¿Cómo lograr transformarse en la nueva realidad?

Transformación del negocio durante y después de la pandemia 

Capítulo 1. Un terreno desconocido para todos  

Algo de historia

El Fondo Monetario Internacional (FMI) menciona que "esta es la peor crisis desde la Gran Depresión", de ahí que pronostique un retroceso de la economía Global del 3%1; sin embargo, la Gran Depresión no es la única gran crisis, ya que se dieron algunas en el siglo pasado y lo que va del siglo 21. Los efectos de la 1ª   Guerra Mundial, dónde EE.UU. surge y consolida su presencia como potencia mundial, la gripe española que causó más muertes que la propia 1ª Guerra Mundial, y sin embargo el mundo la recuerda poco pero que marcó el inicio del anticolonialismo; la cooperación internacional, la transformación y el avance de la salud pública, entre los rasgos más importantes; luego acontece la 2ª Guerra Mundial, donde se crean los órganos supranacionales (ONU, Tribunal Internacional de la Haya, etc.), el surgimiento de la Unión Soviética y su bloque de control, así como el bloque asociado a los EE.UU., así como las premisas fundacionales de la actual Unión Europea. Posteriormente, se generan las crisis económicas en diversas partes del mundo, asociadas a los países emergentes que basaban sus economías en la producción de materias primas; de hecho, aún hoy podemos sentir los efectos del rescate financiero del FMI, lo que ha traído consigo el fortalecimiento de China ante el desplome la antigua Unión Soviética y la falta de articulación de la UE y los EE.UU.

¿Dónde estamos?

Como podemos ver, cada crisis trajo efectos dramáticos, tanto positivos como negativos, pero hay algo que caracteriza a cada una de ellas: el mundo entero se reactivó pisando terrenos desconocidos, pero la crisis que vivimos actualmente, desarrollada en un mundo hiperconectado, es una que ciertamente no tiene precedentes.

Las personas, las organizaciones, los gobiernos y los líderes de pronto se dieron cuenta de una nueva realidad; prácticamente de un día para otro todo se había modificado y las oportunidades se habían desplazado dramáticamente a aquellas compañías que habían estado trabajando por que su negocio tuviera un modelo operativo que premiaba el uso de canales digitales por sus clientes, proveedores y socios; o aquellas que nacieron con un modelo digital y con uso intensivo y racional de la tecnología.

Aún no hay claridad en relación a cuándo concluirá la emergencia, el impacto que tendrá, sin embargo, ya existen algunos aprendizajes que EY recientemente publicó en su estudio de “Nueva Normalidad”, en el que se identifican 5 aspectos que en términos generales están con mucha presencia en las sociedades:

1. Convivencia social. Tener espacios propios para home office y homeschooling no era un estándar, hoy están determinando la reconfiguración de los hogares, e incluso la localización geográfica. De igual manera el entretenimiento ha incrementado el consumo de internet y creado una gran competencia entre los diferentes ISP2 de manera indirecta.  
2. Consumo responsable. Quedarse en casa y suspender la movilidad ha despertado la consciencia social, a través del apoyo al consumo local, la revisión del impacto del productos y servicios en el entorno, así como certificar la calidad con la que los productos y servicios son producidos o entregados, lo que cristalizó en nuevos hábitos muy positivos.
3. Salud consciente. Las condiciones de aislamiento y la identificación de los sectores de riesgo, así como el cierre de los gimnasios, motivaron a la población a tomar acción respecto a la actividad física, el cuidado de la alimentación y atención en general a la salud.
4. Movilidad redefinida. Si ya antes se venían utilizando medios alternativos para transportarse, aquellos que no tenían oportunidad de quedarse en casa y tuvieron acceso a medios no colectivos, comenzaron a hacer uso intensivo de los mismos. En el transporte público se implementaron todas las medidas sanitarias requeridas en espacios con concentración de personas, con lo que la población comenzó a hacerlo parte de su día. 
5. Formas de trabajo. Dependiendo de la actividad y el rol en la empresa, el home office se generalizó, y aquellos que no estaban habituados tuvieron que aprender rápidamente, sin embargo, las tareas que no podían ejecutarse de manera remota tuvieron una adaptación sustancial debido a las restricciones de aislamiento y medidas sanitarias.

Y este es solo uno de los muchos estudios que se han realizado a lo largo de estas semanas, cada uno abordando diversas perspectivas y con efectos variados. La realidad, como se mencionó antes, nos enfrenta a pisar un terreno virgen, sin embargo, con características bien definidas: el entorno tiene múltiples puntos de presión ocasionando que las agendas de cambio se aceleren y se redefinan las prioridades; incluso la posibilidad de reinventar el núcleo del negocio ya que el valor percibido por los clientes en definitiva también ha cambiado.

Un ejemplo de esta transición está en la industria textil dedicada a la moda, que de un día para otro se encontraba produciendo mascarillas e insumos médicos, e incluso incorporando accesorios para afrontar la pandemia, al mismo tiempo incrementando la participación eventos como el “FWO Fashion WeekOnline” en entornos totalmente digitales, que, si bien existe desde 2011, ahora marca tendencia por la experiencia adquirida, accediendo a marcas y diseñadores de gran renombre, que ciertamente se resistían a explorar la virtualidad como un canal efectivo para dar a conocer su trabajo.

¿Qué hemos aprendido hasta ahora?

En definitiva, esta crisis ha dejado grandes ganadores, primordialmente aquellos que tenían un modelo orientado a un entorno digital o aquellos que estaban creando capacidades de adaptación, innovación y flexibilidad en su quehacer diario; y también grandes perdedores, que no habían desarrollado las capacidades requeridas para darle respuesta a un entorno de exigencia extrema, en su contexto.

Pero ¿qué es lo que ha cambiado? En EY hemos identificado que los motores tradicionales que determinaban una ventaja competitiva sustentable, el alcance, la escala y la eficiencia, han perdido relevancia, ya que ahora se habla de ventajas competitivas dinámicas, que cobran relevancia de acuerdo con las circunstancias del entorno y para ello se requiere de utilizar nuevos motores de generación de valor tales como: los humanos al centro, la adopción tecnológica acelerada e innovación a escala.

Para lograr que una ventaja competitiva sea dinámica, todas las funciones deben optimizarse a medida que cambia el núcleo de la creación de valor, que, como puede verse en el diagrama anterior, es el producto de la aplicación constante de la una visión centrada en las personas en todos los ámbitos de la cadena de valor (Humans @center), una adopción acelerada y racional de la tecnología para habilitar nuevos servicios y productos (Technology @speed) y una pasión por construir una organización dispuesta innovar en todos los rincones del negocio (Innovation @scale). A continuación, se muestran los aspectos que son impactados al buscar estar creando una ventaja competitiva dinámica:

Para finalizar el capítulo, me gustaría hacer un inventario de preguntas, que habrán de realizarse para abordar el siguiente capítulo, en el que hablaremos del primer paso para crear un futuro con una mentalidad transformadora.

Autoexaminación

No existe una sola realidad después de la pandemia, sin embargo es muy importante responder a una serie de interrogantes que nos permitan construir, y comenzar (en realidad, lo estamos haciendo desde el primer momento de la crisis de salud derivada del COVID-19, sino es que comenzamos este proceso de transformación con anterioridad) a redefinir nuestro negocio, persona, institución, liderazgo y marca personal y al ser parte de un todo, las acciones individuales se mezclan con las grupales y las institucionales en un proceso de cambio. Muchas de las preguntas en estos momentos parecerán obvias - y con seguridad existen muchas más por realizar -, sin embargo, lo importante es tratar de contestarlas con la máxima rigurosidad y objetividad posible para establecer una línea base de acción.

1.  Preparación

a.  ¿Qué tan preparados estábamos para esta crisis o cualquiera que se presente?

b.  ¿Nuestra competencia estaba preparada?

c.  ¿Qué competidores destacaron durante la crisis? ¿Por qué?

d.  ¿Qué iniciativas de transformación teníamos en mente o estábamos ejecutando?

e.  ¿Estas iniciativas fueron válidas para afrontar la pandemia?

f.  ¿Tenemos un plan sólido que nos permita transformarnos?

2.  Liderazgo

a.  ¿Tenemos una visión clara de lo que significa la transformación para nuestra organización?

b. ¿Tenemos claro el estado futuro en el que queremos ver a nuestra organización? ¿Qué lo caracteriza?

c. ¿El modo de pensar del liderazgo está preparado para las exigencias de la adaptabilidad y flexibilidad?

d.  ¿Qué cambios requieren nuestra forma de liderar, para hacer frente al entorno que se está configurando?

e.  ¿El liderazgo acepta y fomenta las nuevas formas de trabajo?

f.  ¿Qué tan dispuesto está el liderazgo para transformar el modelo de negocio? ¿Están dispuestos a adoptar nuevos riesgos?

g. ¿Como líderes, tenemos que cambiar nuestro modelo de evaluación del desempeño, acorde a nuestra capacidad de adaptación y flexibilidad?

h.  ¿Realmente fomentamos una cultura de colaboración, o solo tenemos la intención?

3.  Ecosistema

a.  ¿Nuestro ecosistema de socios estaba preparado para ajustarse a la urgencia?

b.  ¿Cómo reaccionó nuestro ecosistema durante la crisis? ¿Qué tan preparados estaban para la crisis?

c.  ¿Tuvimos socios que estaban mejor preparados que nosotros?

d.  ¿Cómo nos relacionamos con nuestro ecosistema de socios durante la crisis? ¿Tuvimos actos de empatía con ellos o ellos los tuvieron con nosotros? ¿Cómo fue la correspondencia entre ambas partes?

e.  ¿Teníamos o éramos parte de un ecosistema sólido?

f.  ¿Qué lecciones nos quedaron a partir del desempeño del ecosistema?

g. ¿Identificamos a nuevos socios para el ecosistema?

h. ¿Extendemos nuestra promesa de marca a los socios del ecosistema? ¿La conocen, la comparten y ejecutan el servicio acorde a nuestra visión?

4. Cultura y personas

a.  ¿La cultura de la empresa facilitó el proceso de adaptación al nuevo entorno?

b.  ¿Qué elementos hicieron falta? ¿Qué hicimos bien?

c.  ¿Qué habilidades tenía nuestro grupo de trabajo para afrontar la crisis?

d.  ¿Qué habilidades, hábitos o actitudes positivas surgieron? ¿Qué estamos haciendo para promoverlas, conservarlas y desarrollarlas?

e.  ¿Es necesario generar nuevas habilidades y hábitos?

f.  ¿El líder de recursos humanos reaccionó a tiempo? ¿Estaba preparado para la crisis? ¿Qué acciones estamos ejecutando para vincular al personal con la organización?

g. ¿Surgieron liderazgos que no habíamos identificado?

h.  ¿Cómo han sido las reacciones de los colaboradores? ¿Cómo se identifican con las acciones de la organización?

i.  ¿Qué cambios se han requerido en el espacio de trabajo? ¿Qué herramientas se han habilitado para darle continuidad a la actividad?

j.  ¿Qué otros aspectos se han modificado para adaptarse?

5.  Clientes

a.  ¿Dejamos de atender a nuestros clientes?

b.  ¿Cómo reaccionaron los clientes? ¿Pudimos cumplir con la demanda?

c.  ¿Tuvimos problemas de atención con los clientes?

d.  ¿Perdimos clientes? ¿Eran clientes importantes? ¿Qué acciones estamos tomando para recobrar los clientes o mejorar la atención?

e.  ¿Surgieron nuevos competidores? ¿Atrajeron a nuestros clientes?

f.  ¿Cuál fue la queja más común que manifestaron nuestros clientes?

g. ¿Mejoramos nuestros tiempos de atención?

6.  Finanzas

a.  ¿Teníamos una estrategia para financiar la operación durante la crisis?

b.  ¿Qué tipo de alternativas financieras tenemos? ¿Encontramos nuevas alternativas durante el proceso?

c.  ¿Qué estrategias seguiremos en la reactivación para operar nuevamente?

d.  ¿Cómo se están afectando las operaciones, el personal, los clientes, a los proveedores y ecosistema de socios?

e.  ¿Qué compromisos fiscales quedaron pendientes? ¿Qué estrategia seguiremos?

7.  Innovación

a.  ¿Se tiene claro qué es la innovación para la organización?

b.  ¿Qué beneficios traerá la innovación a nuestra organización?

c.  ¿Estamos facilitando la innovación, o es consecuencia del ingenio para superar la crisis?

d.  ¿Qué tan innovadores están siendo nuestros competidores?

e. ¿Generamos alguna innovación a consecuencia de la crisis? ¿Estamos apoyando a las capacidades creativas?

f.  ¿Tenemos un equipo mirando las posibilidades de la organización en el futuro?

8.  Riesgos

a.  ¿Somos conscientes de los riesgos que implican los entornos virtuales o híbridos?

b.  ¿Estamos protegiendo la infraestructura tecnológica?

c.  ¿Para servir a los clientes estamos empoderando el front-office y sabemos los riesgos de esta estrategia?

d.  ¿El modelo de gobernanza contempla los riesgos asociados a las nuevas formas de operar y trabajar?

e.  ¿Surgieron nuevos riesgos y se establecieron mecanismos de mitigación?

9.  Modelo operativo

a.  ¿Tenemos un modelo de operación flexible y adaptativo?

b.  ¿Estamos adoptando metodologías de trabajo que faciliten la colaboración y la flexibilidad?

c.  ¿El liderazgo apoya la creación de un verdadero modelo dinámico que se adapte a las condiciones del mercado?

El espacio de lectura que compartimos hoy ha tenido la intención de llevar al lector a tener consciencia clara de los terrenos en los que está situada su organización; el Capítulo 2 tiene por objeto crear una clara visión futura de la organización para consolidar el norte que se requiere para iniciar un proceso confiable de adaptación y transformación acorde al nuevo entorno pos-COVID-19.

Nos vemos en el siguiente capítulo.