¿Cómo puede su estrategia de inversión digital alcanzar mayores rentabilidades?

Autores
Laura McGarrity

EY-Parthenon Principal, Digital Innovation, Ernst & Young LLP

Liderar los esfuerzos de transformación digital para los clientes. Amplia experiencia en tecnologías emergentes y ecosistemas de start-ups. Profesional de jardinería.

Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Innovación digital en Estrategia y Transacciones. Conocimiento en industrias, automotriz, maquinaria, construcción, infraestructura, movilidad y logística.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Impulsar el valor mediante iniciativas de crecimiento estratégico centradas en las transformaciones de los negocios digitales. Lector. Entusiasta de la agricultura ecológica.

Thomas Holm Møller

EY-Parthenon EMEIA Digital Leader

Pensador estratégico que fomenta nuevas formas de unir la ciencia empresarial con la ciencia humana. Apasionado por identificar nuevas áreas de creación de valor.

12 minutos de lectura 5 abr. 2022

El Índice de Inversión Digital revela que las empresas están duplicando las inversiones en tecnología, pero tienen dificultades para definir claramente su estrategia digital.

En resumen
  • Las empresas continúan invirtiendo dinero en esfuerzos de transformación digital, y muchas planean volver a gastar este año, según una nueva encuesta de EY-Parthenon.
  • Después de años de intensa inversión digital, las empresas están sintiendo la necesidad de transformar las operaciones, avanzar en los esfuerzos digitales y mostrar resultados.
  • Si bien los vehículos inorgánicos se eligen con mayor frecuencia, el éxito depende de hacerlo bien con respecto a la combinación adecuada de vehículos orgánicos e inorgánicos.

Las empresas están realizando inversiones récord en transformación digital este año, un 65 % más que en 2020, según el Índice de Inversión Digital EY-Parthenon 2022 (DII, por sus siglas en inglés).

La velocidad y el éxito son fundamentales, ya que casi tres cuartas partes de los ejecutivos (72 %) afirman que deben transformar radicalmente sus operaciones durante los próximos dos años para competir eficazmente en su industria — frente al 62 % en el informe de EY-Parthenon 2020. En todos los sectores, las empresas deberán centrarse en escalar las soluciones tecnológicas y en obtener beneficios a medida que aumentan sus inversiones en proyectos de alta prioridad.

Aspectos más destacados del informe

El informe DII 2022, que se basa en un estudio de 1500 ejecutivos globales del C-level con responsabilidad en la transformación digital y la toma de decisiones tecnológicas en industrias de todo el mundo, se realizó de enero a marzo de 2022. Abarca tres áreas principales:

  1. Tendencias en el gasto y el retorno digital
  2. Cómo están madurando los esfuerzos de transformación digital de las empresas
  3. Lecciones aprendidas de los líderes digitales1

Principales aspectos a tener en cuenta

El análisis de la encuesta DII de 2022 indica estas conclusiones clave:

  • Las empresas siguen realizando grandes apuestas de inversión en la transformación digital, con la mayoría considerándola un imperativo de negocio principal y crucial para la supervivencia.
  • El éxito puede depender de obtener la "combinación correcta" de vehículos de inversión orgánicos e inorgánicos.
  • Muchos ejecutivos son optimistas de que los aumentos en los gastos casi duplicarán el retorno de las inversiones digitales (RODI)2 este año en comparación con el año pasado.
  • Hoy en día, más empresas están midiendo las rentabilidades digitales, pero el progreso es lento, y muchos dicen que no saben cuánto gastaron en tecnología digital el año pasado o qué valor generó.
  • Un grupo selecto de ejecutivos — llamados líderes de desempeño digital — está construyendo impulso y separándose del resto en términos de éxito de la inversión digital.

Recomendaciones:

Las empresas que están experimentando una transformación digital deben considerar las siguientes acciones para acelerar su viaje, incluyendo:

  • Establecer reglas claras para impulsar estrategias de asignación de capital, a la vez que considera simultáneamente los objetivos de estrategia corporativa, el portafolio de tecnología de la empresa, el retorno de la inversión y el impacto potencial para el negocio
  • Sopesar el uso de todos los tipos de vehículos de inversión desde un punto de vista de riesgo y recompensas
  • Poner a los clientes en el centro de las estrategias digitales aprovechando los datos esenciales de los clientes para mejorar los modelos predictivos y la personalización
  • Establecer gobernanza, métricas clave y plazos y objetivos realistas para lograr resultados de inversión positivos

Webcast: Estrategia de inversión digital 2022

El 28 de abril, los líderes digitales de EY-Parthenon y los ejecutivos de la industria explorarán cómo las empresas pueden acelerar su estrategia digital.

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Rascacielos de Shangai que se ven a través de una niebla pesada
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Capítulo 1

Tendencias en el gasto y el retorno digital

Para acelerar la transformación digital, las empresas están aumentando el gasto y utilizando inversiones inorgánicas; pero medir las rentabilidades es un desafío.

Las empresas están acelerando su gasto digital en 2022. Esto es en respuesta a la creciente presión para llevar rápidamente productos y servicios tecnológicos al mercado y lograr eficiencias.

Los ejecutivos planean asignar el 5,8 % de sus ingresos a lo digital en comparación con el 3,5 % en la encuesta de 2020. Para comprender la importancia de este aumento, considere que para una empresa con $10 mil millones en ingresos, un gasto del 5,8 % en digital significaría un salto de $350 millones a $580 millones — un aumento en el gasto del 65 %.

Las empresas miden cada vez más el retorno de las inversiones digitales

Más ejecutivos también están midiendo la rentabilidad digital. En la encuesta de 2020, solo el 23 % de los encuestados midieron RODI. Hoy, el 41 % está midiendo la rentabilidad.

Y muchos están siendo recompensados por sus esfuerzos. Las empresas que miden RODI esperan un retorno medio de la inversión digital del 7,6 % en 2022, lo que, si se logra, sería significativamente más alto que el RODI del 4,4 % que reportaron lograr en 2021.

Por el contrario, muchos todavía tienen dificultades para medir y lograr los resultados de las inversiones digitales. El concepto de medir el retorno de la inversión para proyectos digitales, programas y casos de uso aún no se aplica sistemáticamente. Tres de cada cinco empresas no saben cuánto gastaron en gastos de capital o operativos digitales el año pasado o qué valor generó en ingresos incrementales, costos reducidos y capital circulante.

Medición del retorno de la inversión digital

41 %

de las empresas están midiendo las rentabilidades, frente al 23 % en 2020.

Para las empresas que buscan acelerar los esfuerzos de transformación digital, es fundamental ser transparentes en los casos de uso digital. Para ello, las empresas pueden:

  • Desarrollar un enfoque sistemático para su asignación de capital digital con el gobierno corporativo adecuado
  • Centrarse en casos de uso de alto valor en los que las empresas hayan validado con éxito cómo un caso de negocio digital ha tenido un impacto positivo en un aspecto clave del negocio.
  • Establecer principios rectores claros para impulsar la estrategia de asignación de capital digital, al mismo tiempo que considera los objetivos de la estrategia corporativa, el portafolio tecnológico de la empresa, el retorno de la inversión y el impacto potencial en el negocio.
  • Destacado de la empresa: ABB utiliza una estrategia de adquisición para pasar del hardware de carga de vehículos eléctricos al software y los servicios de gestión de la energía

    ABB, un líder mundial en tecnología, trabaja estrechamente con los clientes de servicios públicos, industria, transporte e infraestructura para ayudar a escribir el futuro de la digitalización industrial y obtener valor. Durante los últimos cinco años, ABB ha realizado ocho inversiones en el desarrollo de baterías o tecnología de carga eléctrica.

    En 2021, ABB anunció planes para escindir su negocio de movilidad eléctrica en una entidad separada, con la esperanza de recaudar $750 millones en capital escindiendo el negocio para respaldar adquisiciones e inversiones adicionales. Como pilar clave de su estrategia de innovación, ABB se ha centrado en inversiones que con frecuencia conducen a asociaciones en el desarrollo de tecnología de carga eléctrica o de baterías, incluidas aquellas con In-Charge Energy, AFC Energy y Spear Power Systems. El objetivo a largo plazo de ABB es pasar de cargar hardware a software y servicios (por ejemplo, gestión de energía) para expandir su mercado total.

    Como socio, ABB también trabaja con más de 100 universidades para promover la investigación académica en campos como la robótica para acceder a nuevas oportunidades y aumentar las capacidades internas. Al hacerlo, ABB se está posicionando para ayudar a satisfacer las necesidades de los fabricantes, bodegas y distribuidores que están creando cada vez más eficiencias con máquinas y automatizando flujos de trabajo. En 2021, los ingresos y los pedidos del negocio Robotics and Discrete Automation de ABB crecieron un 9 % y un 29 %, respectivamente, año tras año.

    Fuente: CB insights

Cómo las empresas pueden utilizar inversiones inorgánicas para acelerar la innovación y aumentar el valor

La mayoría de los encuestados (55 %) eligen inversiones inorgánicas, como capital de riesgo corporativo (CVC), fusiones y adquisiciones y asociaciones, en lugar de desarrollar capacidades internas para acelerar su viaje digital.

Las inversiones inorgánicas son atractivas debido al fácil acceso al capital, al aumento de la cantidad y a la mejora de la calidad de los objetivos tecnológicos. También proporcionan un camino acelerado para acceder a nuevas tecnologías y llenar las brechas de capacidades y habilidades clave. Hoy en día hay más socios tecnológicos y objetivos que nunca: en el T4 de 2021, el número de nuevos unicornios globales alcanzó un récord de 959, lo que representa un aumento del 68 % en comparación con el T4 de 2020.3

Acelerar el viaje digital

55 %

de las empresas están eligiendo inversiones inorgánicas en lugar de construir capacidades internas.

Al decidir sobre los vehículos de inversión inorgánicos, las empresas afirman que prefieren las asociaciones para obtener rentabilidad financiera con una menor inversión de capital (34 %). También prefieren las fusiones y adquisiciones para obtener acceso más rápido a nuevas tecnologías y productos (32 %) y favorecen la CVC (45 %) para respaldar la nueva expansión del mercado y tener acceso anticipado a tecnología o activos con visión de futuro.

Las empresas dicen que están utilizando todo el conjunto de vehículos de inversión para impulsar su estrategia de innovación. Esto es fundamental, ya que los diferentes tipos de inversiones ofrecen diferentes perfiles de riesgo y rentabilidad. Si bien la mayoría de los ejecutivos (87 %) indican que sus inversiones inorgánicas más recientes cumplieron o superaron las expectativas, muchos no están seguros de cómo optimizar su combinación inorgánica de vehículos de inversión.

Impulsar la estrategia de innovación

87 %

dicen que sus inversiones inorgánicas más recientes cumplieron o superaron las expectativas.

Para lograr una mezcla óptima, es importante que las empresas eliminen los silos y se vuelvan más intencionadas en la sincronización de estos tipos de inversión entre sí. No se deben tomar decisiones aisladas sobre la creación, la compra y los socios, sino que deben alinearse con los objetivos generales específicos de la unidad corporativa y de la unidad de negocio.

Prácticas líderes para inversiones inorgánicas

Las empresas pueden perder valor eligiendo el vehículo de inversión equivocado y no ponderar completamente los beneficios y los inconvenientes de cada opción. Del mismo modo, establecer la estructura de incubación adecuada y construir un modelo operativo que vincule cada vehículo de inversión mejorará la transparencia, eficiencia y efectividad de las inversiones en varias etapas de madurez.

Estas consideraciones pueden guiar las decisiones:

Asociaciones

Este vehículo de inversión se utiliza para respaldar la expansión de nuevos mercados, fortalecer las relaciones con los clientes, cerrar las brechas de capacidad y aprovechar las soluciones de startups.

Beneficios

Las asociaciones suelen representar una carga financiera menor en comparación con otros vehículos inorgánicos.

Consideraciones:
  • Las empresas deben considerar formas de asociación que requieran el compromiso de ambas partes, como las sociedades conjuntas de capital.
  • Es importante elegir el vehículo de asociación adecuado (por ejemplo, sociedad de capital o empresa conjunta, acuerdo comercial) en función de la situación y los objetivos únicos de una empresa.
  • En algunos casos, ciertas opciones de asociación (por ejemplo, licencias, investigación y desarrollo) pueden generar mayores ganancias en un período de tiempo más corto.
Riesgos potenciales

Aunque las asociaciones pueden ayudar a impulsar el valor aprovechando las capacidades de las otras empresas, los inconvenientes pueden incluir el intercambio de decisiones comerciales, la falta de coincidencia cultural, las aspiraciones comerciales desalineadas o las aspiraciones de comercialización, la división de ganancias y la pérdida de plenos derechos sobre la propiedad intelectual.

CVC

Las empresas a menudo estructuran los fondos de riesgo corporativo como una entidad independiente o un fondo de "CVC de marca" para operar con autonomía y mantener las inversiones fuera del balance para capitalizar rápidamente las oportunidades de riesgo.

Beneficios

Las empresas pueden usar CVC para aprender de las nuevas empresas, identificar futuras oportunidades de fusiones y adquisiciones y construir un ecosistema de incubadoras.

Consideraciones:
  • Definir modelos de gobernanza y operativos que se vinculen a la empresa matriz con una línea punteada con el director ejecutivo (CEO) o director financiero (CFO) para empoderar decisiones de inversión de pensamiento futuro
  • Determinar la estrategia de inversión en cuanto a los campos de juego, las brechas tecnológicas y los objetivos estratégicos que se relacionan con resultados más grandes.
  • Crear una estructura de inversión fuera de balance para evitar el impacto en los informes financieros
  • Desarrollar un paquete de compensación atractivo para asegurar el capital de riesgo de alta calidad y el talento de las startups y mantener un plan de incentivos diferenciado para fomentar la innovación
  • Construir relaciones sólidas en la industria para poder aprovechar el ecosistema de startups
  • Destacado de la empresa: Qualcomm crea su propia realidad con el cambio de inversionista XR a adquirente

    El innovador en tecnología inalámbrica Qualcomm ha sido un inversor constante en el espacio de la realidad extendida (XR) desde 2007. El año 2021 marcó un cambio en la estrategia de inversión XR de Qualcomm, moviéndola de inversionista a adquirente.

    La compañía compró tres empresas — Wikitude, TwentyBN y Clay AIR — para aumentar sus capacidades y plataformas XR existentes diseñadas para conectar espacios físicos y digitales. Qualcomm Ventures también sigue invirtiendo a través de fondos de inversión específicos para tecnologías específicas, incluyendo su 5G Ecosystem Fund de millones de dólares dirigido a aplicaciones 5G y soluciones de redes.

    Estos aceleradores de inversión están ayudando a la empresa a encontrar nuevas oportunidades para ser uno de los primeros líderes en áreas emergentes como el Internet industrial de las cosas (IIoT) y los vehículos conectados.

    Fuente: CB insights

Fusiones y Adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones a menudo se persiguen cuando se necesita velocidad para adquirir tecnología o nuevos productos.

Consideraciones

Las empresas exitosas reconocen las diferencias entre las adquisiciones de empresas emergentes y las transacciones tradicionales de fusiones y adquisiciones y consideran:

  • Ya sea para integrar la empresa objetivo o mantenerla como una entidad independiente
  • Valorar las fuentes y las valuaciones de las startups y llevar a cabo una exhaustiva due diligence del producto
  • El modelo de integración adecuado (considere el tiempo y el nivel de integración para mejorar el valor y retener el talento)
  • Modelos operativos y abordar las diferencias culturales y formas de trabajar
  • Un plan para escalar las capacidades adquiridas y compartirlas durante la primera ronda de negociaciones
Shanghai con niebla por la noche
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2

Capítulo 2

Hallazgos clave: cómo están madurando los esfuerzos de transformación digital

Muchas empresas están progresando en sus recorridos digitales, mientras que otras aún carecen de una estrategia definida con planes de implementación claros.

En un signo de madurez de la transformación digital, el DII revela que más empresas se están moviendo de la etapa inicial de "construcción" de capacidades digitales a la "ejecución" o escalando soluciones tecnológicas y están comenzando a ver beneficios. En 2022, el 31 % del gasto digital se dedicará a “crear” capacidades, mientras que el 69 % del gasto se ha desplazado a “ejecutar”, en comparación con el 36 % y el 64 %, respectivamente, en 2020. Esto sugiere que las empresas están pasando de las principales eficiencias operativas internas a nuevos productos y servicios digitales que les permitan acercarse a sus clientes y generar ingresos.

Otra indicación de la progresión del viaje digital de las empresas se puede ver en la escala de las inversiones tecnológicas existentes. Por ejemplo, muchas empresas han estado construyendo plataformas de datos a través de inversiones en la nube e IoT. El número de empresas que afirman que ahora están obteniendo todos los beneficios de sus inversiones en la nube, IoT e IA aumentaron un 54 % en 2022 en comparación con 2020. Esto significa que han pasado de una fase de prueba de concepto y construcción para tecnologías digitales clave a una fase de lanzamiento.

En general, las empresas están estableciendo los elementos fundamentales de la transformación digital mientras avanzan hacia la realización completa de los beneficios.

La estrategia es fundamental para asegurar la financiación de los proyectos digitales

Una estrategia clara, un caso de negocio y capacidades ágiles comprobadas son requisitos previos para asegurar el nivel adecuado de financiación. La encuesta indica que más empresas están conectando sus estrategias digitales con una implementación exitosa, por ejemplo, cultura, agilidad, responsabilidades claras, vías de medición y ejecución. Pero muchas empresas aún muestran margen de mejora cuando se trata de definir una estrategia digital real con planes de implementación claros y responsabilidades ejecutivas.

Solo el 16 % de los encuestados está de acuerdo en que tienen una estrategia claramente definida para lo digital — un factor esencial en el éxito de las inversiones digitales. Sin embargo, los números sugieren un progreso en comparación con la última encuesta (ver Figura 2).

Aunque las empresas dicen que esperan tener un acceso más fácil al capital durante los próximos dos años, más de la mitad de los ejecutivos aún enfrentan problemas de presupuesto y financiamiento para sus programas digitales. Por ejemplo, una empresa de ciencias de la vida tenía un portafolio de 89 productos digitales y aplicaciones orientadas al mercado. Menos del 25 % de estos proyectos generaron ingresos adicionales. Era importante que la empresa se concentrara en los productos y servicios digitales más valiosos, luego establecer un caso de negocio claro basado en la plataforma tecnológica, los requisitos de capacidad y el mercado al que se puede dirigir. Basándose en este nuevo ámbito con un camino claramente definido hacia la implementación, el director financiero pudo establecer un plan de financiamiento en los próximos tres años.

Las empresas siguen centrándose en la experiencia del cliente en 2022

Los clientes siguen estando en el centro de las prioridades digitales de la mayoría de las empresas, y los encuestados señalaron que mejorar la experiencia de los clientes es un objetivo principal. Específicamente, el 42 % de los ejecutivos dice que la adquisición, retención y experiencia del cliente serán una de las principales prioridades durante los próximos dos años.

La experiencia del cliente (CX) también ocupó el primer lugar en los resultados positivos de importantes inversiones digitales. Más de la mitad (55 %) de los ejecutivos indican que la “CX mejorada” es un área en la que han visto un impacto positivo de sus inversiones digitales. Pero para acelerar las mejoras y pasar a modelos y personalización más predictivos en esta área, las empresas necesitarán aprovechar los datos esenciales del cliente.

Shanghai con nubes al amanecer
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Capítulo 3

Lecciones de los líderes digitales

Los líderes están progresando en sus inversiones en tecnologías más sofisticadas y están considerando la cultura de la empresa al trazar estrategias digitales.

Un grupo selecto de ejecutivos — llamados líderes de desempeño digital — está construyendo impulso y separándose del resto en términos de éxito de la inversión digital.

Este grupo (126 empresas, que representan el 8 % de la muestra de la encuesta) se define como aquellas que (1) estiman que su RODI es más del 8 % en 2022 y (2) están de acuerdo firmemente en que su organización lidera a otros en el éxito de sus iniciativas digitales. Los líderes están igualmente distribuidos en las principales regiones, incluyendo Asia-Pacífico; Europa, Oriente Medio y África (EMEA); y América. Los sectores representan desde telecomunicaciones, medios y tecnología (TMT) hasta infraestructura y cuidado de la salud.

Cómo se ve un líder de rendimiento digital

Nuestra encuesta sugiere que los líderes tienen más probabilidades de realizar un seguimiento del rendimiento de las inversiones digitales, generar un mayor impacto financiero que otros y madurar sus inversiones digitales más rápido:

  • Los líderes informan un RODI promedio del 10,8 % en comparación con todos los demás que informaron un RODI promedio del 5 %.
  • Y casi uno de cada cinco espera que sus inversiones digitales contribuyan al crecimiento de los ingresos durante los próximos dos años, en comparación con el 11 % de todos los demás encuestados (Figura 4).

Cómo se diferencian los líderes digitales

Los líderes están logrando una creación de valor no lineal o descomunal al invertir fuertemente en capacidades fundamentales y construir sus equipos, tecnología y plataformas de datos. Los líderes ahora están pasando a la siguiente etapa de su recorrido de transformación digital, con la gran mayoría (87 %) adoptando un enfoque centralizado de gobernanza y supervisión de los beneficios y los desembolsos de costos asociados. Finalmente, el 79 % de ellos tiene un programa formal para identificar, medir y reportar resultados de inversión digital.

Adoptar un enfoque de gobernanza centralizado

79 %

de los líderes digitales tienen un programa formal para identificar, medir e informar los resultados de la inversión digital.

Los líderes no difieren radicalmente de la población total de encuestas cuando se trata de su industria, participación en ingresos dedicados a inversiones digitales o mezcla de vehículos de inversión. Donde se distinguen es en la cultura de su empresa. El cuarenta y seis por ciento considera los cambios culturales necesarios al mapear estrategias digitales.

Los líderes digitales señalan que ellos:

  • Desarrollan estrategias que se puedan ajustar en caso de disrupciones imprevistas, y el 40 % dice que mantiene una cultura de fallas rápidas que alienta a los empleados a no tener miedo a la experimentación y permite una mayor agilidad y velocidad. Los líderes también son mucho menos propensos que otros a mencionar las brechas de talento y habilidades y la falta de alineación entre las unidades organizacionales como obstáculos para lograr un RODI alto.
  • Capacitan a los líderes de equipo o a los agentes de cambio para socializar y promover proyectos digitales que requieran un mayor escrutinio. La gran mayoría de los líderes también se han tomado muy en serio las lecciones de la pandemia: garantizar la flexibilidad en su lugar de trabajo, desarrollar nuevas estrategias para atraer talento y formalizar enfoques para medir los resultados de la inversión digital.
  • Desacoplan sus modelos operativos de innovación, la estructura de incentivos y las medidas de éxito de la nave nodriza para fomentar la "preparación para el futuro".
  • Enfocan sus inversiones digitales en innovación y nuevos productos y servicios, teniendo éxito siendo juiciosos con la inversión y el escalamiento de las tecnologías básicas para que puedan enfocarse rápidamente en iniciativas avanzadas destinadas a brindar mayor integración y agilidad al modelo operativo. Tienen éxito en reunir unidades corporativas y de negocios y funciones para enfocarse colectivamente en las necesidades específicas de los clientes. Más de la mitad de los líderes (55 %) afirman haber visto un impacto positivo de sus inversiones digitales de 2021 en términos de mejores experiencias de los clientes y lanzamiento exitoso de nuevos productos y servicios digitales (58 %). En el futuro, el 48 % dice que lanzar nuevos productos y servicios es un objetivo principal para sus inversiones.
  • Adoptan un enfoque de portafolio ágil, priorizando atentamente los casos de uso y estableciendo un proceso de financiación formal con hitos vinculados a la inversión y los objetivos corporativos. Los líderes crean un programa de gobernanza al estilo de la oficina de gestión de resultados con un modelo operativo ágil para dar rigor, rapidez y sentido a las decisiones de inversión. Esta oficina también puede hacer un seguimiento de los comentarios de los usuarios y los clientes utilizando paneles formalizados en tiempo real para proporcionar información directa sobre las estrategias actuales y futuras.
  • Punto destacado de la empresa: Sony hace de la movilidad y los ecosistemas de IA una prioridad

    Sony es un gigante de la electrónica y los medios que ha ampliado rápidamente su presencia en el espacio de la movilidad a través de inversiones y asociaciones.

    En 2022, Sony creó una nueva empresa operativa, Sony Mobility, con la tarea inicial de lanzar el vehículo eléctrico Vision-S de la empresa. Con este fin, Sony firmó una alianza estratégica con Honda en marzo de 2022 para desarrollar y vender vehículos eléctricos y servicios de movilidad.

    Un precursor notable de Sony Mobility fue una empresa conjunta de taxis en 2018, Minnano Taxi. Esta empresa y otras inversiones en movilidad como what3words, junto con las capacidades de infotainment y sensores automotrices existentes, proporcionaron una exposición inicial a un espacio de movilidad en rápida evolución.

    Al mismo tiempo, Sony se ha mantenido como un inversor agresivo en IA, con 25 inversiones y asociaciones en total desde 2017. En 2020, lanzó Sony AI, una subsidiaria de propiedad total dedicada a la investigación y el desarrollo de soluciones de IA. A través de una combinación de adquisiciones, asociaciones e inversiones en startups, Sony ha podido convertir los esfuerzos del ecosistema de IA en avances de productos en el espacio de juegos y electrónica. Además, Sony AI, Sony Mobility y Sony Interactive Entertainment se han unido para explorar todas las capacidades del negocio del entretenimiento y la detección.

    Fuente: CB insights

La próxima frontera para los líderes digitales

Mientras que otros eligen vehículos de inversión inorgánicos en busca de expansión del mercado o de ganancias financieras a corto plazo, los líderes usan inversiones inorgánicas para aprender y experimentar, fortalecer las relaciones existentes y apoyar la transformación cultural.

Los líderes también se distinguen por el progreso de sus inversiones en tecnologías más sofisticadas. Los líderes informan específicamente la realización de todos los beneficios de la robótica física y la automatización (72 % frente al 36 % de los no líderes) y la IA (39 % frente al 19 % de los no líderes). Si bien la mayoría de las empresas planean enfocar sus inversiones en la nube e IoT a medida que continúan desarrollando capacidades de analítica y datos fundamentales, es más probable que los líderes inviertan en tecnologías aún más avanzadas como blockchain (30 % frente a 20 % de los no líderes) durante los próximos dos años. Esto sugiere que, si bien muchas empresas están progresando en sus viajes digitales, los líderes siguen estando un paso por delante.

Conclusión

Con niveles récord de inversiones digitales en el horizonte, impulsados por la necesidad de velocidad, los CEO y otros ejecutivos del C-level están bajo más presión que nunca para seleccionar la combinación adecuada de vehículos de inversión y demostrar rendimientos medibles de la inversión digital. Tomar decisiones de inversión sabias y generar un alto RODI sigue siendo un desafío desde la última iteración del Índice de Inversión Digital. La asignación de capital se ha vuelto aún más crítica para el éxito, así como tener estrategias flexibles y una cultura empresarial para integrar las inversiones digitales con mayor agilidad.

Fortalezca su estrategia de inversión digital con estos cinco pasos:

  1. Aproveche su gasto digital: Establezca principios rectores claros para impulsar su estrategia de asignación de capital digital, teniendo en cuenta los objetivos de su estrategia corporativa, el portafolio tecnológico, el ROI y el impacto potencial en el negocio.
  2. Desarrolle una estrategia integrada de crecimiento inorgánico: Decida si desarrollar capacidades internas o utilizar inversiones inorgánicas (por ejemplo, comprar o asociarse) para alcanzar los objetivos de innovación determinará la rapidez con la que una empresa puede lanzar nuevos productos y servicios al mercado y ofrecer RODI.
  3. Establezca una base digital sólida primero: Invierta primero en tecnologías fundamentales, colocando los componentes básicos correctos antes de buscar iniciativas digitales más avanzadas.
  4. Cree un playbook para escalar sus iniciativas digitales: Establezca un proceso formal para priorizar, desarrollar y escalar sus iniciativas digitales.
  5. Establezca un modelo de gobierno sólido para medir su éxito: Establezca métricas, revise los indicadores clave de rendimiento, evalúe el impacto en la realización del valor del portafolio y ajuste en consecuencia.

Entre los colaboradores de EY-Parthenon a este artículo se incluyen Isaac Branaum, Shai Eilat, Ankur Sharma, Daniel Weil, Andy Youn y Richard Yang.

  • Metodología CB Insights

    Las empresas con puntos destacados en este informe presentaron la principal actividad de inversión y adquisición del 5 % en su sector. CB Insights analizó sus adquisiciones e inversiones en áreas tecnológicas emergentes (inteligencia artificial, robótica, blockchain, etc.).

  • Mostrar referencias de artículos#Ocultar referencias de artículos

    1. Los líderes se definen como empresas que lograron un RODI superior al 8 % en 2021 y respondieron "Muy de acuerdo" a la declaración de la encuesta "Mi organización lidera a otras en mi industria en lo que respecta al éxito de las iniciativas digitales".
    2. "Digital" se define como soluciones de negocio y casos de uso que están habilitados por tecnologías emergentes como IA, blockchain, aplicaciones, robótica, automatización, IoT y la nube con el objetivo de impulsar la eficiencia interna y los ingresos incrementales lanzando nuevos productos y servicios.
    3. Informe de investigación: Venture Trends 2021, CB Insights.

Resumen

El Índice de Inversión Digital EY-Parthenon es una encuesta de ejecutivos del C-level de grandes empresas de todo el mundo, realizada por Oxford Economics entre enero y marzo de 2022. Los resultados se basan en entrevistas con 1500 ejecutivos corporativos globales sobre sus estrategias digitales y resultados de inversión. Los encuestados incluyen empresas de más de 30 países, en ocho industrias.

Acerca de este artículo

Autores
Laura McGarrity

EY-Parthenon Principal, Digital Innovation, Ernst & Young LLP

Liderar los esfuerzos de transformación digital para los clientes. Amplia experiencia en tecnologías emergentes y ecosistemas de start-ups. Profesional de jardinería.

Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Innovación digital en Estrategia y Transacciones. Conocimiento en industrias, automotriz, maquinaria, construcción, infraestructura, movilidad y logística.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Impulsar el valor mediante iniciativas de crecimiento estratégico centradas en las transformaciones de los negocios digitales. Lector. Entusiasta de la agricultura ecológica.

Thomas Holm Møller

EY-Parthenon EMEIA Digital Leader

Pensador estratégico que fomenta nuevas formas de unir la ciencia empresarial con la ciencia humana. Apasionado por identificar nuevas áreas de creación de valor.