6 minutos de lectura 26 jul 2023
Imagen de la campaña Reframe your future
The Board Imperative Series

¿Y si la diferencia entre adversidad y ventaja es una junta directiva resiliente?

Autores
Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and Asia-Pacific Networks Leader

Global mindset. Power through diversity. Art lover. Intellectually curious. Traveler. Legacy matters. Passionate about learning initiatives.

Tonny Dekker

EY Global Consulting Enterprise Risk Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner with over 25 years working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

Kris Pederson

EY Americas Center for Board Matters Leader

Boardroom champion. Corporate director. Strategy leader. Long-term value architect. Purpose-focused professional. Enjoys skiing, running and golfing with her family in the mountains of Boulder, CO.

6 minutos de lectura 26 jul 2023

Mostrar recursos

La tercera encuesta Global Board Risk explora por qué las juntas directivas deben mejorar su resiliencia para mitigar el riesgo y obtener una ventaja competitiva.

En resumen

  • Los acontecimientos geopolíticos, la disrupción de la cadena de suministros, las cuestiones relacionadas con las personas y la cultura, y el cambio climático han pasado a formar parte de la agenda de riesgos de las juntas directivas.
  • Las juntas directivas deben hacer más para supervisar los riesgos más importantes de su organización, modernizar sus estructuras de gobierno y adaptarse a la tecnología emergente.
  • Las juntas directivas pueden desafiar a la gerencia a identificar, reaccionar y capitalizar de manera proactiva los cambios en el entorno empresarial antes de que se conviertan en riesgos. 

De acuerdo con la última EY Global Board Risk Survey, el número de riesgos que preocupan a las juntas directivas está aumentando.Los eventos geopolíticos, la disrupción de la cadena de suministros y el trabajo remoto se encuentran entre los que se unen a una lista que incluye los factores de riesgo continuos de la adopción de tecnología y la disrupción digital. Cada vez más, estos riesgos están interconectados. Para que las organizaciones puedan evaluarlos adecuadamente y abordarlos con éxito, las juntas directivas deben promover y apoyar la resiliencia.

La EY Board Imperative Series proporciona respuestas y acciones críticas para ayudar a las juntas directivas a reformular el futuro de sus organizaciones. Para ayudar a este objetivo, y para ayudar a las juntas directivas a promover y apoyar la resiliencia, analizamos las respuestas de más de 500 encuestados para descifrar las características sobresalientes de las organizaciones altamente resilientes: aquellas que son capaces de enfocarse más en adaptarse al cambio que en volver a la normalidad después de eventos disruptivos.

Mostrar recursos

  • ¿Qué define a una organización altamente resiliente? Lee nuestra "EY Global Board Risk Survey" para obtener más información.

Las organizaciones altamente resilientes prosperan: cambian, se ajustan y se preparan para eventos potenciales y probables (conocidos en el léxico de riesgo como “rinocerontes grises”) – incluso aquellos que están fuera de su control. Al desafiar las suposiciones y plantear preguntas provocativas de “qué pasaría si”, las juntas juegan un papel esencial de supervisión. Como junta directiva, si bien no se puede esperar que prediga qué rinoceronte gris viene hacia usted, sin duda puede marcar la pauta para prepararse.

Resiliencia – la capacidad de anticiparse, prepararse, responder y adaptarse a un entorno cambiante en lugar de intentar “volver a la normalidad”.

  • Descripción de la imagen

    Los datos muestran lo que los miembros de la junta directiva ven como las fuentes del riesgo más grave para sus organizaciones en los próximos 12 meses (2021 vs. 2023).

En lugar de codificar y responder a cada riesgo, las juntas directivas altamente resilientes se enfocan en desarrollar la resiliencia en general, comportándose de manera diferente en cinco áreas clave:

  1. Riesgos emergentes
  2. Talento y cultura
  3. Cuestiones sociopolíticas
  4. Sostenibilidad ambiental
  5. Tecnología
  • Descripción de la imagen

    Los datos muestran cómo la cohorte de "juntas directivas altamente resilientes" y "menos resilientes" se diferencia en temas como cuestiones sociopolíticas, resiliencia y sostenibilidad, cuestiones de talento y cultura, riesgos emergentes y supervisión tecnológica.

Los rasgos de carácter de las juntas directivas altamente resilientes son la confianza informada, la agilidad y la humildad.

Algunas juntas directivas consideran los riesgos como "cisnes negros" (difíciles de predecir y con mucho impacto – como la pandemia de COVID-19 o la crisis financiera global de 2008). Sin embargo, las juntas directivas altamente resilientes obtienen una ventaja al apoyarse también en el concepto de riesgos como incógnitas conocidas, es decir, rinocerontes grises, y cambian su comportamiento ante estos riesgos. Los rasgos de carácter de las juntas directivas altamente resilientes se pueden articular de la siguiente manera:

  1. Confianza informada: Las juntas altamente resilientes saben que la administración tiene los sistemas, procesos y marcos de gobierno adecuados para escanear el horizonte y detectar riesgos conocidos, emergentes e interconectados, y comprender cómo afectarán los objetivos estratégicos de negocio. “Puedes tener un perfil de riesgo y puedes tener una evaluación de riesgos, pero si no estás trabajando a través de la estrategia y uniéndola, eso se vuelve problemático en sí mismo”, dice Mike Millegan, Independent Director for Portland General Electric Company, Wireless Telecom Group y Axis Capital Holdings.
  2. Agilidad: Estas juntas directivas toman una visión muy exigente y cautelosa sobre el nivel de preparación de su organización para responder a estos riesgos interconectados y en constante cambio. Hacen preguntas del tipo “qué pasaría si” para desafiar el pensamiento de grupo y el sesgo de confirmación. Según la encuesta, las juntas directivas altamente resilientes tienen 1.6 veces más probabilidades de confiar en su capacidad para responder a incidentes inesperados de alto impacto.
  3. Humildad: Las juntas directivas altamente resilientes aceptan que tanto ellos como su organización necesitan actualizar continuamente su conjunto de habilidades para garantizar que vigilan el horizonte mientras la gerencia tiene un ojo en el suelo frente a ellos.
Se puede tener un perfil de riesgo y una evaluación de riesgos, pero si no se trabaja en la estrategia y se vincula todo entre sí, se convierte en un problema en sí mismo.
Mike Millegan
Independent Director for Portland General Electric Company, Wireless Telecom Group and Axis Capital Holdings
  • Descripción de la imagen

    Los datos muestran cómo los CEO y los directores no ejecutivos (NED, por sus siglas en inglés) tienen opiniones divergentes sobre el nivel de resiliencia de su organización en seis dimensiones de resiliencia empresarial: resiliencia financiera, resiliencia de la información y tecnología, resiliencia de la cadena de valor, resiliencia estratégica, resiliencia de las personas y resiliencia de activos físicos.

Cultivar un alto nivel de resiliencia no es únicamente el papel de la junta directiva — es una responsabilidad compartida con la gerencia. La encuesta indica que aquí hay margen de mejora: los directores tenían menos probabilidades que los CEO de calificar a sus organizaciones como resilientes en una variedad de áreas.

Modernizar la gobernanza y el uso de la tecnología en la mejora de las capacidades será vital para construir resiliencia; las juntas directivas altamente resilientes tienen 1.8 veces más probabilidades de tener mucha confianza en los procesos de gestión de datos y el marco de riesgo tecnológico de su organización, y el 69 % de las juntas directivas han dicho anteriormente que planean aumentar su nivel de inversión en datos y tecnología para la gestión de riesgos.

Con tantos desafíos nuevos y mayores en juego, y dada la creciente complejidad del panorama de riesgos, la junta directiva debe continuar conectándose regularmente con los CxO, específicamente con el director de riesgos (CRO). Preguntamos a los miembros de la junta directiva con qué frecuencia se involucran con CxO, y solo el 57 % de los miembros de la junta directiva se reúnen con su CRO de manera regular.

En la encuesta de 2021, los equipos de EY discutieron la creciente importancia del CRO y por qué la colaboración de CRO y la junta directiva es vital. Esto sigue siendo cierto, y algunos abogan por que el CRO se convierta en un miembro permanente en la agenda de la junta directiva. Dondequiera que aterrice la conversación, creemos que las juntas directivas deben alejarse de la visión tradicional de la gestión y mitigación de riesgos.

Nuestras tres principales opciones para llevar para la sala de juntas:

  1. Fomentar una cultura de resiliencia. En lugar de centrarse en volver a la normalidad después de eventos disruptivos, las juntas directivas altamente resilientes priorizan la adaptación a la nueva realidad. Se enfocan en desarrollar resiliencia general en diversas áreas como la gobernanza, el talento y la cultura, los factores sociopolíticos, la sostenibilidad ambiental y la tecnología.
  2. Mantenerse informado sobre los riesgos y disrupciones emergentes. Monitorear y evaluar continuamente el panorama de riesgos en evolución que puede afectar a tu organización, a través de sesiones de discusión y conocimientos personalizados de la junta directiva, y buscar el asesoramiento de expertos independientes. Asegurar que se establezca un nivel básico de educación en torno a los marcos de riesgo, incluida la forma en que la tecnología puede desempeñar un papel (a través de Ey.com Australia) — lo que creará las bases para una mentalidad de resiliencia.
  3. Mejorar la colaboración con los roles de CxO que poseen riesgos materiales. Reconocer el papel vital que desempeñan los CxO en la gestión efectiva de riesgos y considerar asignar la responsabilidad de los riesgos materiales a los comités existentes. Involucrarse con el CRO de manera más regular, así como con los responsables de los riesgos más importantes de la organización. De no hacerlo podría resultar en perder los riesgos más dañinos, esos riesgos de “rinoceronte gris” que están cobrando justo en la organización.
  • Preguntas clave para que las juntas directivas consideren

    1. ¿Cómo asesorar a la gerencia sobre tendencias clave de riesgo en el entorno empresarial externo? ¿Con qué frecuencia como junta directiva revisan el riesgo como parte de sus informes de planificación estratégica y gestión del desempeño existentes?
    2. ¿Qué mecanismos para sortear las disrupciones tienen establecidos para fomentar una cultura de resiliencia y establecer su organización para el éxito futuro? ¿Qué pasos han tomado para asegurar la integración en la estrategia y modelización de negocios de la organización?
    3. ¿Están trabajando directamente con su CRO y sus compañeros de trabajo designados que poseen riesgos materiales para garantizar que estos riesgos se gestionen de acuerdo con la estrategia de negocio? Si no, ¿cómo pueden estar seguros de que están preparados para los rinocerontes grises que podrían dirigirse hacia su organización?

Resumen

El entorno de riesgo se ha vuelto más expansivo y complejo a medida que el mundo ha sido remodelado por cambios disruptivos acelerados e interconectados. Las juntas directivas necesitan una estrategia que no sea simplemente reactiva sino que se anticipe y se adapte a las disrupciones emergentes antes de que ocurran. Tienen que ser resilientes.

Acerca de este artículo

Autores
Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and Asia-Pacific Networks Leader

Global mindset. Power through diversity. Art lover. Intellectually curious. Traveler. Legacy matters. Passionate about learning initiatives.

Tonny Dekker

EY Global Consulting Enterprise Risk Leader

Excited to serve as a Global Client Service Partner with over 25 years working to transform the businesses of our big Global Clients. Straight-talker with a big heart.

Kris Pederson

EY Americas Center for Board Matters Leader

Boardroom champion. Corporate director. Strategy leader. Long-term value architect. Purpose-focused professional. Enjoys skiing, running and golfing with her family in the mountains of Boulder, CO.