Existen acontecimientos o eventos imposibles de predecir debido a su rareza y que además provocan consecuencias catastróficas; Nassim Nicholas Taleb, profesor de finanzas, escritor y ex trader de Wall Street, en su libro “El Cisne Negro: el impacto de lo altamente improbable” (2007) definió estos sucesos como de cisne negro.
En este contexto, el brote del COVID-19 se ha convertido en un acontecimiento de “Cisne Negro” que afecta a gobiernos y empresas por igual con una disrupción y riesgos sin precedentes. Se trata de una crisis que tiene profundas repercusiones para las empresas a nivel mundial. Desde el cierre total o parcial de las fábricas, a las disrupciones en la cadena de suministros, a la escasez de mano de obra y a la tensión del flujo de caja, las empresas están sintiendo la conmoción comercial y financiera.
En EY hemos identificado cinco prioridades que las empresas globales y líderes empresariales deben considerar para remodelar sus negocios y planificar la recuperación.
1. Priorizar la seguridad de las personas y el compromiso continuo
Garantizar la seguridad y el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo es esencial. Uno de los ajustes que las empresas tienen que hacer es iniciar o ampliar los acuerdos de trabajo flexible y otras políticas que permitan a las personas trabajar a distancia y de forma segura. En los casos en que no es posible el teletrabajo o los acuerdos de trabajo flexible y las empresas deben tener trabajadores en el lugar de trabajo o en contacto directo con los clientes, es importante proporcionar medidas de protección.
2. Reformular la estrategia para la continuidad del negocio
Es probable que la mayoría de las empresas a nivel global experimenten una importante disrupción en sus operaciones habituales y que se enfrenten a un rendimiento inferior a lo largo de la duración de la crisis de COVID-19. Estas empresas experimentarán una disrupción en su cadena de suministros y en sus compromisos de producción, así como cambios significativos en las demandas de los consumidores y en su comportamiento que afectarán a varios sectores como el consumo y retail, la manufactura, las ciencias de la salud y el sector automotriz.
Para ayudar a abordar estos desafíos, las empresas tendrán que:
- Evaluar la liquidez a corto plazo. Las empresas querrán inculcar una disciplina de supervisión del flujo de caja a corto plazo que les permita predecir las presiones del flujo de caja e intervenir a tiempo. A lo largo de la crisis, las empresas querrán mantener un contacto regular con los proveedores para identificar cualquier riesgo potencial.
- Evaluar los riesgos financieros y operacionales y responder rápidamente. Las empresas tendrán que vigilar las escaladas de los costos directos y sus repercusiones en los márgenes generales de los productos, interviniendo y renegociando, cuando sea necesario. Así como las empresas necesitan vigilar sus vulnerabilidades internas, también necesitarán vigilar las presiones que puedan estar afectando a algunos de sus clientes, proveedores, contratistas o socios de alianza.
- Considerar alternativas de la cadena de suministros. Las empresas que se abastecen de piezas o materiales de proveedores de zonas significativamente afectadas por COVID-19 querrán buscar alternativas. Esos rápidos movimientos crearán una capacidad temporal para cumplir las obligaciones de los clientes.
- Determinar cómo la crisis de COVID-19 afecta a los presupuestos y planes de negocio. Las empresas querrán someter a prueba los planes financieros en múltiples escenarios para comprender el posible impacto en el rendimiento financiero y evaluar cuánto tiempo puede continuar el impacto.
3. Comunicarse con los stakeholders pertinentes
Es necesario que las comunicaciones sean claras, transparentes y oportunas cuando se cree una plataforma para replantear el negocio y asegurar el apoyo continuo de los clientes, empleados, proveedores, acreedores, inversores y autoridades reguladoras.
4. Maximizar el uso de las políticas de apoyo del gobierno
Las empresas deben vigilar oportunidades de apoyo del gobierno y las organizaciones de cada país, así como la forma en que pueden servir mejor a las circunstancias individuales de su organización. Es importante señalar que el apoyo gubernamental puede diferir según la jurisdicción y el sector. Las empresas tendrán que identificar y comprender cada oferta de apoyo y determinar cuáles son las mejores para su organización.
5. Construir la resiliencia en preparación para la nueva normalidad
Una vez que las empresas hayan solidificado estrategias basadas en pruebas de estrés y hayan comunicado cualquier nueva dirección a los stakeholders pertinentes, tendrán que ejecutarlas sobre la base de planes revisados, vigilando al mismo tiempo lo que sigue siendo una situación fluida. Una vez controlado el brote de COVID-19, las empresas querrán revisar y renovar los planes de continuidad de negocio (BCP, por sus siglas en inglés).
Aunque los riesgos son considerables, el impacto del COVID-19 también revela áreas en las que las empresas pueden desarrollar su capacidad de recuperación y replantear los resultados. Una vez que se mitigue la situación, las empresas deben reevaluar la solidez de su gestión empresarial frente a la crisis, y luego analizar las opciones para ser más resistentes a futuras perturbaciones.
A largo plazo, las empresas tendrán que considerar la solidez de su negocio, su equipo directivo y sus iniciativas para hacer frente a la crisis. También será importante considerar y reajustar los supuestos empresariales que sustentan la cadena de suministro y otras concentraciones a las que muchas empresas han estado expuestas a lo largo del tiempo.
