Por qué los COO de los bancos necesitan un liderazgo centrado en el ser humano para tener éxito

Si bien el papel del COO ha variado significativamente según el sector, la organización y la necesidad, históricamente se han orientado más fuertemente hacia el liderazgo de los aspectos más cuantitativos del desempeño operativo. Esto incluye la productividad humana de sus organizaciones.

Como personas, ahora todos somos más conscientes del impacto más amplio de las decisiones que tomamos, lo que está impulsando la redefinición del éxito empresarial (a través de EY.com UK) para abarcar impactos más amplios de empleados, clientes y sociedad, impulsando la evolución de las habilidades necesarias para el éxito en todos los roles de C-suite; el COO no es la excepción.

Con el implacable impulso por los resultados, los líderes hablan sobre la creación de un entorno de alto rendimiento donde el éxito es inevitable. Pero, ¿qué significa esto realmente? El núcleo de eso es adoptar un enfoque de liderazgo más centrado en el ser humano. Esto significa tomarse el tiempo para entender y apoyar a su gente. Esto es crítico en el entorno actual, donde la dirección de desplazamiento puede ser difícil de definir, como consecuencia de una incertidumbre más amplia.

Los líderes crean un entorno de alto rendimiento al garantizar que todos tengan una claridad absoluta sobre lo que están tratando de lograr en su papel y cómo contribuye al éxito organizacional, pero sin dejar de sentirse cómodos aportando todo de sí mismos al trabajo.

Esto significa tener un modelo realmente claro de 'lo que se necesita para ganar' con métricas de rendimiento claras, donde cada miembro del equipo está alineado detrás de un objetivo general. No es suficiente tener una gran declaración de visión, los líderes necesitan poder involucrar a sus equipos para que ambos puedan entender lo que se requiere, pero también se preocupen por ser parte del resultado. Esto se centra y se equilibra en torno a tres elementos clave:

• Visión – los equipos de alto rendimiento se centran en una visión convincente. La gente entiende lo que se espera de ellos y cómo contribuye al éxito general.
  
• Apoyo – los equipos son apoyados y motivados a través de retroalimentación, asesoría y reconocimiento.
• Desafío – los equipos se esfuerzan y se enfrentan al desafío de superar los límites de su propio rendimiento.

El elemento crítico es que los líderes comprendan qué palanca tirar y en qué momento; saber si sus equipos necesitan más apoyo, desafíos o una visión más convincente para desempeñarse mejor es esencial.

Si los COO no se involucran más profundamente en la agenda de las personas, se enfrentan a un importante problema de participación del talento, corriendo el riesgo de que la gente se agote o se sienta abrumada. Según la investigación, el 71 % de los empleados (pdf) piensa que sus líderes “siempre” o “a menudo” toman decisiones críticas basadas únicamente en consideraciones financieras como ganancias, costos y crecimiento. Los COO necesitan ponerse en la piel de su gente y comprender realmente cómo se sienten y qué necesitan para desempeñarse a un alto nivel. Se trata de enfocarse en los impactos humanos, y no solo en los negocios – las personas se desempeñan al máximo cuando confían en sus líderes.

El desafío de ganar a las personas cuando la transformación y la incertidumbre se han convertido en negocios como de costumbre

El enfoque en un estilo de liderazgo centrado en el ser humano es necesario más que nunca, y un cambio significativo requiere que los líderes comprendan realmente la mentalidad de las personas. No comunicar la visión detrás del cambio, o proporcionar un apoyo insuficiente, puede llevar a una emoción negativa de los empleados y de las empresas. La falta de desafío también puede ver un resultado inferior al óptimo. Enfocarse en la perspectiva humana de la transformación es vital.

Por ejemplo, sabemos que muchos bancos buscan centralizar completamente ciertos servicios centrales como Recursos Humanos o riesgo, que actualmente se encuentran dentro de las unidades de negocio. La lógica del negocio es clara: crear centros de excelencia y ahorro de costos a través de economías de escala. Un líder de alto rendimiento necesita comprender y mitigar la disrupción y los riesgos que conlleva a las personas impactadas. Esto podría ser preocupaciones sobre la seguridad laboral o una pérdida de identidad a medida que se alejan de otra división.

Sin abordar estas preocupaciones, los líderes corren el riesgo de que los individuos se vuelvan menos productivos o abandonen la organización, socavando el éxito. También significará una percepción negativa de la transformación y una falta de voluntad para montar la siguiente ola. Los COO, como todos los líderes, deben asegurarse de que se aborda el elemento humano, del mismo modo que se procura el ahorro de costos, la eficiencia y la mejora de los resultados de los clientes.

Dado que muchos planes bancarios grandes dependen de decenas de miles de empleados para impulsar el cambio, cualquier falla en torno a la transformación puede ser un problema estratégico importante. Sabemos que las organizaciones que ponen a los humanos en el centro de las transformaciones tienen 2.6 veces más probabilidades de tener éxito que las que no lo hacen.

Los COO, con sus colegas de la C-suite, están permitiendo que los bancos sean mejores, más rápidos, más baratos, más seguros y más sostenibles. Dado que la mayoría de los COO son responsables de la tecnología, así como una proporción significativa de la fuerza laboral total de su institución, está claro cuán críticos son para el éxito futuro de su organización.

En el mundo post pandémico, los COO tienen la oportunidad de redefinir su propio papel, impacto y cultura. La clave para eso es estar centrado en el ser humano, asegurando que crean un entorno de alto rendimiento y un pensamiento integrado para el futuro primero. Ser capaz de obtener "buy-in" para su visión, y proporcionar el soporte y el desafío adecuados, desbloqueará mayores niveles de productividad.

La capacidad de crear un entorno de alto rendimiento será vital más allá de la ejecución de la transformación. La lista de áreas en las que los COO están trabajando incluyen:

• Priorizar - La priorización continua será una parte central de la estrategia de un COO. Tendrán que decidir qué proyectos abandonar, evolucionar o acelerar, al mismo tiempo que se ocupan de una ola constante de nuevas demandas, como asegurar que tengan una fuerza laboral con las habilidades adecuadas.
  
  
• Colaborar en toda la C-suite – el COO tiene un papel clave colaborando en todo el banco, por ejemplo, cómo resolver mejor una transformación de reducción de costos que impacta negativamente en una transformación centrada en los resultados del cliente. Ante la volatilidad y la incertidumbre que se avecinan, el COO también tendrá un papel clave en el trabajo con todos los líderes bancarios para gestionar el camino por delante.
  
  
• Reformular la incertidumbre – El pronóstico es para la continua incertidumbre por delante, pero ese desafío también trae oportunidades. Ser capaz de inspirar y llevar a las personas a ser resilientes y reaccionar rápidamente es esencial, sobre todo sin tener siempre la seguridad psicológica de metas estables a largo plazo.
  
  
• Dar el ejemplo de sostenibilidad - los COO deben asegurarse de que reconocen que sus acciones establecerán de manera efectiva el tono para el impulso de sostenibilidad de toda la organización e incorporarán una mentalidad de cero emisiones de carbono dentro de una estrategia general de cero operaciones.
  
  
• Empoderar a su gente - Brindar a los empleados recomendaciones y contexto de toma de decisiones para ser más productivos y tomar decisiones de mayor calidad de manera más consistente y potencialmente más rápida respaldará la escala y la velocidad de la transformación.
   

Kate McGarel-Groves, Senior Manager, People Advisory Services, Ernst& Young LLP es coautora de este artículo. 

Richard Parker, Socio, EY Lane4, EY Professional Services Limited es coautor de este artículo.