iniciar el cambio".

Seguridad laboral redefinida

Cuando Su empezó a trabajar hace 30 años, imaginaba su carrera como un "tazón de arroz de hierro", símbolo de seguridad y estabilidad laboral. "Esto fue en un momento en que la crisis financiera asiática estaba burbujeando bajo la superficie". Este comentario es compartido por Kwame Nkrumah-Ababio, de 27 años, auditor senior de Ernst & Young LLP en Estados Unidos, quien afirma: "La seguridad en el empleo es muy importante para mí. Quiero saber: '¿Esta empresa va a capear tormentas significativas en la economía?’”. El estudio Universum de este año, que sondea a estudiantes universitarios de todo el mundo, subraya el mismo punto: el empleo seguro ocupa el tercer lugar (tres puntos más que en 2023) para los estudiantes de IT y el quinto para los ingenieros,22, a medida que empieza a enfriarse el estruendoso mercado laboral de las secuelas de la pandemia. La Gran Permanencia sustituye a la Gran Renuncia: 3 millones de trabajadores estadounidenses renunciaron a sus trabajos en enero de 2024 (Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos), un 30 % menos que la tasa máxima de renuncias en enero de 2022.23

Pero la importancia de la seguridad laboral no significa que los empleadores puedan asumir que sus jóvenes talentos están pegados a sus escritorios. En la última EY 2024 Work Reimagined Survey realizada a más de 17.000 empleados en 23 países, el 38 % de los empleados afirma que es probable que renuncie a sus trabajos en el próximo año, lo que supone un aumento de 4 puntos porcentuales respecto al año pasado, alcanzando el 52 % de los del sector de la energía y los recursos naturales. "La rotación de talento, que en el pasado era una medida de referencia de la salud organizativa, ya no es relevante. Los principales empleadores de hoy en día necesitan, en cambio, gestionar el flujo de talento y centrarse en proporcionar una experiencia rica y promocionable para su gente mientras están con ellos", dice Roselyn Feinsod, Principal, People Consulting, Ernst & Young LLP. Si bien es probable que menos de una cuarta parte (23 %) de los Baby Boomers renuncien a sus trabajos en el próximo año, esa cifra aumenta al 40 % de los Millennials. En un reciente estudio de EY US Live Work Play Study de 3.000 miembros de la Generación Z, más de la mitad (52 %) de los encuestados de la Generación Z dicen que la idea de perder su trabajo no les preocupa.24 Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, la mediana del número de años que los empleados de 20 a 24 años permanecen en su empresa es de 1,2 años, en comparación con la mediana de 9,8 años de los empleados de 55 a 64 años.25

Esta aparente contradicción en la Generación Z entre la importancia de la estabilidad laboral y el apetito por renunciar es la diferencia entre estar en el extremo receptor del cambio o ser el impulsor del mismo. La crisis del costo de vida en Estados Unidos y Europa, que afecta de forma desproporcionada a las generaciones más jóvenes, ha elevado los niveles de ansiedad financiera. Así se puso de manifiesto en los patrones de voto de los jóvenes estadounidenses en las elecciones presidenciales de 2024, en las que el impacto de la inflación y la crisis del costo de vida jugaron un papel importante. Los primeros análisis de las encuestas a boca de urna mostraron que el 56 % de los votantes primerizos eligieron al presidente electo Donald Trump sobre el 43 % que votó por la vicepresidenta Kamala Harris. Esto contrasta con los patrones de voto de los jóvenes de hace cuatro años, cuando el presidente Biden atrajo el doble de votos de los primerizos que Trump (64 % frente a 32 %).26


¿Qué valoran los empleados?
 

La voluntad de renunciar no es en sí misma una señal negativa, ya que el flujo de talento se convierte en la norma, pero los niveles de satisfacción en el trabajo sí lo son. En la EY 2024 Work Reimagined Survey, solo el 29 % de la Generación Z se siente muy motivada en comparación con el 41 % de los Boomers. Esto se refleja en el 2024 EY US Gen Z Live Work Play Study, que informa que dos tercios de la generación Z (64 %) se sienten parcial o completamente agotados en el trabajo.27


La EY 2024 Work Reimagined Survey señala que los empleados más jóvenes encuentran más valor en trazar líneas en torno a su horario y estilo de trabajo. Pero estos límites para evitar el agotamiento pueden ser difíciles de mantener: mientras que los encuestados de la Generación Z clasificaron el tiempo libre remunerado como su primera prioridad, la salud y el bienestar empataron en el segundo lugar con los incentivos basados en el rendimiento. Hay una tensión casi inevitable, especialmente en entornos competitivos y de alto octanaje. "Soy un trabajador exigente por naturaleza", dice Kilroy, "así que siento que siempre tengo que estar trabajando y haciendo algo. Probablemente podría trabajar menos, pero no he descubierto cómo hacerlo".
 

Para aquellos que pasan a ocupar puestos más altos, gestionar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal puede resultar más fácil. "Rara vez trabajo muchas horas", dice Su. "Creo que equilibrar el trabajo con los intereses personales fuera de la oficina no solo es posible, sino esencial para el bienestar general. Trabajar de manera inteligente, en lugar de solo duro, me permite lograr este equilibrio".


La importancia de la colaboración y de llevarse bien con los compañeros de trabajo inmediatos es fundamental para la Generación Z. Nkrumah-Ababio dice: "Me apasiona cualquier esfuerzo por crear comunidad en el lugar de trabajo; cosas que unen un sentido de pertenencia, cultura, inclusión. No necesito ser mejores amigos, pero quiero tener una relación muy respetuosa con mis colegas, una relación de colaboración".


"Creo que la megatendencia de esta generación", dice Henry de EY, "es la personalización. Depende de nosotros ofrecer lo que [los empleados] quieren individualmente. Y esto es tan importante para los Baby Boomers como lo es para la Generación Alfa". Este reconocimiento organizacional de las necesidades y capacidades únicas del individuo puede generar dividendos para el empleador progresista, pero también es visible en la elección del consumidor.
 

El floreciente mercado de segunda mano puede deberse en parte a la preocupación por el clima, pero también es una manifestación del interés de la Generación Z por la expresión personal. Según un informe de RealReal, el mercado del lujo de segunda mano asciende ya a 50.000 millones de dólares, impulsado en gran medida por la Generación Z. El mercado de segunda mano es económicamente sólido, bueno para la sostenibilidad y, en el caso de los productos de gama alta, una forma de que la Generación Z pueda adquirir productos más duraderos y de mayor calidad.28 También es un mercado que se nutre de las recomendaciones de pares, la comparación de precios inteligente, los influencers y la curación personal. Para una generación que está constantemente creando y expresando una identidad individual, la escasez que ofrecen las marcas de lujo tiene un alto estatus.
 

Como dice Robins: "Tenemos una mayor diversidad generacional en el trabajo, y con ella la responsabilidad de comprender mejor esa diferencia humana y convertirla en los problemas y oportunidades que necesitamos resolver".29

El propósito impulsa el compromiso
 

Se ha dicho que para la Generación Z no se trata del papel, sino del objetivo. Todas las generaciones están motivadas por una misión y un propósito, pero no en la medida en que hemos visto en esta generación. El US 2023 Gen Z Segmentation Study muestra que el 76 % de los valores de la Generación Z intentan cambiar las cosas que están mal en el mundo; El 36 % ha participado en un mitin o protesta política y el 50 % ha utilizado las redes sociales para compartir un mensaje sobre una causa que apoya.30


Kilroy dice: "Tener una misión que impulse el trabajo que estoy haciendo realmente importa".
Que la Generación Z esté desconectada de muchos sectores críticos para impulsar la transición energética no es una novedad para quienes operan en estos mercados. La Escuela de Minas de Colorado, uno de los pocos centros mundiales de élite de educación minera, informa de una caída de las inscripciones (las cifras de 2022 bajaron alrededor de un 35 % con respecto a la década anterior), y este patrón se repite a nivel mundial. La matrícula de ingeniería de minas en Australia ha caído un 63 % desde 2014.31

 

Esto parece ser un problema menor para la Generación Z de China, para quien hay un alto estatus en ser empleado en industrias emergentes estratégicas respaldadas por el gobierno que impulsan la industria de los vehículos eléctricos y el poder de cómputo para la IA. "La energía", dice Dychtwald, "es tener un momento muy sexy".


Y aunque "la Generación Z de China está significativamente más impulsada por un propósito que sus padres, particularmente en temas ambientales", esto es mucho menos que sus pares en los Estados Unidos y Europa, dice Dychtwald. En China, los puestos de trabajo vacíos están en la manufactura de bajo nivel: "esta generación ya no quiere hacer las camisas del mundo".
 

Nkrumah-Ababio tiene claro que lo que le importa es "jugar un papel importante en mi equipo; Recibir un trabajo desafiante que aumentará mi conjunto de habilidades. Quiero tener un impacto interno y externo". Henry ve que eso se está reflejando en toda la fuerza laboral en su conjunto. "Cuando le preguntamos a nuestra gente qué harían con más tiempo", dice, "la Generación Z quiere dedicar tiempo a aconsejar a otros: una demostración de empatía y cuidado".

No se puede poner el talento de mañana en los trabajos de ayer. La próxima generación de trabajadores espera estar habilitada digitalmente en sus funciones y hacer un trabajo que les resulte gratificante: creativo, estratégico e interesante.³²

Como dice Stefanie Coleman, Principal, People Consulting, Ernst & Young LLP, en un estudio sobre las actitudes de la Generación Z hacia una carrera en la banca: "No se puede poner el talento de mañana en los trabajos de ayer. La próxima generación de trabajadores espera estar habilitada digitalmente en sus funciones y hacer un trabajo que les resulte gratificante: creativo, estratégico e interesante".32

Liberar la dinámica generacional para construir un legado significativo

En los próximos 20 años, según las previsiones demográficas de 55/Redefined, la fuerza laboral europea (de 15 a 64 años) se habrá reducido en un 25 %.33 "En 2006, había cuatro personas en edad de trabajar (15 a 64 años) por cada persona de 65 años o más; para 2050, se proyecta que esta proporción sea de solo dos personas", explica Lyndsey Simpson, CEO.

Aprovechar los talentos individuales de una fuerza laboral multigeneracional, mejorada y alfabetizada en IA, será esencial para cerrar esa brecha de productividad. Los líderes necesitan construir nuevas arquitecturas que permitan la colaboración entre las generaciones. Las estructuras piramidales jerárquicas que suelen tener las generaciones más nuevas en la parte inferior y las generaciones más antiguas en la parte superior, no funcionarán en este nuevo entorno. En su lugar, las organizaciones deben replantearse sus modelos estructurales para liberar el poder de los equipos multigeneracionales, impulsados por un propósito común y potenciados por las herramientas de GenAI, para reunir las perspectivas, la experiencia y las habilidades únicas de cada generación.

Mientras tanto, la influencia de la Generación Z en el giro hacia la autenticidad, las comunidades de pares y la personalización impacta en el comportamiento de los empleados, consumidores y ciudadanos a lo largo de las generaciones. Las señales ya están aquí, y como una postal del futuro, ofrecen a los líderes empresariales un conjunto claro de prioridades para posicionarse y ganar en ese futuro.

Acciones a tomar

  • Mejora tu propuesta de valor para el empleado (EVP, por sus siglas en inglés) para que cumpla con las expectativas de la fuerza laboral contemporánea. Esto significa adoptar un enfoque más personalizado de los métodos de trabajo, los beneficios y las herramientas.
  • Incorpora la formación autodirigida como una expectativa constante de todas las generaciones. Comparte ejemplos de casos de uso de GenAI; Crea bibliotecas de solicitudes; Fomenta una mentalidad siempre curiosa en toda la fuerza laboral.
  • Adopta las nuevas tecnologías: las herramientas obsoletas hacen poco para atraer a las generaciones acostumbradas a aplicaciones ágiles e intuitivas.
  • Protégete contra una brecha de "decir-hacer" en tu organización. No prometas lo que no puedes cumplir. La transparencia es clave para la autenticidad. Las palabras y las acciones deben coincidir.
  • Reconoce la importancia de la elección personal, ya sea en las prácticas de trabajo, las opciones del consumidor o las interacciones con el gobierno y los organismos públicos.
  • Identifica y elimina las barreras para la adopción. Los puntos de fricción en el día a día de un empleado, la experiencia de un comprador, las interacciones de un ciudadano con los organismos gubernamentales: estas son posibles puertas de salida. Para construir lealtad, hay que construir confianza.
  • Pregunta cómo será tu organización dentro de 10 años. Crea equipos o flujos de trabajo multigeneracionales intencionales que atraviesen las jerarquías verticales, donde se habilite la tutoría bidireccional y se fomente la colaboración.
  • Proporciona una experiencia rica y promocionable para motivar a los nuevos participantes y gestionar los flujos de talento.
  • Considera la posibilidad de crear una Junta Asesora de la Próxima Generación, o Junta sombra, que permita la comunicación bidireccional entre los más jóvenes de tu organización y el liderazgo.

Resumen

Nuestras prioridades como empleados, consumidores y ciudadanos están cambiando en una época de movimientos demográficos y tecnológicos. Como resultado, muchas de las certezas del pasado ya no son modelos válidos para el futuro. Al repensar la arquitectura organizacional, desafiar las suposiciones y crear nuevas formas habilitadas por la tecnología para liberar el poder de la dinámica generacional, podemos impulsar nuevos caminos hacia el crecimiento.

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