EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no brinda servicios a los clientes.
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Ante la pandemia de COVID-19, los Consejos de Administración en la industria bancaria se encuentran navegando una combinación compleja de desafíos.
Sus principales prioridades abarcan desde administrar las operaciones y capacidades de trabajo remoto y mitigar el creciente riesgo de ciberseguridad, hasta mantener el rigor en la presentación de información financiera y acercarse a los reguladores para ayudar a restaurar la economía global. Incluso para los integrantes de Consejos de Administración con amplia experiencia, esta es una época verdaderamente sin precedentes, y probablemente esta gran incertidumbre continúe durante mucho tiempo.
Estos fueron algunos de los temas discutidos durante dos eventos recientes del Centro de Servicios Financieros para Asuntos de Consejos de Administración de EY. En dichos eventos participaron 52 directores de 31 instituciones bancarias, incluyendo organizaciones bancarias extranjeras y bancos regionales de Norteamérica. Este artículo proporciona un resumen de la presentación y los diálogos, así como los resultados de las encuestas realizadas durante la sesión.
Debido a la extensa incertidumbre y el rango de posibles escenarios de recuperación, es esencial contar con un liderazgo audaz y perspicaz, no solamente a corto plazo, sino también en el mediano (próximos meses) y largo plazo (próximos años).
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Capítulo 1
Ahora
Sostener operaciones y controles remotos y a la vez planear el retorno al trabajo
La buena noticia es que la transición al trabajo remoto sucedió con relativa facilidad en la mayoría de los bancos. Los planes de respuesta integrales deben abordar un amplio rango de elementos para asegurar la resiliencia de las operaciones en el corto plazo y el retorno a una trayectoria de crecimiento en el largo plazo. Los participantes del evento mencionaron los “ciberataques durante el trabajo remoto” y la “degradación de la administración de riesgos” como las inquietudes clave que estarán presentes durante los próximos tres a seis meses. Sin embargo, mientras planean el retorno a oficinas, los directores se preocupan por la “falta de claridad sobre cómo/cuándo regresar a las actividades normales en la oficina” y por un “rebrote de COVID-19”.
Los bancos deben tomar en cuenta una gran variedad de factores al planear sus respuestas a corto plazo ante el COVID-19, incluyendo:
El retorno al trabajo:
Los directores de los Consejos de Administración están observando de cerca los efectos que el trabajo remoto está teniendo sobre el desempeño y productividad de los empleados. Los directores buscan métricas de datos para monitorear el desempeño (p. ej., ciclos de procesamiento de créditos y tiempos de respuesta a solicitudes de clientes). El agotamiento laboral es un riesgo significativo, dadas las largas jornadas y la dificultad de separar la vida personal de la profesional. Como resultado, la capacitación y las comunicaciones internas se han convertido en prioridades. Estos asuntos de capital humano pueden adquirir mayor peso si el trabajo remoto continua durante varios meses, lo cual es un escenario cada vez más probable.
Apoyo al estímulo:
Los directores de bancos consideran que repartir fondos de estímulo con rapidez fue lo correcto. En comparación con la última crisis financiera, por la cual muchos culparon a la industria bancaria, los directores creen que los bancos pueden desempeñar un papel positivo en la recuperación económica. Sin embargo, los directores observan riesgos importantes en relación con:
- Fraude y prevención del lavado de dinero
- Cumplimiento, conducta y prácticas justas
- Impactos en el crédito y capital
- Reputación y marca
- Condonación de préstamos
El rango y posible severidad de dichos riesgos significa que las tres líneas de defensa deben desempeñar un papel importante al administrar esta variedad de riesgos.
Mantener controles sólidos:
Los directores ven una necesidad apremiante de prestar particular atención al entorno de control en general, incluyendo la posposición de auditorías internas, reasignación de deberes, posposición de procedimientos de control y dependencia sobre procesos manuales. Comprender qué cambios fueron hechos y por qué será de particular importancia durante el otoño, ya que los bancos determinarán si es necesario corregir deficiencias o debilidades materiales en su entorno de control, las cuales deberán ser reveladas.
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Capítulo 2
Lo que sigue
Superar el 2020 y planear para el 2021
La principal tarea es llevar a cabo las estrategias de retorno al trabajo con precaución, cuidando ante todo la seguridad de los empleados y los clientes. Un enfoque por etapas permitirá a los bancos reevaluar la situación con frecuencia y monitorear la información emitida por el gobierno y las autoridades de salud pública.
Pronóstico del 2021:
Como es de esperarse, los directores no tienen perspectivas favorables sobre la economía global en 2021, pero son un poco más optimistas en cuanto a la rentabilidad de la industria, gracias a al amplio capital y liquidez que los bancos mantenían antes del comienzo de la crisis.
Como un aspecto clave de la planeación estratégica futura, las proyecciones para 2021 reflejan la imponente incertidumbre. El escenario base de EY-Parthenon pronostica que el producto interno bruto (PIB) disminuirá en un 15% por debajo de la línea de tendencia del segundo trimestre de 2020, y que la recuperación podría tomar hasta 2022. Otros escenarios alternos muestran un rango sumamente variado de posibles resultados, desde los optimistas (si se realizan más pruebas y se desarrolla una vacuna rápidamente) hasta los pesimistas (si se presenta un rebrote del virus). En el futuro previsible, el crecimiento macroeconómico dependerá en gran medida de la contención del virus.
Proyecciones de crecimiento del PIB de EY-Parthenon
Impactos en los modelos:
La sofisticación de los modelos que los bancos desarrollaron a lo largo de la última década para evaluar el capital y la liquidez serán puestos a prueba por primera vez en una crisis real. Modelar el impacto del COVID-19 requiere de métricas adicionales, tales como datos epidemiológicos, datos sociales y conductuales, acciones de gobierno e información específica por sector.
Los bancos deben elaborar un catálogo de escenarios con diferentes magnitudes de estrés y duraciones que utilizarán como base para su planeación financiera y operativa. Los Consejos de Administración deberán desempeñar un papel en el gobierno corporativo de dichos modelos conforme los apetitos de riesgo caen entre las distintas líneas de productos y sectores.
Aprovechar las oportunidades estratégicas:
El COVID-19 puso un alto al impulso que habían tomado las fusiones y adquisiciones. En el mes de abril, se realizaron únicamente 38 fusiones y adquisiciones en la industria de servicios financieros, de las cuales 13 fueron de banca y mercados de capital. Las grandes fusiones y adquisiciones anunciadas antes de la crisis tenían un fundamento estratégico claro y es probable que se lleven a cabo de cualquier modo. De hecho, la necesidad de transformación tecnológica podría fortalecer el caso de negocios para las nuevas adquisiciones en 2021, incluyendo la adquisición de empresas de FinTech, las cuales han visto una disminución en sus valuaciones, a pesar de que se requieren cada vez más ofertas de este tipo de empresas. Las desinversiones podrían convertirse en un tema común en las agendas de los Consejos de Administración a medida que los bancos reevalúan sus operaciones básicas.
La crisis también presenta oportunidades para rediseñar los modelos operativos utilizando modelos híbridos, más colaboración remota, oficinas y sucursales más pequeñas y un reequilibrio de las operaciones a nivel interno y externo. Las decisiones que tomen los Consejos de Administración durante 2020 deben establecer los cimientos para el éxito en 2021 y más allá.
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Capítulo 3
Más allá
Definir la nueva normalidad e impulsar la transformación
El COVID-19 cambiará la forma en que las instituciones financieras interactúan con sus clientes y podría redefinir los modelos de negocios. Las iniciativas de transformación existentes podrían acelerarse o reconsiderarse con base en la necesidad de administrar el desempeño durante una desaceleración económica grave y prolongada, y podría ser necesario desarrollar nuevas estrategias ante la “nueva normalidad”.
Definir prioridades de transformación:
Ante tanta incertidumbre en torno al impacto a largo plazo de COVID-19, los directores de bancos esperan observar cambios en tres áreas generales:
- Administración de la fuerza de trabajo y el espacio de trabajo físico: niveles de densidad mucho más bajos en edificios y entornos de trabajo orientados al bienestar de los clientes y empleados, con mucho menos interacción en persona.
- Aceleración hacia lo digital: más interacciones por medio de canales digitales, mayor uso de datos y perspectivas para personalizar las ofertas y experiencias
- Mayor resiliencia operativa: preparación ante una crisis prolongada o recurrente, planeación para distintos escenarios de recuperación en diversas industrias y segmentos de clientes, mejor elaboración de modelos contra desastres naturales, ciberataques y pandemias, y modernización de sistemas heredados para soportar operaciones automatizadas y digitales
Si bien algunas iniciativas ya existentes podrían acelerarse gracias al COVID-19, podría ser más difícil financiar otras iniciativas bajo un entorno económico desfavorable.
Administrar una fuerza de trabajo dispersa:
Los integrantes de los Consejos de Administración hablaron sobre los temas de gente y cultura organizacional en repetidas ocasiones, aceptando la inevitabilidad –así como las ventajas– de ampliar las operaciones y trabajo remotos. Los asuntos de capital humano que deben administrarse proactivamente incluyen:
- Mantener una cultura sólida como un factor crítico del éxito y una ventaja competitiva
- Adaptar enfoques para la administración de empleados, trabajo en equipo, colaboración, capacitación y coaching para mantener la productividad de la fuerza de trabajo, incluyendo desarrollo y trabajo en equipo
- Reentrenar y reubicar al talento ante la mayor automatización
- Reestablecer las expectativas de desempeño y ajustar la remuneración y beneficios
- Ampliar la fuente de talento
Resumen
El reporte del resumen completo, incluyendo perspectivas adicionales obtenidas de las encuestas realizadas durante la sesión, puede descargarse aquí.