Hvorfor nordiske familievirksomheder gentænker deres fremtid

I takt med at formuer overdrages til nye generationer, må nordiske familievirksomheder tænke nyt, hvis de vil beholde en langsigtet robusthed.

Opsummering:

• En historisk formueoverdragelse forandrer fundamentalt, hvordan familievirksomheder opererer globalt.
• Nordiske familier skal nu tilpasse sig næste generations forventninger til involvering og impact.
• EY-teams hjælper familier med at navigere denne overgang for at sikre robust, langsigtet vækst.

Familievirksomheder verden over står midt i et historisk generationsskifte, som allerede er ved at forandre den måde, kapital ejes, ledes og investeres på.

Det underbygges af EY-rapporten Family offices: The new architects of private capital, som peger på, at omkring 83,5 billioner USD i global formue vil skifte hænder over de kommende årtier. Alene frem mod 2033 vurderer rapporten, at 30,9 billioner USD at blive overdraget.

En stor del af kapitalen havner hos en generation med helt andre forventninger til transparens, involvering og formål end tidligere.

For nordiske familievirksomheder er dette en særligt betydningsfuld tid. Familieejerskab har i årtier været en bærende søjle i de nordiske økonomier, understøttet af stærke governance-traditioner, professionelle bestyrelser og en udpræget langsigtet tilgang til værdiskabelse. Men den kommende generation af ejere går til rollen som forvaltere med et anderledes perspektiv præget af hastig teknologisk udvikling, øget geopolitisk usikkerhed og en tydeligere forventning om, at virksomheder bidrager aktivt til samfundet.

Den nordiske styrkeposition

Family offices spiller i dag en central rolle i familievirksomhedernes økosystem som forvaltere af formue og investeringer. I EMEIA-regionen står de for 37 % af den samlede private kapital under forvaltning – mere end både private equity og venture capital. I Norden er deres betydning særligt udtalt.

Samtidig er næste generation i gang med at redefinere, hvad aktivt ejerskab betyder i praksis. De ønsker en mere direkte rolle, tættere involvering i beslutningerne og større indsigt i, hvordan kapitalen anvendes. Flere efterspørger investeringsstrategier, hvor finansielle resultater går hånd i hånd med dokumentérbare miljømæssige og sociale effekter. Og mange vil være tættere på selve allokeringen af kapitalen – ofte gennem direkte investeringer og co-investeringer frem for fuldt delegerede løsninger.

Det stiller nye krav til dialogen mellem generationerne. På den ene side må den nuværende generation være åben over for nye perspektiver på risiko, teknologi og impact. Samtidig skal næste generation forstå det ansvar, der følger med ejerskab og kapitalforvaltning.

De familier, der starter denne dialog tidligt og betragter generationsskiftet som en flerårig proces snarere end et enkelt øjeblik, står stærkest i arbejdet med at skabe fælles retning for værdier, roller og beslutningskompetencer.

Her har nordiske familievirksomheder et solidt udgangspunkt. Transparens er dybt integreret i både private og børsnoterede strukturer, og mange familier har tradition for at arbejde med brede governance-rammer – herunder bestyrelser og tillidsposter – som muliggør aktivt ejerskab uden nødvendigvis at være involveret i den daglige drift.

Mange nordiske familier inddrager desuden næste generation tidligt, mens der stadig er mulighed for at præge den strategiske retning og udfordre eksisterende antagelser. Det betyder, at nordiske family offices ikke repræsenterer én fast model, men snarere en fleksibel tilgang funderet i tillid, professionalisme og et langsigtet perspektiv.

Fra ejere til en mere aktiv rolle i investering af kapital

Et af de tydeligste skift i disse år er, hvordan familieejere opfatter deres rolle i forhold til investeringer. Stadig flere ser sig ikke kun som ejere af operative virksomheder, men som aktører, der i stigende grad arbejder strategisk med at investere på tværs af brancher, geografier og udviklingsstadier.

Det afspejler sig i en markant diversificering af porteføljerne – ofte via family offices – væk fra traditionelle investeringer i børsnoterede aktier og ejendomme og over mod private equity, private debt, venture capital og direkte investeringer. Især co‑investeringer er attraktive for næste generation og giver familier adgang til private markeder uden at tage fuldt ejerskab eller uønsket illikviditet, samtidig med at investeringerne forbliver strategisk forankrede.

Formål, impact og ansvarlig innovation

For den kommende generation af familieejere bliver kapital i stigende grad også med investeringernes formål for øje, og ikke kun til at skabe afkast. I Norden opleves dette ofte som en naturlig videreførelse af eksisterende forvaltertraditioner, hvor familievirksomheder allerede spiller en central rolle i samfundets udvikling.

Impact investing integreres derfor i højere grad direkte i ejerskabsstrategien frem for at blive betragtet som noget, der udelukkende er filantropi. Familier efterspørger mere præcise målemetoder, stærkere governance og klarere ansvarlighed i forhold til ESG-resultater. Familieejede fonde og andre formuebaserede strukturer spiller her en vigtig rolle i at skabe sammenhæng mellem værdier, impact og fælles retning på tværs af generationer.

Samtidig accelererer den teknologiske udvikling med AI som et centralt omdrejningspunkt. Men som med enhver anden transformativ teknologi skaber AI ikke værdi i sig selv. Potentialet realiseres først, når teknologien kobles tæt til en dyb forståelse af markedet, kerneforretningen og de muligheder, forandringerne bringer med sig.

Nye teknologier, branchemæssige forskydninger og et mere komplekst geopolitisk landskab ændrer grundlæggende vilkårene for vækst, konkurrence og risikostyring. Mange nordiske familievirksomheder opererer på tværs af brancher, ejer betydelige kapital- og ejendomsaktiver og har et internationalt fodaftryk. Det gør det naturligt løbende at revurdere porteføljerne: Hvor opstår nye muligheder? Hvor kan robustheden styrkes? Og hvor er det nødvendigt at trække sig fra områder med begrænset fremtidigt potentiale?

Flere familier anlægger i dag et mere opportunistisk blik på deres porteføljer – ikke kun et risikobaseret. I en verden, hvor få brancher er immune over for disruption, bliver et bredere og mere fremtidsorienteret perspektiv afgørende for at skabe langsigtet, generationsovergribende vækst.

Hvordan EY understøtter næste generations parathed

Hos EY har vi et indgående kendskab til de særlige dynamikker, der præger familieejede virksomheder – lige fra de motiver, der former ejerskabsbeslutninger, til de styrker og udfordringer, der kendetegner familiebaseret ledelse. Vores tilgang tager altid udgangspunkt i familiens langsigtede vision, flergenerationelle ambitioner og den konkrete ejerskabsstruktur.

EY-teams arbejder med nogle af de førende family offices i Norden og globalt, hvilket giver os dyb indsigt i, hvordan disse enheder udvikler sig, skaber værdi og understøtter familiernes strategiske prioriteringer. Samtidig betyder vores globale samarbejde og adgang til internationale best practices, at vi kan levere rådgivning med både dybde og relevans.

I kernen af vores arbejde ligger et stærkt fokus på entreprenørskab. Mange familier bevarer – uanset størrelse – en entreprenant tilgang, og deres langsigtede succes afhænger af evnen til at tænke innovativt og fremadrettet. Det matcher naturligt EY’s kultur.

I takt med at familievirksomheder vokser i kompleksitet, afhænger succes i stigende grad af den samlede operating model. Det er ikke én bestemt governance-struktur eller investeringsstrategi, der adskiller de mest robuste virksomheder, men evnen til at håndtere forventninger på tværs af generationer, tydeliggøre beslutningskompetencer og skabe plads til fornyelse uden at underminere stabiliteten.

EY’s Family Enterprise DNA Model og globale NextGen-indsigter gør os i stand til at hjælpe familier med at navigere netop denne transformation. Ved at anlægge et helhedsorienteret blik på familieejede virksomheder hjælper vi familier med at balancere arv og fornyelse, governance og agilitet samt formål og performance – så familiens kapital forbliver robust, relevant og værdiskabende på tværs af generationer.