Es fácil ver cómo la guerra fría tecno-económica aumenta una serie de riesgos para las empresas. En el nivel más amplio, crea nuevas fuentes de riesgo geopolítico para las corporaciones globales que podrían verse envueltas en tensiones geopolíticas. Las empresas se enfrentan a un mayor riesgo de operaciones a medida que las cadenas de suministros globales se vuelven vulnerables a las guerras comerciales y a las prohibiciones de las empresas. Se enfrentan a un mayor riesgo de propiedad intelectual (PI), ya que la carrera entre naciones para dominar las tecnologías de nueva generación aumenta la probabilidad de que los gobiernos intervengan en nombre de las empresas nacionales, incluso mediante el espionaje corporativo y el robo de PI. Sin embargo, lo más significativo es la intensificación del riesgo de ciberseguridad, ya que las líneas se difuminan entre los actores maliciosos estatales y no estatales y surge un nuevo tipo de ciberataque: la desinformación armada.
El armamento de la desinformación — explorado con más detalle en otras dos megatendencias, los "medios sintéticos" y el "futuro del pensamiento" — plantea desafíos para las empresas más allá de la ciberseguridad. Las empresas se enfrentan a un mayor riesgo para su reputación debido a la posibilidad de que actores maliciosos utilicen vídeos deepfake y otros medios sintéticos para dañar la marca y la reputación de una empresa. Los medios sintéticos también podrían utilizarse para hacer caer el precio de las acciones de una empresa, creando nuevas fuentes de riesgo financiero.
"La próxima frontera de la ciberseguridad es la desinformación", dice Kris Lovejoy, EY Global Advisory Cybersecurity Leader. "Los deepfakes y otros medios sintéticos pueden causar un daño significativo, y las empresas necesitan apuntalar sus defensas, ya sea a través de la tecnología o la formación".
Percepción e inacción
Si no abordar los riesgos a largo plazo puede poner a las empresas en peligro, ¿por qué las empresas no los abordan adecuadamente?
Hasta cierto punto, esto es producto de los sesgos de comportamiento y los incentivos defectuosos. Los economistas conductuales han demostrado que tendemos a descontar excesivamente los riesgos futuros, lo que significa que subestimamos su probabilidad y no les prestamos la atención que merecen. Las estructuras de incentivos suelen amplificar esta inclinación conductual por el cortoplacismo. Por ejemplo, dado que los directivos son medidos y recompensados en función de los resultados financieros trimestrales, se desincentiva la inversión en esfuerzos de mitigación de riesgos que podrían ser rentables a largo plazo pero que imponen costos a corto plazo.
La reticencia a asumir riesgos a largo plazo también puede ser resultado de cómo se perciben. "Los equipos de liderazgo suelen considerar que los riesgos estratégicos a largo plazo están fuera de su control", afirma Tonny Dekker, EY Global Consulting Enterprise Risk Leader. "En el caso de los riesgos impulsados por fuerzas mayores que los equipos de gestión no pueden controlar, como la geopolítica, los gerentes pueden asumir que no pueden hacer nada o muy poco para controlarlos o mitigarlos".
Cuatro pasos para gestionar los riesgos a largo plazo
Pero si bien es cierto que los equipos de gestión no pueden controlar las fuerzas que impulsan estos riesgos, no significa necesariamente que no puedan hacer nada para mitigarlos.
He aquí cuatro pasos que los líderes deberían tomar para abordar los riesgos a largo plazo:
1. Prever los estados futuros y buscar los riesgos
Iniciar con un ejercicio de exploración para visualizar los estados futuros e identificar los riesgos a largo plazo. Las Megatendencias de EY y otras publicaciones similares con visión de futuro pueden ser un punto de partida útil para este ejercicio. Garantizar que los consejos de administración y los equipos directivos tengan diversidad cognitiva y de experiencia puede ampliar el pensamiento para identificar los riesgos que de otro modo podrían pasarse por alto.
2. Trazar los "viajes de confianza" para priorizar los riesgos
El riesgo y la confianza están entrelazados, ya que la aplicación de medidas de mitigación del riesgo es una forma de impulsar la confianza. Dekker recomienda que las empresas utilicen un marco de "viaje de confianza" en su enfoque de los riesgos a largo plazo. "Empiece por identificar a los stakeholders más pertinentes para su negocio", dice. "En el caso de una compañía eléctrica, podrían ser los reguladores, mientras que para una empresa de servicios profesionales, podrían ser los empleados. A continuación, identifique los riesgos que más importan a sus stakeholders más importantes, que debe priorizar como los riesgos más críticos para su negocio".
3. Realizar evaluaciones de riesgo para cuantificar los riesgos
Una vez identificados los riesgos más relevantes para los stakeholders y la empresa, el siguiente paso es utilizar la analítica para estimar el impacto potencial de estos riesgos. Para ello hay que tener en cuenta las correlaciones entre los riesgos y su correlación global con el tiempo, que hacen que esos riesgos sean más probables de lo que podría parecer. La cuantificación de los riesgos proporciona una base para comprender su impacto en la empresa, así como para asignar eficazmente los recursos limitados.
4. Incorporar la flexibilidad a la planificación estratégica
Estas evaluaciones de los riesgos a largo plazo deben informar su planificación estratégica. Un elemento clave de la planificación de los riesgos a largo plazo es incluir la opcionalidad en los planes, por ejemplo, construyendo cadenas de suministros con redundancia y flexibilidad para que sus operaciones globales sean más resilientes al riesgo geopolítico.
La buena noticia es que la pandemia de COVID-19 ha centrado la atención de la junta directiva y de los stakeholders en los riesgos que se avecinan. Aproveche la oportunidad para prestar a estas cuestiones la atención que merecen.
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Resumen
La pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto la importancia de centrarse en una serie de riesgos a largo plazo que tienen un impacto significativo en las operaciones y el crecimiento de las empresas. A pesar del potencial impacto global de estos riesgos, las empresas siguen subestimando e invirtiendo poco en ellos. Sin embargo, los líderes pueden mitigar estos riesgos previendo estados futuros, trazando recorridos de confianza, realizando evaluaciones de riesgo e incorporando flexibilidad a sus planes estratégicos.
