8 minutos de lectura 30 jul 2021
Paracaidista volando en traje de alas

5 formas en que las empresas de productos de consumo "soltar" para crecer

Autores
Steve Basili

EY Global Consumer Products Operating Model Transformation Solution Leader

Líder corporativo de estrategia e innovación, con pasión por ayudar a los clientes a reimaginarse y reinventarse para un futuro que se verá diferente de hoy. Dos veces ganador del Grammy.

Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

Jim Doucette

EY Americas Advisory Strategy Leader

Estratega de negocios. Profesional del comportamiento del consumidor. Apasionado por ayudar a los clientes, desarrollar a la gente y construir equipos.

Mona Bitar

UK&I Consumer Leader, Ernst & Young LLP

Asesora empresarial con experiencia de más de 25 años. Poeta e historiadora aficionada. Aporta perspectivas multiculturales como orgullosa palestina británica.

Cherie Posada

Socia, People Advisory Services, Ernst & Young LLC

Profesional experimentada líder en soluciones en organización y transformación de la fuerza laboral. Dedicada a construir futuros solucionadores de problemas y líderes. Madre, Esposa, Hija, Amiga. Amante de la vida silvestre.

8 minutos de lectura 30 jul 2021

La mayoría de las empresas de productos de consumo construyeron sus modelos operativos para la eficiencia. ¿Pueden crecer más rápido controlando menos y confiando más?

En resumen
  • A las empresas que intentan controlar todo les resultará más difícil satisfacer al consumidor cambiante.
  • Un modelo operativo construido sobre una base de control no responderá ni escalará lo suficientemente rápido.
  • Hay cinco áreas en las que un giro hacia la confianza ayudará a crecer a las empresas de productos de consumo.

Las empresas de productos de consumo, han respondido bien a la pandemia adoptando rápidamente nuevas formas de trabajar y pensar. A medida que emergemos en un mundo transformado, la agilidad a este nivel debe convertirse en una capacidad central.

Las empresas necesitarán la capacidad de adaptarse – sin depender de tácticas sostenidas de "modo emergencia" – para seguir siendo relevantes ante las expectativas del mercado que cambian rápidamente. Pero para hacer eso, y para desarrollarlo de una manera rentable, necesitan repensar fundamentalmente sus modelos operativos.

Según la Encuesta EY-Parthenon Capital Allocation Strategy Survey, 2021

68 %

de los CEO de empresas de productos de consumo cree que "cambiar las expectativas y experiencias de los clientes" está teniendo el mayor impacto en su empresa.

Una suposición central de diseño debe cambiar. La idea central que ha dado forma a los modelos operativos en este sector durante décadas se puede resumir en una palabra: control. Tradicionalmente, las empresas de productos de consumo han tomado y controlado grandes portafolios de marcas, y han poseído y controlado la mayoría de las capacidades necesarias para hacer de esas marcas un éxito.

Esto solía tener mucho sentido. Las empresas de productos de consumo son compañías multinacionales con cadenas de suministros complejas. Las empresas más grandes tienen cientos de miles de empleados en todo el mundo. Gran parte de su éxito ha dependido de su capacidad para dar forma a cómo percibe el consumidor sus marcas. Y han operado en un mercado altamente competitivo donde los márgenes pueden ser mínimos. Cuando no puedes permitirte ningún error, quieres controlar tanto como sea posible.

Pero el deseo de control solo hará que sea más difícil para las organizaciones mantenerse relevantes para el consumidor cambiante.

El éxito futuro necesita más confianza

La gente quiere cada vez más comodidad, transparencia, calidad y marcas con un mayor sentido de propósito. La sostenibilidad, a un precio asequible, se está volviendo central para sus opciones de consumo. Compran a las marcas que demuestran estar a la altura de sus valores. La competencia por su atención y su cartera es más intensa que nunca. Las startups disruptivas, los rivales tradicionales y los actores de otros sectores están remodelando los mercados implementando rápidamente nuevas propuestas de valor, capacidades y tecnologías. Para aumentar la agilidad, las empresas de productos de consumo deben dejar de lado algunas de las cosas que siempre han tratado de controlar. Un modelo operativo construido sobre una base de control no responderá lo suficientemente rápido y no escalará lo suficientemente rápido. Creará problemas, no oportunidades. La Global Capital Allocation Survey de 2021 descubrió que el 42 % de los CFO de productos de consumo está de acuerdo en que el principal desafío de reaccionar rápidamente a las amenazas del mercado o a las oportunidades de crecimiento se debe a modelos y sistemas ineficaces en comparación con el 36 % de los CFO a nivel global.

El éxito sostenido requiere un modelo operativo configurado en torno a una idea diferente. Necesitamos pasar del control a la confianza.

Estas son cinco razones por las que ese giro es tan importante:

1. La confianza potencia los ecosistemas; el control los mata

La forma en que las organizaciones crean valor está cambiando. Este proceso ha sido típicamente lineal. Se llevó a cabo en cadenas de participantes – desde el abastecimiento de materias primas hasta la entrega de un producto terminado. Ahora estamos en una era de valor creado por los ecosistemas, porque los ecosistemas brindan la fluidez y la flexibilidad necesarias para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores.

En un ecosistema, la confianza es fundamental. Todos los participantes están conectados y dependen unos de otros para su éxito combinado y continuo. Se necesitan altos niveles de intercambio de datos entre los actores del ecosistema para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores de manera oportuna mientras se gestiona la oferta y la demanda de manera eficiente. De lo contrario, cada adición al ecosistema solo agrega más nodos y una mayor complejidad, sin aumentar la capacidad de capturar valor de manera efectiva.

 

En respuesta a la pandemia, la confianza se convirtió en un factor clave de valor para los ecosistemas empresariales. Algunas empresas de productos de consumo, como Unilever, apoyaron las redes de proveedores con pagos anticipados y fondos de ayuda para mantener la liquidez en su cadena de suministros. Otros, como AB InBev, cambiaron su manufactura para fabricar y distribuir desinfectantes para manos. Los picos de demanda a través de los canales online forjaron nuevas alianzas directas al consumidor entre las empresas de productos de consumo y las plataformas ágiles de distribución para garantizar que pudieran cumplir y entregar a sus clientes.

 

2. La confianza acelera la transformación digital; el control crea silos

A menudo, las nuevas tecnologías se diseñan para satisfacer las necesidades de una función comercial en particular, como finanzas o marketing, en lugar de las necesidades de la empresa en su conjunto. Esto puede causar una proliferación de tecnologías y prioridades en conflicto o redundantes, lo que debilita el rendimiento y la velocidad del negocio y dificulta la adaptación al cambio.

Muchos de los modelos comerciales que serán relevantes para el futuro consumidor crean valor al compartir datos y cooperación, entre el consumidor, el comercio y negocios en el ecosistema. ¿Es útil tratar las operaciones de back-office como separadas de un front-office que se ocupa de la experiencia del consumidor, cuando funciones como la logística son tan críticas para permitir esa experiencia? Este tipo de división parroquial hace que sea mucho más difícil ejecutar nuevos modelos.

La clave aquí es el equilibrio. Los riesgos relacionados con el intercambio de datos sin control y la implementación de tecnología son muy reales. A medida que avanzamos hacia mayores grados de integración de datos entre funciones y socios del ecosistema, es posible, y esencial, crear controles de datos que permitan un mayor grado de confianza entre todos los stakeholders.

3. La confianza atrae y motiva el talento; el control lo repele

Las personas están cambiando la forma en que trabajan y cómo quieren trabajar en el futuro. Esto ha desafiado muchas viejas suposiciones sobre cuánto control debe ejercer una organización sobre su talento. Más gerentes han llegado a la idea de que las personas pueden ser más productivas, comprometidas y valiosas cuando trabajan en un clima de confianza.

Esto es más que confiar en que las personas trabajen fuera de la oficina. Un modelo de talento diseñado en torno al principio de control lleva a una fuerza laboral rígida donde las personas son salariadas o contratadas para brindar resultados fijos. Esto limita cualquier sentido de responsabilidad personal y reduce el alcance de la creatividad.

Enormes áreas de potencial sin explotar se encuentran inactivas. Las empresas luchan por poner a las personas en el centro de su negocio o para obtener lo mejor de ellas. No pueden orientar sus operaciones para satisfacer o dar forma a las nuevas necesidades del mercado porque sus fuerzas laborales y culturas heredadas hacen que se muevan lentamente.

La confianza crea flexibilidad y velocidad. Las personas tienen la capacidad de tomar las decisiones que necesitan, cuando las necesitan. Se les anima a usar todos sus talentos para lograr el resultado correcto, y no se limitan a la caja creada por un puesto de trabajo. No se contratan por su capacidad para ejecutar las tareas del pasado, sino por su capacidad para ayudar a la empresa a convertirse en lo que necesita ser, en un entorno en rápida evolución.

Este es un cambio profundo. Se necesita una mentalidad y un conjunto de habilidades diferentes para gestionar a las personas en un entorno basado en la confianza, en lugar de en el control. Requiere una capacidad para adaptarse a la incertidumbre. Y desafía suposiciones profundas sobre quién tiene "talento" y qué valor pueden agregar.

 
4. La confianza permite que florezca la innovación; el control lo sofoca

 

Las organizaciones a menudo controlan su portafolio de innovación manteniendo ideas en una caja fuerte o en un "arenero", antes de que las buenas estén listas para escalar. Como resultado, es común que la "innovación" sea una función discreta que se encuentra fuera de otras áreas del negocio.

A veces este es el enfoque correcto. Si una idea particularmente disruptiva puede canibalizar a la organización en general, es mejor mantenerla en un capullo protector. Así tendrá espacio y tiempo para evolucionar. Pero la separación de la innovación del negocio puede dificultar la integración o la escalabilidad de buenas ideas que se necesitan ahora. Esto hace más probable que la creatividad esté limitada a las ideas y experiencias de solo un pequeño número de especialistas, no a un grupo grande y diverso de talento.

La confianza democratiza la innovación. Crea una cultura en la que las ideas pueden surgir desde cualquier lugar. Las personas de primera línea, que se ocupan de los consumidores y los socios del ecosistema a diario, a menudo son las mejores fuentes de ideas. En una cultura de confianza, es más fácil escuchar a su gente y a sus consumidores; para examinar rápidamente las ideas y pilotar, probar y escalar a las ganadoras. Ese tipo de cultura centrada en la posibilidad se predice en la confianza, no en el cumplimiento.

 

5. La confianza construye un propósito común; el control limita el valor a largo plazo
 

Un enfoque trimestral hace que la gerencia duplique las cosas que sabe que puede controlar, para que puedan reportar ganancias que satisfagan las expectativas. Esto ha conducido al pensamiento a corto plazo y al incrementalismo. El desempeño financiero se convierte en el resultado final contra el que se juzga todo y los imperativos no financieros tienen una importancia secundaria en el mejor de los casos.

En un mundo en el que el propósito de la marca y la sostenibilidad son cada vez más importantes, este es un gran problema. Un número creciente de consumidores, en todas las categorías, quieren comprar a empresas en las que pueden confiar para reflejar sus valores. Esperan que cumplan con esos valores a largo plazo, en todo lo que hacen – el 68 % de los consumidores, a nivel global, están de acuerdo en que las empresas u organizaciones deben actuar como líderes en impulsar resultados sociales y ambientales positivos. Los inversores y los reguladores también tienen expectativas de sostenibilidad crecientes, y se interesan más en la sostenibilidad en su sentido más amplio – no solo en el cambio climático sino en las preocupaciones más amplias como la desigualdad social y económica, la diversidad y la inclusión.

Las empresas no cumplirán con estas expectativas a menos que realmente incorporen prioridades no financieras en cada decisión comercial. Eso significa medir y administrar el valor a largo plazo en un rango completo de métricas.

 
Un modelo adaptado al futuro

Para que sus organizaciones se adapten al futuro, los líderes deben realizar cambios profundos y transformadores en sus modelos operativos. Las cinco áreas de las que hemos hablado aquí – ecosistemas, digital, talento, innovación, propósito – tocan cada parte del negocio.

Resumen

¿Cómo creará el espacio para que surja un nuevo modelo operativo? ¿Y cómo reimaginará una forma adecuada para el futuro de configurar y administrar sus operaciones? El control fue la solución a los problemas de ayer, pero ahora se está convirtiendo en la barrera para lograr las aspiraciones de mañana.

Acerca de este artículo

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Steve Basili

EY Global Consumer Products Operating Model Transformation Solution Leader

Líder corporativo de estrategia e innovación, con pasión por ayudar a los clientes a reimaginarse y reinventarse para un futuro que se verá diferente de hoy. Dos veces ganador del Grammy.

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Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

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Estratega de negocios. Profesional del comportamiento del consumidor. Apasionado por ayudar a los clientes, desarrollar a la gente y construir equipos.

Mona Bitar

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Asesora empresarial con experiencia de más de 25 años. Poeta e historiadora aficionada. Aporta perspectivas multiculturales como orgullosa palestina británica.

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