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Redefiniendo la gestión del riesgo: integrar lo no financiero en la estrategia empresarial
En resumen
- Los riesgos no financieros, como los reputacionales y éticos, son críticos para la estabilidad de una organización y pueden convertirse rápidamente en crisis, aunque no aparezcan en los estados financieros.
- Muchas organizaciones creen tener control sobre estos riesgos mediante políticas y códigos, pero suelen ser medidas superficiales que generan una falsa sensación de seguridad.
- La sostenibilidad debe ser vista como una estrategia integral de gestión de riesgos, donde los factores no financieros son esenciales para la resiliencia y continuidad de la organización, y no simplemente como un cumplimiento normativo.
Tradicionalmente, la gestión del riesgo ha privilegiado lo financiero por su capacidad de medición y control. Sin embargo, la experiencia reciente confirma que los impactos más determinantes para la sostenibilidad del negocio provienen de dimensiones menos visibles —reputación, regulación, ética y factores sociales—, que hoy deben estar en el centro de la agenda directiva.
En lugar de limitarse a señalar la brecha, este artículo plantea la necesidad de redefinir la gestión del riesgo desde una perspectiva estratégica, en la que los factores no financieros ocupen un rol central. Incorporarlos en el núcleo de la toma de decisiones no solo fortalece la resiliencia y la sostenibilidad del negocio, sino que también se convierte en una ventaja competitiva frente a un entorno cada vez más exigente.Aunque la Constitución ya garantiza los derechos laborales sin distinción, la incorporación expresa en la Reforma Laboral visibiliza el tema y abre la puerta a acciones más concretas para promover la formalización.
Cuando lo intangible se vuelve inevitable
Los riesgos no financieros —reputacionales, regulatorios, éticos o sociales— suelen considerarse “intangibles” y, por ende, se descartan. Sin embargo, son los que más rápido pueden convertirse en crisis devastadoras. Casos recientes han mostrado cómo un comentario negativo o una denuncia pública pueden generar efectos irreversibles sobre la confianza del consumidor, la reputación de marca e incluso la licencia para operar.
Aunque no aparezcan en los estados financieros, estos riesgos pueden causar parálisis operativa, pérdida de valor y sanciones legales. Ignorarlos no es viable; es imprescindible incorporarlos en la conversación estratégica, reconociendo su peso en la sostenibilidad y el éxito a largo plazo.
La falsa sensación de control
Muchas compañías creen tener bajo control sus riesgos no financieros porque cuentan con códigos de ética, manuales de cumplimiento o comités formales. No obstante, en la práctica estos elementos son decorativos si no se integran en la operación diaria.
Por ejemplo, un código que nunca se discute en reuniones o un manual que no se aplica en casos reales pierde todo impacto. En auditorías internas es común hallar políticas sin responsables claros, mapas de riesgo que no dialogan con la estrategia o controles que existen solo en el papel. Esta desconexión genera una ilusión de seguridad que se desvanece cuando un riesgo se materializa.
Para cambiar este panorama, es clave que la gestión de riesgos se viva en la cultura y en el día a día, asegurando que todos comprendan y asuman la responsabilidad de prevenirlos.Actualmente, las alternativas de regularización son reducidas, lo que deja a una parte de esta población en condiciones de vulnerabilidad.
Se mide lo cómodo, no lo crítico
Existe una tendencia natural a enfocarse en lo fácilmente cuantificable. Los riesgos financieros ofrecen métricas, fórmulas y modelos claros, mientras que los no financieros implican subjetividad, requieren análisis contextual y suelen abrir conversaciones incómodas.
Como consecuencia, se prioriza lo que se puede medir, dejando de lado aquello que puede tener mayor impacto. Esto conduce a decisiones basadas en cifras incompletas, sin contemplar variables como el comportamiento interno, la percepción pública o los riesgos sociales y ambientales.
Un mal manejo en redes sociales, por ejemplo, puede generar una crisis reputacional con consecuencias más graves que una pérdida financiera puntual.
Para contrarrestar esta tendencia, se necesita un enfoque integral de gestión, que incorpore la evaluación de riesgos no financieros en los procesos de decisión. De este modo, se logra una visión más completa y se fomenta una cultura de responsabilidad y anticipación.
La sostenibilidad como estrategia de riesgo
La sostenibilidad ya no puede verse como una función aislada o un reporte de cumplimiento; debe asumirse como parte del núcleo de la gestión de riesgos. Las empresas que la integran reconocen que su reputación, las relaciones con los grupos de interés, la cultura interna y el impacto social son piezas centrales de su continuidad y éxito.
Aquellas que han incorporado este enfoque en su modelo de negocio no solo han fortalecido su reputación, sino también su vínculo con consumidores y aliados estratégicos.
La integración de los riesgos no financieros en los sistemas de control interno, gobierno corporativo y planificación estratégica no es opcional; es condición esencial para la resiliencia. Ignorar esta integración puede poner en juego la continuidad del negocio.
Hacia una nueva conversación en el gobierno corporativo
El gobierno corporativo del futuro no podrá basarse únicamente en información financiera. Juntas directivas, órganos de control y comités de auditoría deberán abrir espacio a una nueva conversación que reconozca el peso de los riesgos no financieros en la generación de valor.
Esto implica adoptar métricas que evalúen no solo el rendimiento financiero, sino también factores como reputación, satisfacción de empleados e impacto social. En este contexto, los indicadores de sostenibilidad y percepción pública son esenciales para identificar riesgos emergentes y proteger el valor empresarial.
Asimismo, el rol de la auditoría debe repensarse, ampliando el control interno hacia la identificación de riesgos invisibles. Fomentar una cultura que detecte y enfrente estas amenazas requiere capacitación, comunicación abierta y compromiso con la transparencia. Solo así será posible anticiparse a riesgos que, de otra forma, podrían sorprender con efectos devastadores.
La mitad del riesgo está en la sombra
Ignorar los riesgos no financieros no los hace menos peligrosos; simplemente los vuelve invisibles. Esa invisibilidad representa una de las mayores amenazas: se actúa solo cuando ya es tarde, se responde tras perder valor y se gestionan consecuencias que pudieron evitarse.
Por ejemplo, un escándalo que derive en crisis reputacional puede ocasionar pérdidas económicas significativas y dañar de manera permanente la confianza del consumidor.
Gestionar el riesgo hoy implica dar visibilidad a esa otra mitad: integrarlos en la cultura, medirlos con herramientas como encuestas de percepción y análisis de redes sociales, y comunicarlos en todos los niveles de la organización.
Darles el lugar que merecen en la estrategia no solo permite enfrentar crisis potenciales, sino también fortalecer la resiliencia y la sostenibilidad a largo plazo, preparándose para un entorno cada vez más complejo.
Resumen
La sostenibilidad real de una organización no se construye únicamente sobre cifras sólidas, sino sobre la comprensión de todos los factores que influyen en su estabilidad, reputación y legitimidad. Los riesgos no financieros dejaron de ser un tema complementario: hoy son una dimensión estratégica que demanda atención, recursos y decisiones informadas.
Persistir en una gestión centrada solo en lo financiero implica operar con una visión incompleta, expuesta a amenazas menos visibles, pero potencialmente más destructivas. El verdadero reto —y también la oportunidad— está en evolucionar hacia modelos de control integrales, donde lo ético, lo reputacional, lo social y lo ambiental sean variables centrales en la toma de decisiones, porque lo que no se mide puede no doler hasta que es demasiado tarde.