EY refererer til den globale organisation og kan henvise til en eller flere af medlemsfirmaerne i Ernst & Young Global Limited, som hver især er en separat juridisk enhed. Ernst & Young Global Limited, som er et engelsk ‘company limited by guarantee’, yder ikke kunderådgivning.
Seneste søgninger
Udviklingen af AI stiller nye krav til bestyrelsens dømmekraft, kvalitetssikring og ansvarlig styring på tværs af organisationen.
AI er for længst gået fra nichetema til drivkraft på tværs af sektorer. Ifølge EY’s CEO Outlook 2026 ser globale ledere AI som en af de mest centrale løftestænger for vækst og transformation. Det gælder ikke mindst i Danmark, hvor AI i mange virksomheder allerede er med til at forme både strategi, organisering og ikke mindst konkurrenceevne.
Det betyder, at bestyrelsens rolle rækker i dag langt ud over klassisk governance. AI kræver tættere og tidligere involvering i ledelsens strategiarbejde, nye kompetencer og et mere helhedsorienteret ansvar for virksomhedens retning og kvalitet.
En ny rapport fra EY Center for Board Matters giver konkrete guidelines for bestyrelser.
Overordnet ser vi tre skift, som ændrer bestyrelsens ansvar
1. Strategi skal udvikles, ikke blot godkendes
AI accelererer forretningsmodeller, produkter og konkurrenceniveauer. Mange ledelser reinvesterer allerede produktivitetsgevinster direkte i nye AI‑kapaciteter, hvilket øger tempoet yderligere. For mange virksomheder betyder det, at bestyrelsen må udfordre de etablerede strategiske rammer og sikre en mere eksperimenterende tilgang til AI‑drevet innovation.
2. Talent- og arbejdsstyrken ændrer sig markant
AI ændrer medarbejderes roller, eliminerer rutineopgaver og kræver nye kompetencer. Her har bestyrelsen et ansvar for at sikre, at virksomheden beskytter og udvikler sin talentpipeline, balancerer effektivitet med ansvarlig medarbejderudvikling og opbygger de kritiske kompetencer, der skaber fremtidig konkurrencekraft. Bestyrelsen bør her efterspørge konkrete kompetenceplaner og sikre, at organisationen er rustet til både teknologiske og kulturelle forandringer.
3. Ansvarlighed kan ikke automatiseres
AI kan være biased, hallucinere eller producere “workslop”, altså poleret, men upræcist output. Derfor må bestyrelsen være med til at sikre, at virksomheden har klare principper, kontroller, kvalitetsmekanismer og tydelig ansvarsplacering, når AI indgår i beslutninger og leverancer. Ansvar for AI‑kvalitet kan ikke udliciteres eller overlades til teknologien.
Til sammen peger de tre skift på en bestyrelsesrolle, der er i hastig forandring. AI ændrer ikke kun tempoet i forretningen, men også kravene til, hvordan bestyrelsen arbejder, prioriterer og træffer beslutninger. Derfor er næste skridt ikke blot at forstå udviklingen, men aktivt at omsætte den til bestyrelsespraksis. Her bliver det tydeligt, hvilke konkrete greb der kan styrke bestyrelsens ansvar og evne til at navigere i en AI‑drevet virkelighed.
Tre handlinger, der styrker bestyrelsens ansvar for AI
1. Fra godkender til strategisk medudvikler
Bestyrelsen bør engagere sig tidligere i strategiarbejdet, arbejde med scenarieplanlægning og bidrage aktivt til, at virksomheden tør træffe modige AI‑relaterede beslutninger. Det kan fx være gennem faste AI‑scenariedrøftelser på årshjulet eller ved tidligere involvering i innovationsbeslutninger
2. Integrér AI i alle bestyrelsens beslutningsområder
AI må ikke blive en teknisk fodnote i dagsordenen. Bestyrelsens ansvar bør omfatte AI i drøftelser om strategi, investeringer, risiko, talent og driftsmodel. Samtidig kan bestyrelsen walk the talk og selv styrke sit beslutningsgrundlag ved at bruge AI‑værktøjer til analyse, informationsindsamling og mødeforberedelse.
Hvilket leder til følgende:
3. Opbyg kontinuerlig AI‑faglighed i bestyrelsen
Investorer forventer i stigende grad, at bestyrelsen kan dokumentere både forståelse for AI og en ansvarlig styring af teknologien. Da mange bestyrelsesmedlemmer endnu ikke har praktisk erfaring med AI, bliver det et fælles ansvar løbende at styrke kompetencerne. Det kan ske gennem målrettede læringsforløb som workshops, simulationer, sessioner med eksterne eksperter og konkrete demonstrationer, der giver bestyrelsen indsigt i både muligheder, risici og governance‑krav
Artiklen er baseret på indsigter fra EY Center for Board Matters’ rapport: How boards can lead in a world remade by AI
Rapporten giver et solidt grundlag for danske bestyrelser, der ønsker at styrke både kvalitet, ansvarlighed og tempo i arbejdet med AI. Det handler ikke om at blive teknologiekspert, men om at udøve aktivt, strategisk og opdateret tilsyn i en tid med store forandringer.
Vil du have hjælp til at udnytte potentialet i AI?
Kontakt os her
Sammendrag
AI er blevet en central drivkraft for vækst og konkurrenceevne og stiller nye krav til bestyrelsens rolle. Bestyrelsen skal ikke længere blot godkende strategi, men engagere sig aktivt i udviklingen af AI-drevne forretningsmodeller, talentstrategi og ansvarlig styring. AI påvirker både organisering, kompetencebehov og risikobilledet, og ansvar for kvalitet, etik og governance kan ikke automatiseres. For at lykkes må bestyrelsen integrere AI i alle beslutningsområder og løbende opbygge AI-faglighed.