Tres maneras en que los CPG pueden crear un modelo operativo que reavive el crecimiento

Enfoque centrado en la marca y el consumidor:

La fragmentación de los precios, los productos, la colocación y la promoción entre funciones desconectadas entre sí frena la agilidad y el crecimiento. Más de dos tercios de los ejecutivos reconocen que la compartimentación de las funciones de marketing, finanzas y comerciales socava el rendimiento de la marca y la evolución del modelo operativo. Restaurar la propiedad unificada de la marca, normalmente bajo la responsabilidad de un gerente de marca o un líder de categoría integrado, permite una fijación de precios, una promoción y unos lanzamientos de productos coherentes que proporcionan un mayor retorno de la inversión y una respuesta más rápida del mercado. Si bien algunas empresas llevan mucho tiempo adoptando este modelo, otras están empezando a centrarse en él ahora. Por ejemplo, Unilever ha anunciado el marco «SASSY» bajo la dirección del recientemente nombrado CEO Fernando Fernández y la directora general de marketing Esi Eggleston, que alinea claramente la estrategia de desarrollo de productos y la participación de los consumidores bajo un único punto de propiedad, con el fin de liberar el potencial de la marca a gran escala. Este enfoque integrado demuestra que la verdadera conexión con el mercado depende de la creatividad, la perspicacia humana y el liderazgo unificado de la marca, trabajando entre funciones en lugar de solo dentro de ellas.

Capacidades preparadas para el futuro:

La creación de valor en el sector de los productos de consumo envasados está cambiando radicalmente a medida que las empresas evolucionan hacia organizaciones tecnológicas. El avance tecnológico se sitúa como el principal catalizador del cambio en los modelos operativos: el 52 % o de los ejecutivos del sector de bienes de consumo envasados lo señalan como el factor principal, lo que supone un notable aumento con respecto a hace cinco años. Aproximadamente una cuarta parte está invirtiendo en plataformas digitales y cadenas de valor para toda la empresa con el fin de preparar sus organizaciones para el futuro.

Nuestras capacidades incluyen:

• Experiencia en gestión del ciclo de vida de los productos e integración de nuevas tecnologías.
• La adopción de MarTech avanzado e inteligencia artificial generativa (GenAI, por sus siglas en inglés) impulsa un marketing más inteligente, impulsando y evaluando los resultados en tiempo real.
• Análisis de la demanda basado en inteligencia artificial que permite planificar y realizar previsiones totalmente automatizdas.
• Experiencia en D2C (no necesariamente vendiendo a los consumidores, sino interactuando con ellos) y estrategias omnicanal para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores, incluyendo el aprovechamiento de las redes sociales de pago y los ecosistemas de influencers como una extensión de su fuerza de trabajo.

La colaboración de varios años entre PepsiCo y Amazon Web Services (AWS) es un excelente ejemplo de cómo ampliar la transformación digital. El objetivo de esta colaboración es migrar gran parte de la carga de trabajo de las aplicaciones de PepsiCo a AWS, integrando su plataforma GenAI PepGenX con Amazon Bedrock para obtener capacidades de IA multimodal y agencial, reforzar la participación de los consumidores a través de información en tiempo real y explorar el mantenimiento predictivo en los ámbitos de la fabricación y la logística. Para garantizar el éxito de estas iniciativas, se ha incorporado un sistema de gobernanza basado en equipos con misiones específicas, indicadores clave de rendimiento (KPI) compartidos y un seguimiento mensual del valor^{3, 4}.

A medida que la automatización se expande, las funciones de las personas evolucionan para dirigir y optimizar estos sistemas. Desarrollar habilidades en inteligencia artificial y fluidez digital en todas las funciones es ahora esencial para mantener la agilidad y la ventaja competitiva. Este esfuerzo debe estar liderado por personas, con la IA como complemento. El sector de los CPG puede aprender del sector farmacéutico y el sector de la alta tecnología, donde los recursos humanos están asumiendo un papel protagonista en la planificación y la creación de esta nueva plantilla mixta.

2. Desarrollar formas de trabajo en evolución para ganar velocidad e impacto

Flujos de valor ágiles y planificación de escenarios:

Los modelos operativos actuales se quedan cortos en cuanto a velocidad y adaptabilidad: el 63 % de los ejecutivos está de acuerdo. El presupuesto tradicional de un año y el plan quinquenal ya no son suficientes. En su lugar, los CFO con visión de futuro están adoptando perspectivas trienales combinadas con sprints de acción de 90 días, lo que permite una corrección continua del rumbo y una planificación basada en escenarios, algo esencial en el entorno impredecible actual. Esta adaptabilidad se extiende más allá de los procesos y llega hasta las personas, lo que repercute en la forma en que los altos directivos lideran y atraen al talento. 

Equipos de fusión:

Los organigramas estáticos son reliquias. La realidad actual de los CPG exige equipos multifuncionales y basados en misiones. Estos equipos reúnen a expertos en marketing, cadena de suministro, tecnología, finanzas y análisis, junto con indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés), indicadores clave de comportamiento (KBI, por sus siglas en inglés) y derechos de decisión para resolver retos específicos, ya sea lanzar nuevos productos, mejorar la disponibilidad en los estantes o fomentar la lealtad. Esta estructura integrada aporta diversidad de pensamiento, reduce los traspasos, acelera la ejecución y rompe los silos funcionales. Este cambio pondrá a prueba los programas de gestión tradicionales, que en su día fueron de primera categoría, y requerirá una nueva generación de gerentes del futuro con conocimientos tecnológicos, multidisciplinarios y con capacidad para trabajar en diferentes áreas. 

Integración tecnológica centrada en las personas:

La tecnología ya no es una herramienta administrativa, sino el motor estratégico de las operaciones. Los modelos líderes incorporan IA, GenAI y análisis avanzados de principio a fin, lo que aumenta la creatividad y el criterio humanos, sin sustituirlos. Sin embargo, solo el 38 % de los ejecutivos de CPG dan prioridad a la IA para la toma de decisiones en la actualidad, lo que pone de relieve una oportunidad en gran medida sin explotar. El desbloqueo total de la IA transforma los datos en información predictiva que permite cambios estratégicos rápidos, no solo la automatización de tareas. Un claro ejemplo de ello es cómo PepsiCo está ampliando el uso de la IA en todas sus operaciones. En sus anuncios de junio de 2025, PepsiCo ejemplifica este cambio, incorporando agentes autónomos y análisis en tiempo real en funciones comerciales básicas a través de plataformas como Agentforce de Salesforce y asociaciones con AWS. Muestra cómo se está utilizando la IA no solo para generar información predictiva, sino también para ampliar y elevar el impacto humano en toda la cadena de valor⁵.

3. Cambiar la mentalidad cultural y de liderazgo

Mentalidad de liderazgo y rendimiento:

El futuro exige un nuevo equilibrio en el liderazgo, que vaya más allá del mando y control y se oriente hacia el empoderamiento, la rapidez y el aprendizaje continuo. Casi el 90 % de los ejecutivos coinciden en que un liderazgo sólido y orientado al cambio es clave para el éxito de la transformación. Pero el liderazgo por sí solo no es suficiente. El modelo operativo debe evolucionar para recompensar el desempeño colectivo. Con el 85 % de los ejecutivos esperando que los KPI organizativos cambien en un plazo de tres años, los objetivos compartidos y los incentivos para los equipos están sustituyendo a las métricas individuales. Esto impulsa la autonomía estratégica y respalda a equipos de fusión ágiles, donde la colaboración se convierte en la norma. 

Cultura consciente de los costos:

La transformación de costos es un viaje cultural, no solo un ejercicio financiero. Los CFO y COO de las principales organizaciones asignan la responsabilidad de los costos de forma vertical (por ejemplo, por función) y horizontal (por ejemplo, entre procesos), lo que crea una responsabilidad de costos integrada y un pensamiento más nítido sobre las compensaciones. Los líderes asumen la responsabilidad de los costos junto con sus equipos, alineando los KPI con las prioridades estratégicas. Esta responsabilidad compartida libera recursos para el crecimiento, la innovación y la resiliencia.

Un ejemplo reciente de este cambio cultural se puede observar en Reckitt. En 2025, anunció la desinversión de su unidad Essential Home para centrarse en categorías con mayores márgenes, mientras que su programa Fuel for Growth ya está reduciendo los costos fijos y redirigiendo la inversión hacia la marca, la I+D y el ámbito digital, lo que respalda un modelo operativo más ágil y centrado⁶.

Adaptabilidad y aprendizaje:

La planificación estática y centralizada inhibe la innovación. Los modelos preparados para el futuro incorporan mecanismos de detección, experimentación y aprendizaje iterativo, creando vías claras para que los conocimientos de primera línea sirvan de base para las decisiones descendentes. Esta cultura de «fracasar rápido, aprender más rápido» fomenta la curiosidad, la asunción de riesgos calculados y la responsabilidad, lo que genera la agilidad necesaria para una adaptación continua y una rápida corrección del rumbo.

La estrategia Powering Care de Kimberly-Clark refleja esta mentalidad, con ciclos de iteración más rápidos y lanzamientos de nuevos productos, lo que impulsa una sólida línea de innovación en la categoría⁷.

Impulsando el valor a través de una nueva agenda de transformación

Reestructurar el modelo operativo no es un programa puntual, es una agenda de liderazgo. Alrededor de 80 % de las principales empresas de CPG del mundo han revisado su modelo operativo y su estructura organizativa en los últimos dos años y, como cualquier transformación, esto exige claridad en la dirección, ritmo de ejecución y continuidad en la propiedad. Las empresas que lo están haciendo bien no lo hacen todo a la vez, pero avanzan rápidamente en lo que realmente importa.

La transformación comienza con un diagnóstico holístico de las estructuras, la cultura y el liderazgo existentes. Esto no solo revela oportunidades inmediatas, sino que también da forma a la hoja de ruta. Orienta la priorización, mostrando por dónde empezar, dónde redoblar esfuerzos y qué iniciativas generarán más valor a medida que evolucione el negocio.

Una vez que haya identificado por dónde empezar y qué es lo que aportará más valor, nuestra experiencia nos dice que las prioridades suelen implicar la transformación de una o varias de estas capacidades clave que impulsan el crecimiento y la eficiencia.

1. Reestructurar el marketing:

• Cambiar de las transmisiones tradicionales «uno a muchos» a una interacción dinámica «muchos a muchos». Coca-Cola, por ejemplo, creó un ecosistema de marketing en red a través de Studio X, que permite a los equipos locales cocrear y adaptar campañas, y ahora utiliza GenAI para ejecutarlas de forma más rápida, eficaz y económica^.

2. Reimaginar el modelo comercial:

• Aplicar una gestión avanzada del crecimiento de los ingresos (RGM, por sus siglas en inglés), estrategias de precios dinámicos y ventas multicanal para optimizar los ingresos, captar una cuota de mercado y cumplir con la promesa de un estante perfecto.

3. Reinventar la gestión del ciclo de vida del producto (PLM, por sus siglas en inglés) y los motores de innovación:

• Apoyar los ciclos de desarrollo iterativos, la cocreación externa y una escalabilidad más rápida de nuevos productos y servicios para acelerar el tiempo de comercialización.

4. Reestructurar la cadena de suministros:

• Crear una red resistente, basada en datos e inteligencia artificial, que mejore la detección de la demanda, la logística, la gestión de inventarios y la mejora continua, reduciendo las interrupciones y mejorando la disponibilidad.

5. Realizar inversiones en tecnología e inteligencia artificial orientadas a los negocios:

• Alinear los sistemas empresariales centrales (por ejemplo, SAP S/4HANA) con el rediseño del modelo operativo para ofrecer visibilidad integral y toma de decisiones en tiempo real.

Rediseñar el modelo operativo es fundamental, pero el impacto real proviene de mantener a todos comprometidos, alineados y avanzando juntos. Un cambio de esta magnitud requiere algo más que nuevas estructuras y tecnología: exige una cultura de agilidad, obsesión por el consumidor e innovación constante.

Esto implica empoderar a los líderes adecuados en todos los niveles para que conviertan la estrategia en acción, eliminen los silos e incorporen nuevas formas de trabajar. Se trata de roles claros, incentivos alineados y prácticas que impulsan la colaboración y la responsabilidad.

Al centrarse en el lado humano de la transformación, se construye un modelo operativo preparado para el futuro que no solo se implementa, sino que se vive.