¿Puede una ambición mesurada impulsar el crecimiento en una economía mundial volátil?

Dado que la encuesta a los CEO se realizó entre mediados de marzo y abril, no es de extrañar que las tensiones geopolíticas, la inestabilidad y los conflictos hayan vuelto a situarse como el principal riesgo para las empresas. Más de la mitad de los CEO (56 %) señalan ahora este factor como el principal riesgo a corto plazo, en comparación con poco más de una cuarta parte (28 %) en septiembre de 2025, cuando la disrupción tecnológica y la IA, junto con el acceso al talento, eran las principales preocupaciones de los altos directivos.

El otro tema que está acaparando los titulares y la atención de los altos directivos es la creciente preocupación por los avances en IA y su potencial para provocar una perturbación significativa en las defensas cibernéticas existentes. Tal y como se señala en el estudio de EY realizado a 500 profesionales de la seguridad sobre la IA en la ciberseguridad (vía EY.com EE. UU.), se trata de un dilema multifacético y en rápida evolución para los líderes empresariales.

Dado que aún hay muchos aspectos por aclarar, los CEO están adoptando un enfoque mesurado y disciplinado ante estas perturbaciones externas interrelacionadas. Están reforzando su solidez financiera, pero también están invirtiendo en alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones selectivas, capacidades digitales y de IA, la productividad de la plantilla y el rediseño de la cadena de suministro.

En un mundo caracterizado por riesgos no lineales, acelerados, volátiles e interconectados —lo que la organización EY denomina el «mundo NAVI»—, los líderes necesitan tanto resiliencia inmediata como una reinvención a largo plazo. En este contexto, los CEO parecen estar dando prioridad a la resiliencia, no como una medida defensiva, sino como base para el crecimiento. Sus respuestas indican una tendencia cada vez más marcada a dejar de lado las reacciones a corto plazo para pasar a realizar ajustes estructurales en la forma en que sus organizaciones operan y compiten.

Plan de acción del CEO:

1. Reforzar la disciplina financiera: dar prioridad a las inversiones de alto rendimiento, eliminar las ineficiencias y proteger la financiación destinada al crecimiento a largo plazo.
2. Fomentar la resiliencia ante las crisis geopolíticas: diversificar las cadenas de suministro, realizar pruebas de estrés y tener en cuenta el riesgo político en la toma de decisiones.
3. Reevaluar continuamente las operaciones y los ecosistemas: identificar los puntos débiles, adaptar las alianzas y asegurarse de que la empresa pueda resistir las perturbaciones actuales.

Aunque sigue habiendo un debate en torno a la IA y los beneficios que generará, sigue siendo un elemento central en muchos planes de crecimiento empresarial, ya que los CEO la consideran cada vez más un motor estructural a largo plazo.

Uno de los indicadores más claros de que el enfoque a largo plazo en la IA sigue intacto son los planes concretos que ya se están llevando a cabo para acelerar la inversión en IA. El gasto previsto en IA está aumentando, incluso en un contexto de mayor incertidumbre externa, y la tendencia de las inversiones sugiere una comprensión más madura de dónde provendrá el valor empresarial.

Los CEO están destinando recursos a la transformación de los costos, la mejora de la calidad, la reinvención del modelo de negocio y el aumento de la eficiencia. Esa tendencia es importante porque sugiere que la IA se está considerando menos como un programa tecnológico independiente y más como una palanca estructural en toda la empresa.

Los CEO no están idealizando la IA. Se están tomando esto cada vez más en serio desde el punto de vista operativo. En otras palabras, la cuestión ya no es si se debe adoptar la IA, sino cómo y dónde implementarla a mayor escala para lograr el mayor impacto y rendimiento financiero.

Los encuestados afirman que la IA ya está generando un impacto cuantificable en las operaciones, las cadenas de suministro, la innovación en productos o servicios, la experiencia del cliente, la estrategia y la gestión de riesgos. Lo importante es que no se trata únicamente de casos de uso administrativos o aislados. Abarcan los ingresos, las operaciones y la toma de decisiones. Esto también significa que los programas de IA que no puedan demostrar un impacto financiero cuantificable tendrán cada vez más dificultades para competir por la inversión a nivel interno.

Los CEO también señalan que el impacto de la IA en la creación de valor empresarial sigue siendo desigual. Esto sugiere que la nueva línea divisoria no es el acceso a la tecnología ni el entusiasmo por la IA. Lo más difícil es medir el impacto de la IA en toda la organización y alinearlo con los resultados financieros.

Solo el 11 % de los encuestados afirma que el impacto de la IA se relaciona con la información financiera y es revisado periódicamente por la alta dirección. Ese grupo minoritario representa una etapa más madura en la gestión de la IA, en la que los resultados están vinculados a las finanzas y la rendición de cuentas recae en los altos mandos de la empresa, tratándose la IA como parte integrante del desempeño empresarial y no como un elemento secundario.

Lo que hace que este grupo resulte especialmente interesante es el equilibrio de su perfil. Nuestra encuesta EY-Parthenon CEO Outlook revela que estos CEO tienden a prever un mayor crecimiento de los ingresos y a informar de un crecimiento reciente, aunque se muestran más atentos a los riesgos macroeconómicos, geopolíticos y cibernéticos. Ese es el patrón de los líderes que han sabido combinar la ambición con la disciplina. No son ni complacientes ni reacios al riesgo. Tienen más confianza en su capacidad interna porque han establecido vínculos más estrechos entre la inversión, la gobernanza y los resultados.

Es aquí donde el enfoque debería ir más allá de la simple adopción y centrarse en el diseño empresarial. Debería empezar a quedar más claro que la innovación impulsada por la IA solo genera valor duradero cuando se integra en los flujos de trabajo, se vincula a las decisiones, se sustenta en datos fiables y se integra en el sistema de gestión. Ese es el argumento central de cómo el reinicio de la productividad redefinirá el valor, según el cual las ganancias reales en productividad exigen que los líderes se replanteen los datos, las competencias y los modelos operativos, en lugar de limitarse a implementar nuevas herramientas.

El vertiginoso ritmo de los avances en IA y la rapidez con la que los organismos reguladores deben adaptarse constituyen otra de las preocupaciones de los CEO.

Los CEO no rechazan la regulación en principio. Están indicando que la calidad de la regulación y la capacidad de operar en distintas jurisdicciones determinarán cada vez más quién puede ampliar el uso de la IA con confianza. Esto convierte a la confianza, la gobernanza y la resiliencia cibernética en capacidades estratégicas, en lugar de meras funciones de apoyo. Esta interpretación concuerda con la idea de que replantear la confianza como un activo estratégico vinculado a la resiliencia, la adopción y el valor empresarial permite a las empresas afrontar el cambio y impulsar el crecimiento. Los CEO también deben tener en cuenta las actitudes actuales del público en general a la hora de lidiar con las complejidades normativas. El AI Sentiment Study de 2026 revela que tres cuartas partes de la población abogan por una mayor regulación sobre el uso que las empresas pueden hacer de la IA.

¿Es la transformación de la fuerza laboral el punto de encuentro entre las ambiciones de la IA y la realidad organizacional?

Los CEO también tienen claro que la transformación impulsada por la IA es inseparable de la transformación de la fuerza laboral. Los encuestados afirman que la IA transformará la estrategia de personal mediante la redefinición de funciones; unas mayores necesidades de contratación en los ámbitos de la IA, los datos y el ámbito digital; y unos esfuerzos más significativos en materia de reciclaje y mejora de las competencias. Sin embargo, cuando identifican los factores que frenan la creación de valor, señalan la falta de competencias, las deficiencias en la capacidad de liderazgo, la infraestructura de aprendizaje deficiente y la resistencia cultural.

Esto sugiere que el verdadero cuello de botella de la IA es la capacidad de asimilación de la organización. Es posible que los CEO estén dispuestos a invertir, pero el valor dependerá de que se rediseñe el trabajo, se renueven continuamente las competencias y se transforme la experimentación en un cambio de comportamiento a gran escala. Esto concuerda con las conclusiones del estudio Why shared intelligence will redefine talent y de la encuesta Work Reimagined de EY, que destacan la importancia de armonizar el talento, el trabajo y la tecnología para generar valor.

La recualificación de los empleados actuales, que cuentan con un profundo conocimiento de sus sectores, se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. Pero requiere tiempo y una inversión.

Plan de acción del CEO:

1. Vincular la IA al desempeño financiero: realizar un seguimiento del impacto mediante métricas claras, relacionar los resultados con los informes y dar prioridad a las iniciativas que generen beneficios cuantificables.
2. Rediseñar las funciones en torno a la IA: integrar la IA en los flujos de trabajo y la toma de decisiones, transformando los modelos de trabajo para combinar las capacidades humanas y las de las máquinas.
3. Acelerar la mejora de las competencias: invertir en el aprendizaje continuo, adaptar las competencias a los resultados empresariales e integrar el desarrollo de capacidades en el trabajo diario.

Los acuerdos ya no son algo opcional para la transformación: son un mecanismo fundamental. Los CEO están recurriendo a adquisiciones, desinversiones y alianzas para reestructurar toda la empresa, y no solo para gestionar el portafolio.

Los CEO que combinan las inversiones en IA y los resultados financieros con una supervisión periódica por parte del consejo de administración tienden a dar mayor prioridad al desarrollo de capacidades tecnológicas y de IA, tienden a hacer mayor hincapié en la adecuación estratégica a largo plazo y tienden a recurrir con mayor frecuencia a empresas conjuntas y alianzas. Esa combinación sugiere un enfoque más sofisticado para la optimización del portafolio. No solo se preguntan qué comprar. También se preguntan en qué casos la colaboración ofrece una vía más rápida, flexible y con menos riesgos para alcanzar la capacidad necesaria.

El Informe EY Firepower: negociación de acuerdos en el ámbito de las ciencias de la salud - tendencias para 2026 sostiene que las empresas deben actuar con mayor rapidez en las operaciones más importantes para poder competir en un entorno cada vez más exigente. En un mercado de crecimiento más lento y mayor volatilidad, la gestión de la cadena de valor (fusiones y adquisiciones) cobra mayor importancia estratégica precisamente porque está más estrechamente vinculada a la capacidad futura, ya que las empresas buscan acelerar su crecimiento en las áreas que presentan un mayor dinamismo.

Los CEO están utilizando el portafolio para reforzar su capacidad tecnológica, reducir la inercia organizacional, mejorar la resiliencia y crear las condiciones necesarias para un crecimiento más sostenible.

Plan de acción del CEO:

1. Utilizar las operaciones como palanca de transformación: impulsar fusiones y adquisiciones, desinversiones y alianzas para acelerar el desarrollo de capacidades y remodelar la empresa.
2. Aplicar una estrategia de portafolio disciplinada: dar prioridad a la adecuación a largo plazo, la rentabilidad y la capacidad tecnológica o de IA, al tiempo que reduce la complejidad y la intensidad de capital.
3. Equilibrar la creación, la adquisición y las alianzas: utilizar las alianzas y las empresas conjuntas para acceder a las capacidades con mayor rapidez, flexibilidad y menor riesgo.

Descubre las preguntas clave que se plantean los CEO sobre el crecimiento, la IA y la geopolítica

Resumen

En la actualidad, la agenda de los CEO se caracteriza por una ambición disciplinada. A pesar del aumento de los riesgos externos —sobre todo los geopolíticos—, los CEO no están renunciando a sus prioridades a largo plazo. Están invirtiendo de forma selectiva y fortaleciendo su capacidad de adaptación para acelerar la transformación. La IA sigue siendo fundamental para sus ambiciones, y el enfoque está pasando de la utilización a la creación de valor. Se está replanteando el concepto de talento, ya que la combinación de tecnología y conocimiento institucional se ha vuelto fundamental. Los portafolios se están reestructurando para subsanar las deficiencias en las capacidades y reducir la complejidad. Los líderes que destacan están utilizando la disciplina para mantener viva la ambición, no para reducirla.