¿Proporciona la disrupción de hoy el modelo para el crecimiento del futuro?

Más de la mitad (57 %) espera que la incertidumbre geopolítica y económica dure más de un año, y casi una cuarta parte (24 %) prevé que dure más de tres años.

Así pues, los directores generales no se muestran optimistas ante los riesgos geopolíticos, macroeconómicos y comerciales externos a los que se enfrentan. Puede que se trate más bien de un cambio de enfoque. En comparación con la encuesta de mayo de 2025, los CEO consideran que los principales riesgos para el crecimiento, como las disrupciones tecnológicas y la integración de la IA o la gestión del talento y la innovación, son áreas que están más bajo su control.

Los cinco principales desafíos para alcanzar los objetivos financieros de la compañía en los próximos 12 meses:

1. Disrupción tecnológica y riesgos de la integración de la IA
2. Costos laborales y limitaciones en la disponibilidad de talentos
3. Capacidad de innovación y limitaciones de infraestructura
4. Tensiones geopolíticas (por ejemplo, conflictos, inestabilidad política)
5. Fragilidad de la cadena de suministros y limitaciones logísticas

El artículo sobre Megatendencias de la organización mundial EY destaca este nuevo entorno, lo que llamamos un mundo NAVI. Se trata de un panorama empresarial caracterizado por fuerzas no lineales, aceleradas, volátiles e interconectadas. Esto significa que el cambio no sigue patrones previsibles, sino que se desarrolla a una velocidad sin precedentes, llega en oleadas impredecibles y tiende puentes sobre los sistemas de maneras que exigen formas totalmente nuevas de operar, pensar y dirigir.

La tecnología, la disponibilidad de fuerza laboral y la innovación están profundamente interconectadas a medida que las compañías tratan de acelerar el crecimiento. Los avances tecnológicos crean nuevas oportunidades de eficiencia y expansión, pero requieren mano de obra cualificada para aprovechar todo su potencial. Al mismo tiempo, una mano de obra diversa y adaptable aporta la creatividad necesaria para impulsar la innovación, mientras que la propia innovación da forma a cómo se aplica la tecnología para resolver los retos empresariales. Cuando estos tres elementos se alinean, las organizaciones pueden desbloquear nuevos modelos de negocio, escalar más rápido y seguir siendo competitivas. Juntos, forman un ciclo en el que el progreso en un área alimenta el impulso en las demás.

Prosperar en medio de la volatilidad requiere una transformación continua

El primer paso en cualquier transformación es decidir exactamente qué activos transformar, tomar decisiones audaces sobre qué conservar y qué dejar marchar. La mayor señal de la encuesta para apoyar esta mentalidad proactiva de los directores generales son sus intenciones de transformar sus portafolios.

Más de la mitad de los CEO (52 %) tiene previsto aumentar la inversión para acelerar la transformación de la cartera, lo que refleja el reconocimiento de que adaptar a los cambios en los mercados y a las expectativas de los clientes ya no es opcional, sino esencial para el crecimiento. Hoy en día, la transformación va más allá del recorte de costos o la racionalización de las operaciones. Implica remodelar los modelos de negocio, entrar en nuevos mercados y aprovechar las tecnologías emergentes para crear beneficios competitivos sostenibles. Mediante la reasignación de recursos y la inversión en nuevas oportunidades, pretenden captar el crecimiento antes que sus competidores y construir organizaciones preparadas para el futuro.

Al mismo tiempo, un 39 % de los CEO prevé mantener la inversión en niveles similares a los de los últimos años. Esto indica que la transformación no es un proyecto a corto plazo sino un compromiso continuo, tanto a nivel funcional como de toda la compañía. Mantener una inversión constante permite a las compañías mantener el impulso sin dejar de experimentar e innovar a un ritmo acorde con sus prioridades estratégicas.

En conjunto, estas cifras demuestran que los directores generales ven abrumadoramente la transformación como una característica permanente de la estrategia empresarial, ya que buscan desbloquear el valor. Ya sea acelerando o manteniendo sus esfuerzos, los líderes entienden que tener la confianza para reimaginar su compañía y las capacidades para realizar esos cambios es fundamental para su éxito a largo plazo.

También es un pilar clave de su estrategia para financiar sus objetivos de transformación a largo plazo. Una pluralidad de CEO (41 %) está transformando sus portafolios para mejorar sus resultados financieros. De este modo se apoyará su forma preferida de financiar la transformación en curso. 

La segunda opción más elegida fue centrar en la creación de valor a largo plazo más que en el rendimiento a corto plazo. Los CEO deben equilibrar los resultados financieros inmediatos con la creación de valor a largo plazo. Aunque sortear las incertidumbres a corto plazo es fundamental para la resiliencia, centrar únicamente en los resultados a corto plazo puede suponer el riesgo de socavar el crecimiento sostenible. Las estrategias a largo plazo generan confianza, fortalecen las relaciones con las partes interesadas y garantizan una competencia duradera, permitiendo a las compañías prosperar mucho más allá de las presiones y perturbaciones inmediatas del mercado.

Una vez más, los directores generales buscan mantener el control de su propio destino en la medida de lo posible, dadas las volátiles condiciones externas. La mayoría (59 %) busca financiar las iniciativas de transformación a través de la mejora de los resultados financieros y el aumento de los márgenes. Otro 21 % tratará de recurrir a los accionistas existentes, y un 16 % está considerando la financiación mediante deuda. Solo el 4 % financiará la transformación mediante la desinversión de activos.

Preguntas y consideraciones clave para los CEO

La globalización tal y como la conocíamos se está resquebrajando bajo el peso de las guerras comerciales, los aranceles y las conmociones geopolíticas, y los directores ejecutivos ya no esperan a que se estabilice. La fragilidad de los modelos antes cacareados de cadenas de suministros concentradas y dependientes a nivel mundial quedó al descubierto. La respuesta es clara: para muchas compañías, esto significa localizar o regionalizar aspectos de la producción y el abastecimiento, no como una retirada sino como una respuesta pragmática a las presiones cambiantes.

El objetivo es recablear las cadenas de suministros para que sean más rápidas, resistentes y capaces de servir a los clientes de forma más eficiente, con menores costos y menos restricciones políticas. Al mismo tiempo, no es una solución única para todos: Algunas compañías considerarán que la localización completa es poco práctica, prohibitiva en cuanto a costos o innecesaria, y optarán en su lugar por adoptar un enfoque híbrido que equilibre la escala global con la agilidad regional.

No obstante, casi el 75 % de los CEO está en proceso de localizar o localizaron alguna parte de su producción en el país de venta. Algo más de la mitad están en proceso o reorganizaron las cadenas de suministro para servir a un bloque regional concreto.

Otra razón por la que muchos CEO siguen esta estrategia es la creciente importancia de la resistencia, la confianza y la transparencia en el entorno empresarial. La localización de las operaciones no sólo cerciora las cadenas de suministro, sino que también puede fortalecer las relaciones con los gobiernos, los reguladores y las comunidades locales. En muchos mercados, existe una creciente presión para apoyar las economías nacionales, crear puestos de trabajo y alinear con los objetivos regionales de sostenibilidad. Al invertir localmente, las compañías pueden crear buena voluntad, mejorar su reputación y posicionar como contribuyentes al desarrollo local.

Y para la mayoría (72 %) no se trata de un cambio temporal que refleje los recientes titulares sobre aranceles o comercio. Aunque los desencadenantes fueron inmediatos, la estrategia está evolucionando de una respuesta reaccionaria a una respuesta estratégica a largo plazo, una respuesta que podría decir que estuvo sobre la mesa desde las conmociones sistémicas de la pandemia COVID-19. Salvo que se produzca otra sacudida que empuje en la dirección contraria, es probable que esto siga funcionando como modelo para las compañías mundiales en el futuro.

En última instancia, la localización y la regionalización reflejan un cambio estratégico, pasando de ver la globalización como un único sistema integrado a verla como una red de mercados conectados pero distintos. Los directores generales reconocen cada vez más que cambiar el enfoque hacia los mercados locales —manteniendo al mismo tiempo una perspectiva global— es la clave para garantizar tanto la estabilidad como el crecimiento.

EE. UU. ocupa el centro del escenario mientras los CEO recalibran las operaciones globales

Nuestro análisis de los planes de localización de los CEO muestra que EE. UU. es claramente un área de interés primordial: desde hace tiempo es un mercado atractivo y ocupa un lugar destacado en la mente de los consejeros delegados internacionales. Sigue siendo la mayor economía y el mayor mercado de consumo del mundo. Para la mayoría de los países, la primera opción es, como es lógico, su mercado nacional. Pero, en la mayoría de los casos, Estados Unidos ocupa un claro segundo lugar por su mayor concentración.

Muchos directores generales parecen estar empezando a considerar la localización de sus operaciones en EE. UU. como un imperativo estratégico, extrayendo lecciones del enfoque "en China, para China", ampliamente adoptado. Ese modelo surgió cuando las compañías reconocieron la necesidad de adaptar las cadenas de suministro, el diseño de los productos y la distribución específicamente al mercado chino, reduciendo la dependencia de las importaciones y aislar de los riesgos geopolíticos. Una lógica similar parece estar imponer ahora en relación con el mercado estadounidense, donde el aumento de las tensiones geopolíticas, arancelarias y comerciales, y el creciente escrutinio sobre la capacidad de resistencia, están empujando a los líderes a reevaluar dónde y cómo operan.

Para muchas compañías, la construcción de operaciones más estables con sede en EE. UU. no solo ofrece una protección contra los choques externos, sino que también resuena con las crecientes expectativas políticas y de los consumidores en torno al fortalecimiento de las industrias nacionales y la creación de empleo.

Los consejeros delegados se están adaptando a la nueva administración estadounidense: muchos están situando la inversión y la creación de empleo en Estados Unidos en el centro de las discusiones sobre comercio, regulación y otras cuestiones políticas. Este énfasis en el empleo y la inversión se convirtió en una característica recurrente de la dinámica de la política empresarial en los últimos años.

Al igual que las compañías en China se localizaron para ganar proximidad con los clientes y los reguladores, la localización centrada en EE. UU. se ve cada vez más como una forma de equilibrar la eficiencia con la seguridad. En efecto, la estrategia emergente "en EE. UU., para EE. UU." refleja el mismo cálculo pragmático que dio forma a las estrategias corporativas en China durante la pasada década. Por supuesto, en muchos casos se trata solo de planes o anuncios en este momento. En los próximos meses y años, quedará más claro hasta qué punto puede llegar a ser estable la estrategia "en EE. UU., para EE. UU.".

Estos movimientos estratégicos para localizar o regionalizar las operaciones no se producirán sin un aumento de los costos y desafíos operativos a corto plazo. Y no todas las operaciones o funciones fueron trasladadas para la mayoría de los encuestados. Mientras reflexionan sobre las participaciones de este planteamiento, los CEO deberían plantear un serial de preguntas para comprender los costos y beneficios que pueden derivar.

Preguntas y consideraciones clave para los CEO

Un rincón del mundo empresarial que prospera en 2025 es fusiones y adquisiciones. Aunque no acaparó los titulares —eclipsado por las batallas arancelarias, las disputas comerciales y los cambios geopolíticos— la negociación de acuerdos se aceleró silenciosamente a buen ritmo. Los consejeros delegados estuvieron remodelando sus portafolios a una velocidad muy superior a la de 2024, lo que indica una renovada certidumbre, confianza y una mayor atención a la transformación a largo plazo mediante transacciones.

Otro aspecto destacable del actual mercado de acuerdos es el aumento del valor medio de los acuerdos.

Aliados, no adquirentes pueden ser el camino futuro para complementar fusiones y adquisiciones

Los CEO se inclinan cada vez más por las compañías conjuntas y las alianzas estratégicas para lograr el crecimiento evitando al mismo tiempo las tensiones financieras y operativas que suelen conllevar las fusiones y adquisiciones tradicionales. En un clima en el que los reguladores vigilan más de cerca los acuerdos, muchos líderes ven las asociaciones como una forma de avanzar con rapidez, probar la colaboración y acceder a nuevos mercados o tecnologías sin comprometer plenamente a la propiedad. A diferencia de las adquisiciones, las alianzas permiten a las compañías compartir riesgos, aunar conocimientos y mantener intactas sus culturas, lo que a menudo se traduce en una mayor agilidad y menos trastornos para empleados y clientes.

Las industrias que dependen en gran medida de la innovación y la escala se encuentran entre las más propensas a seguir estos modelos. En tecnología y semiconductores, el aumento del costo de la investigación y la carrera mundial por la potencia informática avanzada están empujando a las compañías a colaborar. Mediante la formación de alianzas, las compañías pueden acelerar el desarrollo de nuevos chips, compartir el acceso a la escasa capacidad de fabricación y alinear en los estándares emergentes, todo ello sin los retrasos e incertidumbres de las revisiones de fusiones. En sectores de energías limpias como el hidrógeno, la captura de carbono y el almacenamiento en baterías se está produciendo un aumento de las compañías conjuntas porque la intensidad de capital es inmensa y muchos proyectos dependen de subvenciones públicas o de infraestructuras compartidas. Las asociaciones en este espacio permiten a las compañías dividir los costos iniciales y ampliar su acceso a los incentivos gubernamentales, al tiempo que diversifican el riesgo.

El sector de las ciencias de la salud es otro ámbito en el que florecen las alianzas estratégicas. El desarrollo de fármacos es largo, caro e incierto, lo que hace atractivos los acuerdos de codesarrollo. Las compañías farmacéuticas y biotecnológicas pueden compartir sus líneas de investigación y acelerar los ensayos clínicos al tiempo que limitan su exposición financiera si los proyectos fracasan. La industria automovilística también está adoptando las alianzas, en individua en torno a los vehículos eléctricos y las plataformas de software, ya que los fabricantes de automóvil tratan de repartir el costo de las nuevas tecnologías y cerciorar las cadenas de suministro. Al formar alianzas en lugar de perseguir adquisiciones directas, los CEO pueden perseguir la innovación, la resistencia y el crecimiento al tiempo que mantienen abiertas sus opciones.

Preguntas y consideraciones clave para los CEO

Resumen

La encuesta pone de relieve una nueva era de liderazgo en la que los CEO ven la volatilidad como un beneficio y no como un contratiempo. En lugar de esperar a la estabilidad, están construyendo organizaciones ágiles, innovadoras y conectadas, diseñadas para prosperar en medio de la disrupción. Las estrategias de crecimiento enfatizan ahora las alianzas, las compañías conjuntas y las inversiones selectivas por encima de las grandes adquisiciones, lo que indica un cambio pragmático. Los líderes audaces se distinguen por convertir los trastornos en oportunidades y fomentar el optimismo. Están reimaginando el futuro, actuando con decisión y remodelando las reglas del crecimiento. Estos líderes están sentando las bases de la resistencia, la creatividad y la fuerza competitiva a largo plazo en un mundo incierto.