El Consumer Centric es para una gran mayoría de empresas el foco de alguna manera, pero existe una tendencia desde ya hace unos años enfocar buena parte de los recursos en los colaboradores, ¿crees que el consumer centric y el employee centric se pueden igualar? 

Nosotros ya venimos trabajando desde hace unos años en ambos frentes, cliente al centro y ahora para el colaborador. En su momento comenzamos a recoger metodológicamente los viajes del cliente, los típicos journeys, y en paralelo los del colaborador, con sus respectivos touch points.  

Armando toda la metodología recogimos los diferentes journeys y los monitoreamos, con una meta de sobrepasar el 75% de top to box y el bottom to box también tenerlo por debajo del 5%. Cuando empezamos a trabajar los journeys de clientes, las mejores prácticas nos decían que cuando llegabas a un top to box por encima del 70%-75% debías de preocuparte de tener tu bottom to box también bajo, encima de 10%-12% preocúpate. En el frente del colaborador, un bottom es una dificultad que tiene el colaborador para hacer su trabajo y para crecer. Así que nuestro ideal es tener los bottom lo más cercano a cero.  

¿Qué métricas son las más relevantes para ustedes en cuanto al colaborador se refiere?

Tener monitoreado todo esto te permite tomar acción rápida. dos de las métricas más importantes para nosotros en el journey del colaborador es el eNPS (que tan satisfecho me siento con mi trabajo, recomendaría al BCP como lugar para trabajar) y el NPS del líder (si recomendase mi líder para trabajar con él). Ambas dos son metas corporativas.

¿Crees que en el Perú el foco que se le está dando al colaborador es tan bueno o competitivo frente a mercados más grandes?

Creo que en el Perú las empresas están avanzando bastante. En Europa podríamos decir que están un poco más avanzados en cómo toman sus insights, de manera más sistematizada, pero en líneas generales estamos bien. El tema es cuando quieres comparar la experiencia del colaborador con beneficios, ahí te empiezas a trabar. Estos ya son temas de legislación, otro entorno cultural, ahí te puedes confundir. Ahora bien, existe el reto de generar nuevas generaciones de líderes en empresas más chicas y esto se dificulta cuando vemos que solo existe un pequeña capa de empresas formales.

¿Cómo ha ido su evolución en el trabajo de employee centricity?

En el 2020 con el inicio de la pandemia empezamos un primer step en todo un cambio estratégico del customer centricity. Para tener una mayor rentabilidad del negocio empezamos por entender mejor a nuestro cliente y apuntar todas nuestras mejoras en innovación pensando en él. Luego en el camino completamos el ecosistema del colaborador y del cliente con el employee centricity, y toda la estrategia que hemos desarrollado ha sido en estos dos caminos.

Hicimos un trabajo con EY de employee experience para identificar los principales drivers que movilizan a todos los colaboradores y cuáles serían con los que nos diferenciaríamos para mejorar la experiencia del colaborador. Así empezamos a identificar oportunidades de mejorar en el journey del colaborador. Nosotros ya medimos desde hace dos años el eNPS (Employee Net Promoter Score) y estos nos sirve como una fuente de retroalimentación para seguir trabajando en el modelo del employee experience. 

¿Qué tan difícil es articular la gestión de recursos humanos con los objetivos netamente comerciales?

La gestión de recursos humanos tiene que agregar valor al negocio, es decir, todo lo que hacemos tiene que apuntar a mover la aguja en la compañía. Acá por ejemplo debemos tener una estructura de capacitación del colaborador para que mejore la experiencia del cliente, y hay mediciones de éxito alrededor de los ingresos que se generen por ello. Así también cuidamos la rotación, hace cinco años era del 100%, nuestro enfoque estratégico de recursos ha sido tan potente para generar programas de retención, capacitación, que hemos cerrado el 2022 con un 23% de rotación, muy por debajo del 50%-60% del promedio del sector retail.

Los líderes de recursos humanos debemos estar involucrados en los diversos proyectos de la compañía, buscando agregar valor con puntos de vista distintos con el colaborador como eje. 

Teniendo negocios en diversos sectores, ¿han notado diferencias sustanciales en el trabajo y necesidades de los colaboradores? 

En un inicio pensamos que con el sector financiero y el retail íbamos a necesitar dos journeys del colaborador pero descubrimos luego de las mediciones que no había una gran diferencia, salvo algunos puntos focalizados según la necesidad de alguna posición en especial. 

A raíz de mi experiencia en Sillicon Valley, decidimos replantear todo nuestro propósito en la compañía. El propósito que teníamos hasta hace dos años era ‘mejorar la calidad de vida de las familias peruanas con servicios, productos y financiamiento accesible”, y a raíz de que todo cambió, porque descubrimos las expectativas del consumidor y colaborador cambiaron, decidimos actualizar nuestra propósito. Inspirados en los resultados de lo trabajado con EY, descubrimos que los trabajadores valoraban mucho que el Grupo Efe les permitía cumplir sus sueños, entonces el propósito que hoy en día tenemos es ‘cumplir los sueños de colaboradores y clientes con soluciones y experiencias innovadoras’. E inspirados en el modelo de Amazon, creamos nuestros principios de liderazgo, y creamos los 12 comportamientos “Efepcionales”.

¿Qué estrategia están trabajando a nivel del colaborador?

Estamos viendo diariamiente una necesidad, ya no podemos ser solo consumer centric, se necesita un fuerte trabajo en employee centric, pero también las empresas deben trabajar en el planet centric, que es una necesidad y un componente cada vez más fuerte para el colaborador. 

En los últimos años venimos poniendo más énfasis en nuestros colaboradores. Cuando tu trabajas una marca empleadora, la tienes que desarrollar de adentro, hacia nuestros colaboradores porque ellos son los principales embajadores de tu marca, ellos son los que van a hablar bien de su compañía o mal, y eso tiene mucho que ver con la reputación de la empresa. Al final de cuentas, las compañías son comunidades de personas.

Todas nuestras acciones están orientadas a fortalecer la identidad, cultura y misión de hacia adentro. Y que los trabajadores tengan claro el “reason why”, el sentido de trascendencia dentro de la empresa. Hoy los trabajadores necesitan sentir que con su trabajo están contribuyendo a la sociedad y medio ambiente. 

El principal usuario, cliente, debe ser tu colaborador. Hoy estamos enfocados mucho en el employee centric y eso se ve reflejado hasta en las métricas de las encuestas de satisfacción y compromiso donde estamos sobre el 85%-90%.  

¿El foco que los empleadores en el Perú le están dando al colaborador es tan bueno o competitivo frente a mercados más top?

Yo creo que sí, no tiene que ver mucho el mercado donde estás. Las empresas son entidades vivas, cada una diferente. Nosotros hacemos mucha comunicación interna, town halls en el que se comentan los temas más relevantes de la organización de manera bidireccional, trabajamos en el comportamiento y cultura de la gente, que son los valores de la empresa. Nosotros pensamos que no hay que vivir conforme con lo que haces tratar de hacerlo mejor, pero siempre contento, y propiciamos eso, que la gente realmente venga los lunes a trabajar con ganas.

En la encuesta de satisfacción, hay una dimensión de compromiso con la compañía, ahí estamos a 90%. Ahora más del 60% de colaboradores son millenialls, una gran masa con solo dos años aquí y vemos rápidamente que la gente se está enganchando con la compañía y esto por el liderazgo transversal del día a día y el walk the talk, hay que caminar lo que dices, hay que ser consecuente entre lo que decimos y hacemos y eso la gente lo ve y valora.

Hoy en día si las compañías piensan en corto plazo van a estar pensando en rentabilidad, ebitda, facturación; si tu quieres pensar en desarrollar una empresa duradera tienes que sembrar y construir un ecosistema interno donde la gente siente ese “wow” de trascendencia.