Cílem AI v bankovnictví je vyšší hodnota pro zákazníka bez rizika odosobnění

Rozhovor původně vyšel v časopisu Bankovnictví, vydání březen 2026.

Právě otázka, co bude banky odlišovat v okamžiku, až každá nasadí nejnovější technologie a spojí se s tím nejlepším fintechem, je tou, která jejich vedení dnes nejvíce pálí. Podle Václava Potůčka, ředitele v týmu bankovní regulace EY, je odpověď na tuto otázku jednoduchá. Je to vztah s klientem.  „My jsme se nad tím zamýšleli, a nakonec jsme došli k tomu, že vždycky je to lidský prvek.  Je to vztah s klientem, kterému se snaží banka přinést co nejlepší zákaznický zážitek. Není to až tolik o brandu jako o zážitku. Ten musí být co nejlepší,“ tvrdí Václav Potůček.

Do jaké míry tento zákaznický zážitek ovlivňuje regulace? Co na něj bude mít v nadcházejících letech největší dopad. A jak právě EY v tomto směru bankám pomáhá? Právě o těchto a spoustě dalších otázek jsme diskutovali s Václavem Potůčkem.

S týmem máte v EY na starost především regulaci finančních institucí. Nicméně vy sám jste před lety začínal jako advokátní koncipient. Jak jste se k bankovnictví vlastně dostal?

Máte pravdu, že jsem začínal jako advokátní koncipient, nicméně moje cesta v bankovnictví začala už před 20 lety ve Volksbank, odkud jsem přešel do ČSOB, kde jsem strávil celých 14 let a kde jsem měl možnost vyzkoušet si různé pozice. Právě v tomto směru je ČSOB poměrně unikátní, protože umožňuje zaměstnancům rotace napříč celou bankou. Dostal jsem se k risku, k podpoře pobočkové sítě, vedl i distribuci Poštovní spořitelny a nakonec jsem vedl compliance. Pak jsem dostal příležitost v Microsoftu, kde jsem měl na starost risk a compliance pro regionální cluster, pod který spadalo celkem 30 zemí od Česka až po Kazachstán. To byla také nesmírně zajímavá zkušenost.

V EY jste od roku 2023. Co konkrétně přinesl váš přechod z praxe do poradenského byznysu?

Mým úkolem bylo diverzifikovat portfolio poradců EY a přenést do firmy své praktické znalosti a dovednosti. Mimochodem je to také jedna z oblastí, na které si EY dává záležet – aby měla kvalitní a diverzifikované portfolio svých poradců. Pracují u nás konzultanti, kteří jsou jak se říká born & raised jako konzultanti, ale máme také lidi, kteří dříve pracovali buď ve finanční instituci, nebo u regulátora, což je nesmírně důležité know-how. I díky této diverzifikaci mají naše diskuse s klientem úplně jinou váhu. Víme, o čem mluvíme, rozumíme tomu, co klienta trápí, a můžeme mu nabídnout vícero různých pohledů a řešení.

A určitě máte i lepší vztah s klienty, u kterých jste pracovali.

Je pravda, že do ČSOB nejdu jako neznámý obchodník. Jsem tam vítán, alespoň mám ten dojem (úsměv). Ale i s jinými bankami máme velmi dobré vztahy. Například s Komerční bankou, kde mi pomáhá i to, že jsem studoval ve frankofonních zemích, díky čemuž umím francouzsky, což ve skupině Société Générale ocení. Je třeba uvědomit si, že konzultační byznys je hlavně o vztazích a o tom vybudovat si důvěru s klientem. Zároveň se ale musíte diferenciovat od konkurence. V tomto směru si myslím, že je náš EY tým jedinečný právě svojí komplexností a tím, že provádíme firmu celým jejím životním cyklem.

Váš tým se zaměřuje především na regulatoriku. Jak vlastně vypadá a funguje?

Tým má momentálně 17 lidí a naší výhodou je, že se opravdu specializujeme na nefinanční rizika. Díky tomu je tým velmi koncentrovaný, což je také výhoda celé EY. Každý tým se velmi úzce specializuje na vybranou oblast. Zároveň, jak už jsem zmiňoval, je diverzifikovaný. Díky tomu pomáháme klientům velmi efektivně a smysluplně implementovat novou regulaci.

Zároveň však spolupracujete i s jinými odděleními, že?

Rozhodně, třeba DORU neděláme sami. Pracují na ní specialisti na kybernetická rizika i risk manažeři a právníci. Koneckonců je nás v oblasti risk managementu jen v Praze přes 100 a to už jsou slušné kapacity. Zároveň se čím dále více propojujeme s jednotlivými zeměmi v rámci tzv. super regionů. Těch je na světě několik, přičemž ten, kam spadá Česko, sahá od Skandinávie až po Turecko. Není to například tak dávno, kdy jsem pomáhal klientovi ze Spojených arabských emirátů nastavit politiku pro operační odolnost. Naše služby jsou tedy vítané i mimo kontinent, což je i ukázka toho, že v Česku máme spoustu šikovných lidí a jsme bráni jako hub, který má celosvětově hledané talenty.

Říkal jste, že nabízíte komplexní poradenství. Nenabízejí to i jiné větší poradenské firmy z velké čtyřky?

Řekl bych, že každá společnost z velké čtyřky je něčím jedinečná. Někdo se orientuje více na technologie, někdo na byznys nebo audit. Co se týče EY, dovolím si tvrdit, že jsme jedničkou v oblasti risk managementu. Právě v této oblasti máme i největší počet lidí. Zároveň fungujeme jako Center of Competence pro území celé střední a východní Evropy. Poskytujeme poradenství klientům na Slovensku, Maďarsku, Středním východě a vůbec ve všech zemích v rámci zmiňovaného super regionu. Zároveň hodně pracujeme na rozvoji consultingu v oblasti technologií, protože vidíme, že je to oblast, která je dnes na vzestupu. Zejména pak umělá inteligence.

Hodně zmiňujete mezinárodní spolupráci. Do jaké míry v rámci lokální implementace pracujete i s matkami bank?

V zemích, kde sídlí matky českých bank, máme EY office. Zde je hlavní Key Account manažer. Ten má trvalý vztah s matkou, ať už je to Société Générale, či KBC, a s ním pak komunikujeme.

A co když Key Account manažer není?

To se nestane. Naše týmy jsou skutečně mezinárodně provázané. V podstatě je pravidlem, že i na čistě českých zakázkách používáme mezinárodní odborníky, což je mimo jiné další síla naší konzultační sítě.

Říkal jste, že vaší výhodou je, že rozumíte problémům klienta. Co v dané oblasti regulace dnes banky skutečně trápí?

Dalo by se říct, že celý bankovní business model je dnes pod velkým tlakem. Samozřejmě že čistý úrokový výnos nemají banky stoprocentně pod kontrolou, ale další služby, jako jsou platby, směny atd., jsou, co se marží týče, stále méně ziskové. A právě to je dáno regulací ze strany EU. Za posledních 10 let banky do regulace opravdu hodně investovaly a snaží se maximálně inovovat. To ale samo o sobě nestačí. Musí se neustále snažit hledat přidanou hodnotu, kterou klientovi dají a za kterou by byl ochotný zaplatit. Řeší hodně tzv. Target Operating Modely, na jejichž základě mohou klientům za přidanou hodnotu dát něco, co bude výhodné pro obě strany.

Takže téma číslo jedna je, aby byly banky efektivnější.

Přesně tak. Aby byly výkonnější, efektivnější, ale v rámci stávajícího regulatorního prostředí.

Ale regulatorní tsunami je již za námi.

 Do jisté míry ano, ale já bych to dnes spíše přirovnal k takovému regulatornímu monzunu. Ačkoliv se velké regulatorní balíčky, jako je AML, PSD3, CSR, CRD atd., už ve velké míře do národních rámců implementovaly nebo se implementují, mnohdy se čeká na technické standardy, tzv. RTS. A právě to bude obrovské téma v roce 2026 a 2027. V oblasti ESG přišlo nedávno zjednodušení v podobě omnibusu, tak uvidíme, co přijde v kontextu s MiCA, DORA nebo AI Act. Každopádně náš tým teď řeší s klienty všechny tyto oblasti. Pomáháme jim zorientovat se v nich – zejména pak v těch částech, které jsou nejasné a tím pádem i kapacitně náročné. To je mimo jiné podle mě další věc, která je naší velkou devízou. V týmu máme jak právníky, tak i ekonomy či procesní inženýry, díky čemuž nejen radíme, jak se v regulaci zorientovat, ale také, jak zefektivnit celý byznys.

Dnes však do toho procesu vstupuje hodně i automatizace, digitalizace atd.

I proto se všechny nové technologie snažíme v maximální míře do celého procesu implementovat a hledáme možnosti zefektivnění. Může se jednat o digitální onboarding v oblasti AML, v oblasti AI pak vyvíjíme vlastní agenty atd. Spousta klientů je ale v tomto směru relativně na začátku a my se jim snažíme pomoct, aby byli skutečně připraveni v okamžiku, kdy to bude nutné. V kontextu toho je mnohdy třeba udělat i jistou korporátní „awareness“ a datovou čistku, než se začne s nasazováním nových řešení. AI totiž funguje dobře pouze na správných datech. Pracovně tomu říkáme – Fix the Basics.

Jak si v této datové čistotě banky stojí?

Řekl bych, že v každé bance je to trošku jiné. Nicméně se dá říct, že všechny velké banky dnes procházejí obrovskými transformačními projekty. Zpravidla je pak k tomu donutí konec životního cyklu jejich systémů. V tomto směru musím uznat, že mají výhodu menší a mladé banky, které jsou postavené, jak se říká, na zelené louce.

Nedokážou si banky vyřešit své problémy samy? Přece jen mají spoustu expertů na různé oblasti.

Ano, ale na druhou stranu zpravidla potřebují pohled zvenčí. Ačkoliv mají armádu vlastních lidí, jsou většinou zahlceni každodenní operativou. My naopak využíváme jisté momentum, a zároveň jim nabízíme jiný úhel pohledu. Člověk, který dělá svou činnost 5 a více let, má totiž tendenci dělat a vidět věci stejně. Oproti tomu my dokážeme najít v procesech skrytou neefektivitu a tu následně řešíme. V neposlední řadě každá regulace, která přijde – i když je to zjednodušení –, vyžaduje, aby si ji někdo znovu načetl a pomohl s její interpretací. A právě v EY máme odborníky na každou z oblastí, kteří s danou direktivou dokážou jít skutečně do hloubky.

Jaký je tedy rozdíl v tom, když se banka obrátí na EY nebo třeba na advokátní kancelář? Existují přece kanceláře, které se specializují na určitou regulaci.

Jak jste řekla, advokátní kanceláře dovedou dobře řešit právní oblast, ale pak jsou zde další oblasti, jako je byznys a technologie. A právě to umíme my. Díky tomu, že máme silný technologický consulting a dokážeme řešit problémy prakticky. To je třeba zásadní v rámci DORA, kde je část o zodpovědnosti a pravidlech, ale zároveň musíte mít odolnost, musíte testovat společnost, vyměnit případně některé systémy atd. A to už advokátní kancelář bez IT firmy nezvládne. Naopak my jsme takový one-stop shop. V tom je naše velká výhoda. Týmy máme nastavené tak, že ke klientovi jdou dva právníci, dva technologičtí odborníci, procesní inženýři atd. Stejně jako s DORA je to i s AI. Tam sice spadá AI Act a governance, ale okamžitě do toho spadá i znalost technologií.

Zmínil jste DORA. Ona je takový „eye opener“, co se vztahu k rizikům týče, pokud se nepletu.

Rozhodně. DORA prakticky donutila společnosti opravdu se zamyslet nad tím, jak a jestli mají správně nastavené některé procesy, např. outsourcing, a vůbec celé ICT modely. Je to přesně o tom, že se firmy musí víc zabývat třetími stranami. Zda jsou závislé jen na jednom dodavateli, kde jejich dodavatelé sídlí, jaké mají backup plány atd. To se mimo jiné dotýká i gigantů, jako je Amazon či Microsoft. A není to jen o IT, ale i o telekomunikačních službách a o všech dalších oblastech, které jsou pro banku nebo jakoukoliv instituci vitální a nemohly by bez nich fungovat. Zároveň se testování systémů posunulo do takové míry, že se z něj stala samotná disciplína, v rámci které se snažíte předvídat věci, jež nastanou jednou za tisíc let, a aktivně se na ně připravujete. Říká se tomu „wargaming“ a v rámci něj se skutečně banka snaží simulovat ty nejextrémnější situace. Zároveň jej provádí na pravidelné bázi, což je obrovský rozdíl oproti předchozímu přístupu, kdy to bylo spíše jednorázové cvičení.

Počítají banky s příchodem kvantových počítačů?

Ano, rozhodně to je jeden ze scénářů. Uvědomují si totiž riziko, že kdyby někdo prolomil jejich obranu, tak je, jak se říká, vymalováno.

Dominantním tématem posledních let bylo právě ESG. Posunula se v kontextu s globálními trendy diskuse v oblasti ekonomické návratnosti a praktické implementace?

Je pravda, že v minulých letech, hlavně těch posledních dvou, bylo ESG hodně o reportingu a o implementaci CSRD, což teď trošku s omnibusem ustupuje. Paradoxně to ale bankám uškodilo. Zejména první omnibus, který omezil reportovací povinnosti malým společnostem. Banky totiž musejí reportovat stále stejně. Nemají pro to ale dostatek dat, a tak používají různé modely, stress testy. A vlastně o to je to náročnější, protože musejí vycházet ze všeobecných benchmarků.

Ale i v tom jim pomáháte.

 Rozhodně. Máme dobře zmapovaný trh, spoustu lokálních i mezinárodních dat, výzkumy, rešerše a vůbec celé databáze, díky čemuž jim můžeme se stress testy pomoct. Zajímavé také je, že se v rámci ESG dlouho řešila hlavně oblast E (Environment), ale spousta praktických případů se týká S (Social) a G (Governance). Teď s kolegy často řešíme Equal Pay atd. Zároveň v kontextu s geopolitickými změnami to dnes už není jen o tom, jestli bude využita zelená energie, ale hlavně o tom, jak je daný projekt udržitelný jako celek. Jaká je jeho ekonomická odolnost a dlouhodobost.

S odolností a udržitelností souvisí taky AI. Kam vlastně AI má potenciál posouvat se, aby nebyla rizikem?

Základem je, aby AI klientům pomohla a byla, jak se říká, dobrým sluhou, a ne zlým pánem. Je třeba ale rozlišovat mezi interními jednoduššími AI modely, které banky stále využívají na rutinní vytěžování informací – například v úvěrovém procesu, který je pro banky klíčový, a komplexní velkou AI. Právě v úvěrovém procesu si myslím, že má AI ještě obrovský potenciál se posouvat, zejména, co se týče vytěžování informací pro scoring, KYC a porovnávání dat. Ale i zde je třeba uvědomit si, že každá finanční skupina je dnes v různé fázi adopce.

Co bankám brání, aby měly chatbota třeba na úrovni ChatGPT?

Když pominu obrovské investice, tak vše, co banky dělají, musejí dělat v uzavřeném prostředí, což zpomaluje učení AI. Banka nemůže postupovat jako ChatGPT, že si stáhne internet a uvidí se. Banky si nesmějí dovolit chyby. Mají nějaký odkaz, důvěru a to nesmí ohrozit. A když chcete nasadit AI, pak vyhovět všem těmto požadavkům není jednoduché. V první řadě si musíte, jak už jsem říkal, udělat audit a standardizovat data. Ale i v tomto směru se banky postupně lepší. Příkladem může být Česká spořitelna, která nastavila spolupráci s Microsoftem a trénuje pro sebe ChatGPT. A celkově se dá říct, že se to v posledních měsících hodně posouvá dopředu.

Kdy bychom se mohli dočkat nějakého skutečně velkého pokroku?

Řekl bych přibližně do pěti let. Bankovnictví má relativně standardní vývoj. Zpravidla v něm nejsou revoluce, spíše evoluce, která nebude tažena jen AI, ale zejména snahou budovat ekosystémy. Ačkoliv české prostředí je hodně bankocentrické, tak dnes ve světě financí začínají vznikat alternativní kanály, jako jsou crowdfundingové platformy, venture capital fondy atd., které by ten bankovní monopol mohly do jisté míry narušit. Právě proto se všechny větší banky – ať už ČSOB, Česká spořitelna, či Komerční banka – snaží budovat s těmito třetími stranami ekosystémy.

Ve finále tedy můžeme říct, že každá banka bude pracovat s AI, data se vytříbí a budou mít nějaké partnery. Co je ale ve finále bude odlišovat?

 To je ta největší otázka, kterou si dnes velké banky kladou. Když jsem byl v ČSOB, sami jsme se ptali, co nás bude diferenciovat oproti České spořitelně či Komerční bance. Ale nakonec jsme došli k tomu, že vždycky je to lidský prvek. Je to vztah s klientem, kterému se snaží banka přinést co nejlepší zákaznický zážitek. Není to až tolik o brandu jako o zážitku. Ten musí být co nejlepší. A právě v tomto směru se dnes i banky nechávají pozitivně ovlivňovat jinými službami – třetími stranami, snaží se modernizovat produkty a procesy a využívají k tomu také AI. V neposlední řadě se snaží racionálně zoptimalizovat pobočkovou síť, což ale neznamená drastické snižování jejich počtu, jako jsme viděli v minulých letech.

Je to tím, že si banky uvědomily, jak důležitý je fyzický kontakt s klientem?

Ano, ale zároveň spousta poboček zanikla proto, že se banky slučovaly se svými dcerami. Například ČSOB a ČSOB Hypoteční banka, Raiffeisenbank a Raiffeisen stavební spořitelna atd. Jinak řečeno, banky se snaží mít vše pod jednou střechou. To je mimo jiné efektivnější i z pohledu nákladů. Paradoxně zatímco dříve byla konkurenční výhoda mít co nejvíce míst, dnes je to o jejich optimalizaci a kvalitě. Ale fyzická přítomnost je zároveň nesmírně důležitá. A je třeba nezapomínat na to, že Česká republika není jen Praha, že všichni nejsou „digital native“, a když už klient jde na pobočku, tak vyžaduje skutečně kvalitní servis.

V rámci vztahu s klientem hrají zásadní roli nejen velké produkty, ale i ty menší, které jsou na ně nabalené. Daří se bankám cross-selling?

Máte pravdu, největší banky se dnes snaží identifikovat včas veškeré potřeby klienta a vlastně mu pomoct od koupě auta až po koupi domu a na to nabalit další služby, aby klient nemusel vyřizovat pojištění zvlášť, leasing zvlášť atd. Dalo by se říct, že na klienta nejdou přes produkty, ale přes jeho potřeby a změnové situace. A právě v tomto směru věřím, že se do těch pěti let kvalita služeb ještě výrazně zlepší.

Na začátku jste zmiňoval, že banky mají problém s efektivitou. Zároveň mi však z našeho povídání připadá, že je stále čeká spousta nákladů. Kde tedy mají banky prostor pro zvýšení efektivity?

 Je to ten jejich core byznys. Zejména úvěrové procesy, které zaměstnávají spousty lidí a systémů. A ačkoliv procesní workflow funguje v každé bance trošičku jinak, věřím, že AI jej dokáže hodně zjednodušit. Zároveň ale musíte mít kontrolu toho, že AI dělá přesně to, co se od ní chce. Což je zcela zásadní. Velký smysl pak dává její nasazení i v oblasti detekce podvodů, jelikož banky právě v této oblasti, co se počtu lidí týče, stále nabobtnávají a jednou z cest, jak to balancovat, je zapojit nové technologie.

Ale kvůli tomu v bankách rostou neustále náklady na IT systémy.

To sice ano, ale když se vám podaří nastavit modulární systém, postupem času náklady budou klesat. I proto vidím přínos právě v nových core systémech, což koneckonců vidíme dnes ve velkých bankách. A jsou to mimo jiné i oblasti, kde jako EY klientům v současné době aktivně pomáháme.

Probrali jsme DORU, AI, ESG, UX, ale je jedna oblast, která pod vás také spadá a které jsme se nedotkli. A tou jsou fúze a akvizice. Do jaké míry je toto dnes téma?

Téma to stále je, zejména v kontextu budování ekosystémů, o kterých jsem mluvil. To, co je pro nás jako pro konzultanta to nejcennější, je být s klientem u začátku jeho myšlenky, když má zájem o novou byznysovou linii či společnost. Pomáháme mu s prvotním strategickým rozhodováním, výběrem targetu, due diligence atd. Následně s námi řeší i „post merger“ práce. V rámci těch realizujeme synergie a zlepšení poté, co se dvě entity spojí. Prakticky se dotýkáme všech oblastí byznysu, od změny kultury dané společnosti až po procesy, přičemž práce s lidmi je vždy náročnější. V neposlední řadě je v této fázi i výzvou objevovat nové modely – distribuční, produktové, jak se diferenciovat oproti konkurenci atd.

Když pominu fintechy, vidíte ještě prostor pro další konsolidaci na lokálním bankovním trhu?

Já věřím, že ano, zejména menších hráčů. Některé banky mají stále apetit kupovat ty menší. Koneckonců mohli jsme to vidět nedávno na Slovensku, v Maďarsku, ale i v jiných zemích. Stále tam prostor je, přičemž my chceme být u toho a chceme klienty touto změnou provádět.