Cómo las juntas directivas privadas pueden desbloquear el valor elevando la gestión del riesgo

El enfoque de las junta directiva privadas en los riesgos tradicionales y relacionados con el cumplimiento fue destacado de nuevo por la 2023 EY GBRS. Según esta investigación, sólo el 33 % de las empresas privadas se sentían "muy seguras" de su capacidad para responder a incidentes inesperados de gran impacto, en comparación con el 41 % de las empresas públicas. Este enfoque en la gestión de los riesgos tradicionales, como se destaca en ambas encuestas, puede llevar a que las empresas privadas sufran importantes vulnerabilidades cuando se enfrentan a riesgos atípicos.

Incluso cuando se trata de riesgos relacionados con el cumplimiento, las empresas privadas van a la zaga de sus homólogas públicas: por ejemplo, el marco del Segundo Pilar de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), junto con otros avances importantes en el panorama fiscal, está impulsando nuevas áreas de riesgo fiscal. Las organizaciones están reforzando cada vez más sus marcos de gobernanza fiscal para facilitar un sólido cumplimiento de las obligaciones fiscales pero, no obstante, el aumento de la probabilidad de auditorías fiscales y la mayor atención prestada a los impuestos indirectos por parte de las autoridades podrían tener implicaciones significativas tanto para las operaciones como para la reputación de las empresas privadas. "Los clientes nos dicen que lo que está en juego nunca ha sido tan importante, con las disrupciones de sus operaciones diarias y las implicaciones para la reputación en el mercado de la empresa y sus propietarios", afirma Steve Shultz, EY Global Private Tax Leader.

Contrarrestar las ciberamenazas

Las tecnologías emergentes son potencialmente un importante motor de crecimiento para las empresas privadas, pero también plantean algunos riesgos cibernéticos muy específicos. Por ejemplo, la IA ya está siendo utilizada por los malos actores para lanzar ciberataques cada vez más sofisticados, como las estafas de phishing a gran escala. Además, presenta una abundancia de otros riesgos, incluidos los asociados a la parcialidad, los derechos de autor, la privacidad y la alucinación (cuando un sistema de IA presenta información falsa o engañosa como un hecho).

A pesar de la magnitud y la urgencia de las ciberamenazas, muchas empresas privadas están menos preparadas para combatir los riesgos con eficacia. Teniendo en cuenta el reciente EY 2023 Global Cybersecurity Leadership study, Ryan Burke, Global EY Private Leader sugiere que las empresas privadas no se están moviendo lo suficientemente rápido como para dejar atrás las ciberamenazas. El estudio revela que más de cuatro quintas partes (84 %) de las empresas privadas tardan más de un mes en detectar incidentes de ciberseguridad, mientras que 63 % tardan más de un mes en responder. Es más, el 40 % de los encuestados de empresas privadas citaron un presupuesto inadecuado de ciberseguridad como una de las mayores barreras internas a la ciberseguridad.

El estudio también reveló que sólo el 12 % de las empresas privadas están muy preocupadas por el impacto de los riesgos físicos que conlleva un ciberataque, como un ataque de ransomware que pueda paralizar sus operaciones. Por el contrario, el 27 % de los encuestados de empresas públicas estaban muy preocupados por esta posibilidad. Estos resultados ponen de manifiesto la urgente necesidad de que las empresas privadas reevalúen su enfoque de las amenazas tangibles relacionadas con los ciberataques.

A pesar de tener que competir ferozmente por el talento, las empresas privadas van por detrás de las públicas en la aplicación de políticas de diversidad, equidad e inclusión (DE&I). Según la 2023 GBRS survey, más de la mitad (59 %) de las empresas privadas creen que necesitan un cambio audaz en lugar de un progreso incremental en DE&I frente a los 71 % encuestados de las empresas públicas. Esto indica que las empresas privadas pueden beneficiarse si ajustan su perspectiva sobre la DE&I y la reconocen como un componente crítico de su estrategia empresarial de cara al futuro.

La falta de inversión en DE&I puede dañar la marca de empleador de una empresa, debilitando su capacidad para atraer y retener el talento que es fundamental para el crecimiento futuro. Es más, las empresas estarían desaprovechando las oportunidades de innovación que pueden generar las distintas perspectivas derivadas de una fuerza laboral diversa.

Las empresas privadas también deben considerar cómo las nuevas formas de trabajar —a través de fronteras y jurisdicciones— pueden tener mayores expectativas en relación con la flexibilidad de la fuerza laboral, la estrategia de talento y la inversión tecnológica. Todo ello en un contexto de desafíos económicos, geopolíticos y sociales cada vez más complejos. Para construir un valor sostenible en este clima, los líderes empresariales necesitan soluciones que aborden los riesgos e impulsen la recompensa cuando se trata de la estrategia del talento.

Las organizaciones necesitan determinar con exactitud la ubicación de sus empleados si quieren iniciar respuestas eficaces a posibles problemas de seguridad física o ciberseguridad, y para calibrar el grado en que la organización está expuesta a riesgos fiscales, de inmigración o normativos. Según la encuesta 2023 Mobility Reimagined, aunque la mayoría de los profesionales de la movilidad indican que su organización tiene algún tipo de enfoque hacia la movilidad híbrida, sorprendentemente sólo el 37 % de los empleadores cree que la política de movilidad híbrida de su organización aborda adecuadamente los riesgos fiscales y normativos vinculados a la movilidad. Debido a esta discrepancia, existe una necesidad acuciante de reforzar las políticas de movilidad híbrida para poder gestionar eficazmente estos riesgos, según la encuesta.

Una encuesta realizada a más de 350 miembros de juntas directivas de empresas para el informe Prioridades de las juntas directivas de América 2024 reveló que el talento es una de las cinco principales prioridades para los miembros de las juntas directivas de toda América. Para lograr mejores resultados en materia de talento, las empresas privadas deben fomentar un lugar de trabajo en el que los empleados se sientan confiados, capacitados, conectados, bien informados y genuinamente atendidos por sus líderes. También tienen que demostrar que valoran una fuerza laboral diversa y que se comprometen a crear un entorno de trabajo inclusivo que permita a todos tener éxito.

"Donde una junta directiva puede ayudar es entendiendo realmente dónde están las áreas de enfoque", dice un miembro de la junta directiva de una franquicia privada de América. "Tienes que descubrir el problema empresarial que estás tratando de resolver". ¿Es la atracción de talento diverso? ¿Se trata de retener talentos diversos? ¿Es el desarrollo de talentos diversos?"

Los tres son principios esenciales de cualquier estrategia de talento. Sin embargo, se necesitan enfoques diferentes si se quiere que las empresas privadas los aborden con el mismo nivel de eficacia.

La cultura es el rey

Cuando se trata de aplicar estrategias eficaces de gestión de riesgos, es difícil sobrestimar la importancia de la cultura. Una sólida cultura del riesgo, tal y como la define el Instituto de Gestión de Riesgos, es una cultura en la que todos comparten los mismos valores, creencias, conocimientos, actitudes y comprensión sobre el riesgo.

Todos los miembros de la fuerza laboral deben ser conscientes del amplio espectro de riesgos que existe en el entorno empresarial actual, desde los tradicionales hasta los atípicos. Las juntas directivas de las empresas privadas pueden desempeñar aquí un papel crucial asegurándose de que se inculca una cultura de concienciación sobre el riesgo en toda la organización, haciendo hincapié en la importancia de los riesgos no tradicionales con los ejecutivos.

"La junta directiva tiene que marcar la pauta de lo que espera de la organización, ya sea una cultura más amplia o una cultura del riesgo", afirma un miembro de la junta directiva de varias entidades públicas y privadas de Asia-Pacífico. "Parte de eso tiene que ver con la selección del equipo adecuado, pero algo que sin duda lo es más es asegurarse de que se consigue ver -ya sea a través de inmersiones profundas, presentaciones o saliendo sobre el terreno- una mayor visibilidad de las personas dentro de la organización para tener una mejor lectura de lo que realmente está pasando." Fomentar una cultura de visibilidad y comunicación dentro de una organización es vital y puede lograrse mejor a través de una junta directiva que abarque tanto las empresas privadas como las públicas, aprovechando su mayor exposición y sus diversos puntos de vista.

En busca de la sostenibilidad

El cambio hacia una economía con menos emisiones de carbono presenta simultáneamente enormes oportunidades y riesgos sustanciales para las empresas privadas. Al perseguir un modelo empresarial más sostenible, las empresas privadas pueden desarrollar productos y servicios más innovadores, atraer a más clientes, operar con mayor eficacia, introducirse en nuevos mercados y atraer a un mayor número de talentos. Por otro lado, las empresas que no se adapten podrían verse penalizadas por los responsables políticos, ignoradas por los clientes y el talento, y superadas por los competidores.

El EY Sustainable Value Study de 2023 concluyó que las empresas privadas tienen la oportunidad de reconocer mejor su papel en la lucha contra el cambio climático y lograr una transformación de la sostenibilidad. La sostenibilidad exige un enfoque holístico que vaya más allá de las emisiones de carbono e incorpore consideraciones sociales y de gobernanza más amplias. El estudio reveló que 67 % de las empresas privadas habían asumido compromisos en materia de cambio climático, frente a 86 % de las empresas públicas. Además, 24 % de las empresas privadas esperaban gastar más en hacer frente al cambio climático en los próximos 12 meses en comparación con el año anterior, en contraste con 39 % de las empresas públicas que afirmaban lo mismo. 

Las empresas privadas pueden tener dificultades para presentar informes claros sobre sus compromisos de sostenibilidad. Según el estudio EY Sustainable Value 2023, 39 % de los encuestados dan prioridad a la elaboración de informes externos frente a otras iniciativas de sostenibilidad, frente a sólo 29 % de las empresas públicas. A pesar de enfrentarse a requisitos normativos diferentes a los de las entidades públicas, las empresas privadas siguen beneficiándose del desarrollo de una transparencia adecuada en torno a la sostenibilidad. Además de mostrar preparación, la elaboración de informes de alta calidad ayuda a fortalecer las relaciones con los stakeholders clave, como inversores, clientes, empleados y proveedores, y puede proporcionar a la organización una estrella polar para navegar por el cambio de forma más amplia.

Rol de la junta directiva

Las empresas privadas pueden estar dando poca prioridad a la gestión de riesgos —en particular a la gestión de riesgos atípicos— por varias razones. A menudo, ni siquiera son conscientes de que están sustancialmente por detrás tanto de las empresas que cotizan en bolsa como de sus homólogas de capital privado. Si se trata de empresas de crecimiento especialmente rápido, es probable que se centren en otros motores de crecimiento, como la atracción y retención de talentos, la eficacia operativa y la orientación al cliente. A las empresas privadas también les puede resultar difícil justificar el rendimiento de la inversión en gestión de riesgos.

Sin embargo, no invertir en la gestión de riesgos es una falsa economía, como demostró el estudio 2023 GBRS. La investigación descubrió que la proporción de juntas directivas que esperaban impactos graves de los riesgos casi se había duplicado desde el estudio de 2021. Además, es probable que el complejo entorno de riesgo actual persista, en lugar de remitir. Por esa razón, las juntas directivas deberían emprender análisis de escenarios o de "qué pasaría si" para comprender las implicaciones potenciales de una amplia gama de riesgos posibles.

Una función de riesgos bien gestionada está alineada con los objetivos empresariales, puede identificar y gestionar los riesgos de forma proactiva y facilitar la colaboración interfuncional. Fomenta la comunicación abierta, aprovecha la tecnología para mejorar la eficacia y promueve una cultura de concienciación sobre los riesgos en toda la organización. La supervisión constante, la formación continua y el cumplimiento de la normativa también son fundamentales.

Al no dar suficiente prioridad a la gestión de riesgos, las empresas también podrían estar perdiendo importantes oportunidades de creación de valor. Mediante el proceso de gestión y tratamiento de los riesgos, las empresas pueden mejorar potencialmente su eficacia, mejorar su reputación e impulsar su competitividad en el mercado a través de la innovación y de una oferta de talento mejorada. Además, al adoptar una estrategia proactiva para la gestión del riesgo de la cadena de suministros, las juntas directivas pueden asegurarse de contar con un modelo de cadena de suministros flexible y resiliente que no sólo aísle a la empresa de posibles disrupciones, sino que también abra nuevas fuentes de suministro que de otro modo podrían haberse pasado por alto. El informe EMEIA board priorities 2024 destaca que las empresas pueden utilizar nuevas herramientas tecnológicas, como las soluciones de torre de control, para mejorar el rendimiento de sus cadenas de suministros.

En su función de asesoramiento estratégico, las juntas directivas pueden ayudar a las empresas privadas a gestionar y abordar mejor sus riesgos, convirtiendo esos riesgos en oportunidades cuando sea posible. Por ejemplo, al comprender y anticipar las tendencias futuras, las juntas directivas podrán planificar de forma más estratégica para aprovechar esas tendencias, al tiempo que desarrollan una mejor supervisión de las prácticas de gestión de riesgos dentro de su organización. Además, si las juntas directivas privados pueden reclutar a miembros que también formen parte de empresas públicas, podrán aprender de las estrategias de gestión de riesgos de éstas.

Recomendaciones: ¿cómo pueden las juntas directivas desbloquear el valor gestionando y mitigando el riesgo?

Para ayudar a las empresas privadas a considerar los riesgos de forma más holística, las juntas directivas pueden:

1. Ajustar su modelo de gobernanza para que puedan responder mejor a los nuevos riesgos que se intensifican. Los ajustes pueden incluir la organización de reuniones más frecuentes, la formación de comités específicos para abordar determinados riesgos (por ejemplo, sostenibilidad y tecnología) y un compromiso más regular con los ejecutivos en torno a cuestiones clave relacionadas con los riesgos.
2. Supervisar una amplia gama de riesgos, que abarcan los riesgos de cumplimiento, financieros, geopolíticos, operativos, de sostenibilidad, de talento y tecnológicos. Considerar la posibilidad de adoptar el análisis de escenarios para proyectar amenazas e identificar vulnerabilidades específicas.
3. Dar tu opinión sobre la propuesta de talento de tu empresa, incluyendo tu marca empleadora, estrategias de atracción y retención, así como enfoques para comprometer, motivar y remunerar el talento.
4. Realizar actividades de simulación de crisis para acontecimientos como ataques de ransomware a gran escala y crisis geopolíticas. Estas actividades permitirán a la junta directiva identificar y rectificar los puntos débiles de las operaciones, políticas y procesos de la empresa.
5. Revisar su composición y, si es necesario, contratar a nuevos miembros de la junta directiva con conocimientos especializados en riesgos específicos, como los riesgos cibernéticos, geopolíticos o relacionados con el talento.

Resumen

Las juntas directivas privadas no pueden permitirse tratar "la próxima normalidad" como un fenómeno temporal, ya que el entorno de riesgo no hará sino seguir evolucionando en el futuro. En su lugar, las juntas directivas deberían desafiar a sus directivos a desarrollar una estrategia proactiva para la gestión de riesgos. Esta estrategia debe anticiparse y adaptarse a las disrupciones emergentes a medida que se producen, crear resiliencia organizativa y desbloquear valor para la empresa, tanto hoy como a largo plazo.