Cómo la transformación impulsada por la IA ayudó a una importante cervecera a crecer

Cuando su marca se sustenta en casi 150 años de tradición, se aborda el cambio con cautela. En 2021, el gigante cervecero Asahi Europe & International tenía grandes ambiciones para el futuro, pero determinar cómo alcanzarlas era el dilema al que se enfrentaban los líderes, entre ellos Andrew Bailey, director financiero; Bhuvan Panwar, jefe de Tecnologías Emergentes; y Matthew Jipps, director de Gestión de Ingresos del Grupo.

Fue una época emocionante para la empresa con sede en Japón, que cuenta con 19 fábricas de cerveza repartidas por nueve mercados en ocho países europeos y en EE.UU. Varias adquisiciones importantes realizadas en un breve lapso de tiempo, con el objetivo de reforzar la presencia de Asahi en Europa y satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, a través de productos como las bebidas sin alcohol y las bebidas premium.

Sin embargo, aunque el M&A trajo consigo oportunidades de crecimiento, también planteó retos. Cada nueva empresa traía consigo procesos distintos, sistemas SAP personalizados y silos de datos, lo que generaba fricciones que amenazaban con mermar el potencial de expansión. Mientras tanto, la empresa, al igual que otras organizaciones del sector de bienes de consumo de alta rotación (FMCG), se enfrentó a los retos que planteaban la volatilidad mundial, las expectativas cambiantes de los consumidores y la evolución de la normativa.

En lugar de abordar cada reto de forma aislada, los líderes de Asahi deseaban emprender una transformación más amplia, creando un modelo operativo ágil e impulsado por la tecnología digital para reforzar la resiliencia, empoderar a los equipos y ayudar a la empresa a iniciar una nueva etapa. "Queríamos posicionar a Asahi como un líder visionario. Pero teníamos que encontrar a los socios adecuados para este proyecto", afirmó Panwar.

Consciente de que la transformación requeriría una coordinación de esfuerzos entre la tecnología, las personas y los procesos, Asahi recurrió a los equipos de EY, en parte debido a la capacidad de la firma para trabajar de manera fluida con una amplia red de socios del ecosistema, entre los que se incluyen SAP y Microsoft.

Alex Hanmer, EY Engagement Leader for Asahi Europe & International, explicó cómo se gestó el proyecto. «EY aportó la experiencia y una perspectiva externa, Microsoft aportó tecnología de vanguardia y Asahi aportó la ambición», afirma.

Desde el primer día, los tres se alinearon con el plan de transformación de Asahi, afirma Jessie Qin, EY EMEIA Global Consulting Data officer. «Nos hemos centrado especialmente en colaborar con el ecosistema para lograrlo. Teníamos un objetivo y una visión comunes para que todos pudiéramos aportar lo mejor de nosotros mismos al éxito de Asahi».

Establecer una alianza de servicios gestionados continua y basada en resultados con los equipos de EY resultaba lógico, ya que proporcionaba a los líderes de Asahi la confianza de trabajar codo a codo con un colaborador estratégico en lo que sería un proceso de transformación continuo a largo plazo, en lugar de un proyecto de carácter transaccional.

La gestión del crecimiento de los ingresos (RGM) fue uno de los primeros objetivos de la transformación. La gestión del crecimiento de los ingresos es el motor de cualquier empresa de bienes de consumo de alta rotación (FMCG), y la optimización de las promociones comerciales (TPO) reviste una importancia fundamental. «La capacidad de predecir con precisión el impacto de las diferentes decisiones de inversión en las ventas es clave para obtener una ventaja competitiva», explica Bailey. Una visión oportuna de los datos de TPO permite a las empresas adaptarse rápidamente a las nuevas tendencias y a los acontecimientos de última hora.

Sin embargo, cada vez resulta más difícil recopilar y analizar estos datos. La volatilidad de la oferta y la demanda va en aumento, el comportamiento de los consumidores cambia rápidamente y las campañas promocionales son cada vez más complejas.

Los equipos de Asahi hacían todo lo posible por mantener el ritmo, pero los procesos manuales limitaban su capacidad para extraer información relevante. «Estábamos trabajando con hojas de cálculo en todos los mercados y eso funcionaba, pero requería mucho tiempo y un gran esfuerzo por parte de muchas personas. «Una gran oportunidad consistía en acelerar el proceso y llegar a los resultados —y a mejores conversaciones— más rápidamente», afirma Jipps en.

«Una pequeña diferencia en la eficiencia y la eficacia en el ámbito comercial genera un rendimiento desproporcionado», añade Bailey.

En colaboración con el equipo de Asahi, los equipos de EY diseñaron conjuntamente una herramienta de TPO basada en inteligencia artificial (IA), que cuenta con tres capacidades inteligentes interconectadas: descriptiva, que analiza los datos de RGM para identificar los factores que impulsan las ventas y las promociones; prescriptiva, que utiliza esos conocimientos para generar recomendaciones y planes de ventas; y predictiva, que utiliza los datos para pronosticar el impacto de la actividad de ventas en los ingresos. Basada en el marco RGM de EY y con el respaldo de las capacidades de aprendizaje automático de la plataforma Azure de Microsoft basada en la nube, la herramienta está diseñada para dar soporte a cada uno de los múltiples mercados de la cervecera y se integra fácilmente con entornos SAP personalizados.

Hamner afirma que la magia de esta herramienta, que también aprovecha la plataforma de análisis comercial de EY para el sector de consumo, radica en su alto grado de sofisticación. "Combina conjuntos de datos complejos y de múltiples niveles para mostrar cómo influyen diversos factores en las ventas y en la eficacia de la inversión promocional. Más allá de los datos de los puntos de venta, esto incluía patrones climáticos, restricciones comerciales y diferencias regionales, y utilizaba la inteligencia artificial, la automatización y el análisis de datos para transformar por completo la elaboración de pronósticos y la toma de decisiones comerciales".

Los profesionales de diseño de EY Studio+ contribuyeron a crear una interfaz intuitiva que fomentaba su uso diario. "La herramienta es tan buena como las personas que la utilizan. Esto implica asegurarse de que sepan cómo sacarle el máximo provecho y saber cuándo se puede optimizar o mejorar. Es una simbiosis entre las herramientas y las personas", afirma Hamner.

Los equipos de EY y Asahi continuaron perfeccionando la herramienta de manera conjunta, y Bailey señaló que el compromiso con el desarrollo continuo fue un factor clave para el éxito. Qin afirma que esta experiencia pone de relieve la importancia de una colaboración estrecha. "La relación entre EY y Asahi no es meramente comercial; se basa en un diálogo abierto que ayuda a superar los retos y fomenta la colaboración."

"La capacidad de obtener información mucho más detallada con rapidez ha cambiado las reglas del juego", afirma Jipps. "El uso de la automatización nos permite analizar todas las promociones, no solo las más importantes. Podemos ver rápidamente qué funciona y qué no. Esta tecnología reúne todos los datos, desde la ubicación de los productos en la tienda hasta la actividad de la competencia, lo que nos permite comprender qué factores influyen en el rendimiento. La capacidad descriptiva, la modelización prescriptiva y la predictiva se llevan a cabo con gran rapidez, algo que no era posible con las hojas de cálculo."

Ahora, los equipos de ventas pueden acceder fácilmente a información útil que les permite actuar de inmediato. Un ejemplo proviene de Rumanía.

"Pudieron examinar cientos de promociones —grandes y pequeñas— y, en un plazo de 24 horas, elaborar una lista completa de análisis y recomendaciones que pudimos presentar al cliente. Es ahí cuando empieza a cobrar verdadero impulso", afirma Jipps.

Panwar cita un ejemplo de Polonia, donde se ha digitalizado un vale en papel mediante una aplicación de bajo código o sin código.

"Gracias a esta infraestructura tecnológica basada en Microsoft, podemos aliviar la carga de trabajo de los ejecutivos de ventas en el terreno, quienes antes tenían que llevar los vales en papel a la tienda minorista. Ya no tienen que hacer eso. Con solo hacer clic en un botón, el comprobante se envía al minorista, al distribuidor y, a continuación, vuelve al equipo financiero para que se realicen la auditoría y las comprobaciones".

Afirma que los beneficios para los equipos de ventas han tenido un efecto positivo en toda la empresa. "Cuando nuestros equipos de ventas están mejor informados, toman decisiones más rápidas y llevan a cabo negociaciones más eficaces con nuestros clientes. Esto impulsa la eficiencia y el crecimiento tanto para nuestros clientes como para nosotros, y además optimiza los costos."

El impacto tangible de la transformación ha generado confianza en el nuevo sistema y ha ayudado a superar el escepticismo natural ante el cambio.

"Al principio puede haber resistencia", admite Bailey. "La gente piensa que el resultado no se debió realmente a la herramienta, o que su propio método es mejor. Pero cuanto más lo utiliza nuestra gente, más crece la confianza. Eso nos ayuda a la hora de presentarlo en los distintos mercados. No se trata de destacar en un solo ámbito. Uno quiere ser excelente en todo momento".

Jipps ofrece tres reflexiones para los líderes que se embarcan en transformaciones similares impulsadas por la IA: "En primer lugar, comience por evaluar la situación real de su empresa. Nos propusimos un objetivo ambicioso: implementar tecnología descriptiva y prescriptiva de una sola vez. Si volviera a hacerlo, probablemente empezaría por generar confianza con un texto descriptivo.

En segundo lugar, los retos relacionados con los datos son más difíciles de lo que se cree. Se da cuenta no solo de que sus datos presentan problemas, sino también de que es posible que los datos que utilizaba anteriormente tampoco fueran perfectos.

Y lo que es aún más importante, los líderes de Asahi consideran ahora que cuentan con la confianza, las capacidades y los socios colaboradores necesarios para mantener el crecimiento, responder a la dinámica cambiante del mercado y hacer realidad esas ambiciosas metas.

Bailey afirma: "Hemos tenido éxito, y eso genera confianza. Esto nos da la confianza de que, la próxima vez que le pidamos a la empresa que nos acompañe en algo nuevo y diferente, podremos contar con el apoyo de nuestro personal."