The CFO Imperative: ¿Cómo pueden los informes corporativos conectar el negocio con su verdadero valor?

Los CFO suelen tener mandatos y responsabilidades muy variados. Aunque deben proteger el valor de la empresa, también pueden desempeñar un papel importante en la optimización y el crecimiento del valor. Sin embargo, los informes corporativos – dado que se centran en la información de rendimiento financiero retrospectivo – se han centrado históricamente en uno de esos mandatos: la protección del valor. Los informes deberían evolucionar para abarcar plenamente el crecimiento y la optimización del valor, centrándose en dos áreas:

1. Satisfacer las crecientes y variadas necesidades de información de los stakeholders

En tiempos de incertidumbre, la demanda de perspectivas — para aprovechar un elemento de control en un entorno volátil y rápidamente cambiante — aumenta. Los encuestados afirmaron que las finanzas están soportando la mayor demanda de información y conocimientos ricos y variados, y que la demanda ha "aumentado" en una serie de áreas.

Aunque la demanda de diferentes tipos de información puede haberse acelerado como resultado de la pandemia de COVID-19, es poco probable que disminuya una vez que ésta haya terminado. Es probable que los altos cargos, como los CEO, esperen una mayor visibilidad y el desarrollo de cuadros de mando avanzados que proporcionen análisis dinámicos de los resultados financieros, el rendimiento operativo y las condiciones cambiantes del mercado.

2. Hacer que los informes corporativos sean fundamentales para convertir en realidad las ambiciones de valor a largo plazo

Los inversores y otros stakeholders buscan que las organizaciones adopten una perspectiva a más largo plazo y se centren en la creación de valor a largo plazo. Muchos CFO y controladores financieros están adoptando este cambio, ya que el 69% de los encuestados afirma que "los CFO y los altos cargos de finanzas son vistos cada vez más por los principales stakeholders como los administradores del valor a largo plazo."

Este cambio a una orientación de valor a largo plazo presenta un desafío significativo. Los líderes financieros ya impulsan la excelencia en la presentación de informes financieros — incluidas las NIIF y las consideraciones contables específicas de la pandemia de COVID-19 — al tiempo que responden a las crecientes demandas de informes no financieros creíbles y confiables, incluida la demanda de los inversores de divulgaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) creíbles de grado inversor. En los últimos años, los CFO han tenido que enfrentar una ola de cambios en los requisitos de información financiera impulsados por la regulación, a menudo invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en cumplir con las nuevas normas contables. Ahora, la demanda de información no financiera, incluidos los informes ESG y de sostenibilidad, está creciendo a medida que los inversores buscan conocer el impacto de los temas sociales y ambientales en los modelos de negocio.

Leo van der Tas, líder global de servicios IFRS de EY, cree que las empresas probablemente verán crecer cada vez más los requisitos para los informes no financieros a medida que este dominio se vuelva tan exigente y tan altamente examinado como los informes financieros. "Los informes no financieros han existido durante muchos años, desde la Global Reporting Initiative", dijo. "Pero en los últimos uno o dos años, se ha vuelto exponencialmente más importante, impulsado por los inversores y otras partes interesadas. Ello ha dado lugar recientemente a una serie de iniciativas que cambiarán significativamente los objetivos, incluida la función financiera. En particular, los que participan en el establecimiento de normas de sostenibilidad han comenzado a cooperar con la Fundación IFRS. Esto cuenta con el apoyo de los reguladores de valores, así como de los inversores y grupos de preparadores, porque se considera que, al menos, establece un camino hacia un conjunto global de normas que son aceptables no sólo para los mercados de capitales, sino en general".

Este creciente enfoque por parte de los inversores y otras partes interesadas en la información no financiera de alta calidad se ve reforzado por la encuesta, ya que el 65 % de los encuestados afirma que "hay un valor significativo para nuestra organización que no se mide ni se comunica utilizando los KPI financieros tradicionales, como el valor de la marca y el capital humano". Sin embargo, solo el 48 % de los encuestados dijo que su organización ha hecho un "progreso significativo" en la medición y comunicación del capital humano.

Los líderes financieros identificaron una serie de obstáculos que podrían obstaculizar la medición y comunicación del valor a largo plazo. Casi uno de cada cinco encuestados (17%) dijo que el desafío más importante era "la ausencia de marcos formales de informes que muestren cómo la conexión entre los activos tangibles e intangibles contribuye a la creación de valor a largo plazo".

Una iniciativa que podría ayudar a las empresas a abordar el requisito de un marco de presentación de informes que abarque los activos intangibles es la iniciativa "Creación de Valor Sostenible" liderada por el International Business Council of the World Economic Forum (WEF-IBC). Los equipos de EY contribuyeron a esta iniciativa, que tiene como objetivo desarrollar un conjunto básico común de métricas y divulgaciones recomendadas que las empresas pueden usar para informar el valor compartido y sostenible que crean. El informe del WEF-IBC publicado en septiembre de 2020 esbozó métricas consistentes bajo cuatro pilares ESG: principios de gobernanza, planeta, personas y prosperidad.¹

Para ofrecer un nuevo futuro a los informes, los líderes de finanzas deben dejar de pensar de forma lineal en cómo ir desde donde están ahora hasta donde intentan llegar. En su lugar, deben adoptar un enfoque de "futuro iterativo" y mirar más allá del "ahora" y de "lo que sigue". Hay tres áreas en las que centrarse:

1. Crear confianza en la tecnología y acelerar el despliegue de la inteligencia artificial (IA) de confianza

Generar confianza en la IA es difícil en un entorno en el que la gobernanza, los controles, los marcos éticos y las regulaciones todavía luchan por seguir el ritmo de cambio de la computación cognitiva. Más de dos tercios de los encuestados (68%) dijeron: "La gobernanza, los controles y los marcos éticos aún deben desarrollarse y perfeccionarse para la IA." Al mismo tiempo, el 47% de los encuestados dijo: "La calidad de los datos financieros producidos por la IA no puede ser confiable de la misma manera que los datos de nuestros sistemas financieros habituales."

Está claro que la falta de confianza en los resultados de la IA es un problema para varios encuestados. Sin embargo, estas reservas podrían ser más bien un reflejo de la falta de comprensión de cómo funcionan estos sistemas. Una visión alternativa es que la IA y el aprendizaje automático pueden aumentar potencialmente la credibilidad y la precisión de los conocimientos en lugar de restarles valor. Este rigor se debe al hecho de que llegan a conclusiones basadas en un mayor número de conjuntos de datos, en lugar de que un individuo examine un solo conjunto de datos y potencialmente introduzca sus propios sesgos en la ecuación. Es probable que las máquinas inteligentes puedan realizar tareas basadas en datos con mayor precisión, coherencia y eficiencia del tiempo que los humanos.

2. Transformar del modelo de funcionamiento de las finanzas y la información

La encuesta muestra que los líderes de finanzas prevén que su función será muy diferente en el futuro, con un cambio importante hacia un modelo operativo financiero más inteligente y abierto: El 53% de los encuestados cree que es "probable" que más de la mitad de las tareas financieras y de elaboración de informes que actualmente realizan las personas sean realizadas por bots en los próximos tres años, y el 24% de los encuestados piensa que es "muy probable".

Cuando los líderes de finanzas buscan reinventar el modelo operativo financiero para el futuro, hay dos prioridades:

• Definir una estrategia de socios o de servicios gestionados para alcanzar los objetivos de transformación:
  En el modelo operativo de próxima generación, muchas de las actividades relacionadas con los procesos, la normativa y otros informes podrían no ser gestionadas internamente, sino asumidas por profesionales de la materia y proveedores acreditados de servicios gestionados.

• Llevar las finanzas y los informes a la nube:
  Cuando se pidió a los líderes de finanzas que identificaran su principal prioridad tecnológica en términos de adopción e inversión, las soluciones en la nube fueron el principal foco de atención, siendo la analítica avanzada y la IA también prioridades importantes. El enfoque general en una tríada de soluciones en la nube, analítica e IA tiene sentido, ya que las tecnologías están estrechamente interrelacionadas. La nube representa algo más que un espacio para grandes volúmenes de datos. La IA implica enormes capacidades de procesamiento y la nube es la infraestructura que lo hace posible. La IA, a su vez, desempeña un papel importante en la analítica avanzada, ya que permite a las finanzas obtener información simulando aspectos de la inteligencia humana y analizando grandes cantidades de datos.

3. Repensar las funciones de liderazgo y las competencias financieras

Los CFO y los interventores reconocen que es probable que sus funciones evolucionen significativamente: El 67% de los encuestados afirmó que "los CFO dedicarán menos tiempo a las responsabilidades financieras tradicionales y más a impulsar la transformación digital y el crecimiento de toda la empresa." Y el 66% de los encuestados dijo: "Los controladores financieros asumirán cada vez más las responsabilidades financieras del CFO, ya que los CFO se centran en nuevos mandatos."

La 2020 EY DNA of the CFO survey encontró que es probable que esto requiera cambios significativos en las responsabilidades y habilidades del rol del CFO para que tengan éxito. La creación de relaciones sólidas con otros líderes de la C-suite será probablemente un factor importante para el éxito, pero el estudio DNA of the CFO descubrió preocupaciones significativas sobre el estado actual de estas relaciones. Por ejemplo, el 52 % de los encuestados informó de una colaboración limitada o nula con el director de recursos humanos (CHRO).

Los responsables de finanzas también deberían reexaminar el conjunto de competencias de su equipo. El jefe de contabilidad de una cadena de supermercados multinacional dijo: "Cada vez más, buscamos una mezcla de conocimientos profundos de contabilidad y digitales. Recientemente he contratado a alguien que es experto en procesos digitales. Se necesitan personas que tengan conocimientos tanto de los procesos digitales como de la contabilidad empresarial. Se necesita gente que entienda lo que es posible con los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) de última generación y qué procesos contables pueden automatizarse. Pero lo que nunca cambiará, incluso en un mundo digital, es tener personas en su equipo de finanzas que también sean capaces de leer y entender los estados financieros de las NIIF. Ninguna tecnología podrá decirte nunca lo que significa la NIIF 9".