7 minutos de lectura 12 jun 2020
Colores del arco iris en las escaleras de la calle de la ciudad de Barcelona

Cómo los CEO ven el papel de los negocios en un mundo con COVID-19

Por Mona Bitar

UK&I Consumer Leader, Ernst & Young LLP

Asesora empresarial con experiencia de más de 25 años. Poeta e historiadora aficionada. Aporta perspectivas multiculturales como orgullosa palestina británica.

7 minutos de lectura 12 jun 2020

Liderar con propósito nunca ha sido tan importante.

C

uando los líderes se esfuerzan por dirigir sus naves corporativas a través de aguas inimaginablemente tormentosas, existe una necesidad comprensible de centrarse únicamente en la gestión de los problemas financieros, operativos e inmediatos. Pero en medio de la incertidumbre, las empresas no deben permitir que estas demandas y tensiones sin precedentes las desvíen del camino hacia un futuro más sostenible.

A medida que el COVID-19 continúa generando incertidumbre y preocupación para las empresas, las personas y las sociedades, la necesidad de una conversación más humana y más intencionada se siente cada vez más importante.

Solo poniendo el propósito en el corazón de las acciones y teniendo en cuenta las necesidades de nuestra gente, nuestros clientes, nuestros socios, nuestras comunidades y nuestro planeta, podemos crear valor genuino a largo plazo.

Para considerar aún más el papel del propósito, EY recientemente reunió a los líderes de algunas de las principales empresas del mundo en un webcast especial — el primero de una serie. La discusión proporcionó valiosa información de las perspectivas del líder durante esta crisis.

Se ha hablado mucho sobre el propósito, y ahora es el momento de que las empresas muestren quién lo dice en serio.
Nigel Higgins
Presidente del Grupo de Barclays Bank

CEO perspective — How COVID-19 is defining business purpose

Webcast: los líderes empresariales de las principales empresas analizan las expectativas cambiantes del rol del negocio, sus líderes y cómo trabajan las personas.

Escucha la repetición

 

(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

COVID-19 está restaurando la esperanza

El comportamiento empresarial con propósito ha pasado a primer plano.

El mundo está sumido en la preocupación y la ansiedad, pero la respuesta a COVID-19 podría darnos muchos motivos por los que tener esperanza.

La tecnología ha demostrado su eficacia

La tecnología ha dado un paso al frente para acelerar el trabajo remoto y la conectividad.

Durante años hemos estado hablando de la promesa de la tecnología; esta crisis ha demostrado que realmente podemos ser productivos desde cualquier lugar. La cuarentena obligatoria también ha enfatizado la ubicuidad de la tecnología, ya que se ha convertido en una utilidad básica a la que todos deberían tener acceso y ninguno de nosotros puede prescindir.

Los trabajadores esenciales se han convertido en el centro de atención

Millones de personas que alguna vez fueron dadas por sentado ahora son reconocidas como héroes, llegando todos los días para alimentar nuestros sistemas de atención médica, redes de transporte, fábricas, bancos, servicios públicos y supermercados.

Existe un reconocimiento creciente de la importancia de tales funciones, reflejado en el comentario de Alan Jope, CEO de Unilever, de que "los trabajadores esenciales con suerte serán más valorados después de esto. Creo que estamos viendo el verdadero valor que estas personas tienen en la sociedad".

Somos mucho más conscientes de nuestro impacto colectivo y ambiental

A medida que experimentamos cielos y calles más vacíos y un aire más limpio, nos ayuda a imaginar un futuro más verde. Nuestros panelistas nos recordaron que, aunque el COVID-19 es agudo, el clima es crónico, lo que exige un compromiso aún mayor de pasar a un mundo bajo en carbono.

La crisis ha revelado nuestro lado humano

Piensa en cuántas videollamadas hemos atendido con niños, mascotas y otros símbolos de la vida doméstica como telón de fondo.

Esto nos ha ayudado a ver a nuestros compañeros de trabajo más allá de su personalidad profesional y a crear nuevos lazos.

Las conversaciones se han vuelto mucho más personales. Hay una mayor empatía, que está humanizando a las empresas.
Michael Dell
Presidente y CEO, Dell Technologies
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Las empresas deben equilibrar las necesidades de múltiples skateholders

Las organizaciones exitosas tendrán una visión a largo plazo cuando fomenten las relaciones en todo su ecosistema.

En un mundo altamente interconectado, la pandemia nos ha obligado a pensar más detenidamente sobre nuestras interdependencias, no solo con otras empresas, sino con nuestros ecosistemas de extremo a extremo.

Una visión a largo plazo debería cosechar recompensas

La necesidad de nutrir y mantener las relaciones de los stakeholders con clientes, proveedores, empleados, socios, financistas y comunidades es fundamental para lograr valor a largo plazo.

Se necesita coraje para controlar los nervios, pero los stakeholders recordarán cómo actuó durante estos tiempos difíciles.

El propósito proporciona un ancla

Varios de los panelistas del webcast observaron cómo un sistema de creencias fuerte les ayuda a navegar por el universo de los stakeholders. De hecho, existe la sensación general de que las perspectivas holísticas, basadas en el valor a largo plazo, en realidad conducen a menos compensaciones.

Bernard Looney, CEO de BP, señaló que "lo que nos ha ayudado es la claridad de los objetivos. No asumamos que cada decisión sea una compensación, creo que muchas personas quieren lo mismo más a menudo de lo que creemos".

Es una historia similar para Unilever, que tiene un compromiso muy publicitado de hacer que la vida sostenible sea un lugar común. El CEO Alan Jope cree en la naturaleza circular de las relaciones comerciales: “Si cuidamos a nuestra gente, ellos cuidan a nuestros clientes. Si cuidamos de nuestros socios comerciales, las comunidades y el medio ambiente, nuestros accionistas serán bien recompensados”.

Creo que un propósito sólido es la clave del valor a largo plazo. No deberíamos olvidar lo que es importante a medida que superamos esta crisis.
Carmine Di Sibio
EY Global Chairman y CEO
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Crear nuevas conversaciones

Al desarrollar la “nueva normalidad” en respuesta a la disrupción causada por COVID-19, las organizaciones tienen la oportunidad de dar forma a un futuro mejor.

Una crisis global como COVID-19 amenaza los modelos de negocio y prueba la resiliencia y adaptabilidad de las organizaciones. También crea un futuro diferente para la forma en que trabajamos, vivimos y de hecho nos comunicamos. Entonces, ¿qué nuevas conversaciones estamos teniendo?

Un cambio en la forma en que trabajamos

Con el éxito del trabajo remoto, los líderes de todo el mundo están repensando el equilibrio entre el hogar y la oficina. Al viajar menos, reducimos la tensión en la infraestructura de transporte, mejoramos la calidad del aire y mejoramos el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Como comentó el presidente de Barclays Bank, Nigel Higgins: "¡Las personas en esta llamada están dirigiendo compañías petroleras, compañías tecnológicas y bancos desde sus cocinas!"

Pero el aislamiento obligatorio también ha demostrado cómo la gente aún busca la intimidad y la naturaleza social del lugar de trabajo. La nueva normalidad del trabajo es, por lo tanto, probable que sea una solución híbrida, con un aumento permanente de la cantidad de trabajo en el hogar y muchos menos viajes de negocios.

Aceptar estímulos fiscales y subvenciones

Los gobiernos de todo el mundo están ofreciendo distintos niveles de subvenciones, créditos fiscales y otros paquetes para apoyar a las empresas durante la crisis. Nuestros panelistas preguntaron si las corporaciones más grandes — al menos aquellas que están bien capitalizadas y robustas — deberían solicitar tales estímulos. Un debate que se tiene en muchas salas de juntas en este momento.

Un cambio interesante para nosotros es si deberíamos o no buscar un estímulo gubernamental al que tendríamos derecho.
Alan Jope
CEO, Unilever

Un interés reforzado en la salud mental

Las experiencias de estrés y ansiedad son comunes ya que muchos de nosotros seguimos preocupados por nuestras familias, nuestros medios de subsistencia y nuestro futuro. En el pasado, es posible que tuviéramos dudas sobre discutir estos temores, pero COVID-19 está abriendo la conversación.

Bernard Looney, CEO de BP y defensor de la salud mental, argumenta que "no todos estarán infectados por el virus, pero todos están afectados por él. Esto es tanto una crisis de salud mental como una crisis de salud física y espero que ahora podamos hacer que la salud mental se generalice".

Dichos comentarios nos recuerdan que, posiblemente, las conversaciones más importantes que podemos tener en este momento son entre nosotros.

(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

¿Cómo nos juzgará el futuro?

En las décadas venideras, las organizaciones serán recordadas por sus acciones durante esta crisis.

COVID-19 es una crisis que define una década. También es una oportunidad única para reimaginar un futuro en el que cada empresa actúe con un profundo sentido de propósito. Si avanzamos rápidamente hasta 2030, ¿cómo querría el mundo empresarial que la historia viera su respuesta a la pandemia?

Nos enfocamos en los grandes desafíos del mundo

Además de enfrentar los desafíos inmediatos, los CEO que participaron en la discusión instaron unánimemente a todas las empresas a renovar su enfoque para abordar la salud, el cambio climático, la desigualdad y la diversidad. Esto requiere un fuerte control, para adherirse a sus principios al tomar decisiones clave; los líderes experimentados pueden tener que apoyar a sus compañeros más jóvenes a través de estas aguas tormentosas.

Como explicó Carmine Di Sibio, EY Global Chairman y CEO, "tal vez perdimos de vista la importancia de que las grandes empresas ayuden a sus comunidades, y eso es increíblemente importante".

Actuamos con cuidado y compasión

El presidente y CEO de Dell Technologies, Michael Dell, comentó que "los empleados, los clientes, los socios y las comunidades recordarán cómo los tratamos durante este tiempo".

Los líderes deben mantenerse compasivos y atentos hacia sus empleados y responderán mejor al liderazgo empático y a un enfoque humano. Y no olvidar que los stakeholders, como los proveedores y los clientes, también pueden necesitar soporte personal además de soluciones de negocio. Es importante que los negocios demuestren su lado solidario en este momento.

Me gustaría mirar atrás y decir que ayudamos a las personas cuando necesitaban ayuda.
Bernard Looney
CEO, BP Plc
(Chapter breaker)
5

Conclusión

Liderar con propósito

Las organizaciones deben usar el propósito para crear valor a largo plazo y construir un mundo mejor.

Muchas empresas siguen teniendo dificultades para sobrellevar esta crisis y es posible que lo hagan durante algún tiempo.

Liderar con propósito en las próximas semanas y meses significará:

  • Trabajar juntos para ayudarse mutuamente y a nuestras comunidades
  • Actuar con empatía y compasión
  • Seguir comprometidos con un futuro en el que los objetivos empresariales, humanos, sociales y climáticos estén estrechamente alineados

COVID-19 nos presenta la oportunidad de vivir nuestro propósito y, al hacerlo, podemos crear valor a largo plazo y un futuro realmente sostenible.

Escucha el webcast on-demand.

 

Resumen

En este momento de cambio sin precedentes, el propósito de negocio nunca ha sido más vital. Solo poniendo el propósito en el corazón de las acciones y teniendo en cuenta las necesidades de nuestra gente, nuestros clientes, nuestros socios, nuestras comunidades y nuestro planeta, podemos crear valor genuino a largo plazo. Para escuchar a algunas de las empresas más importantes del mundo proporcionar información valiosa sobre este tema, escucha el webcast CEO perspectives aquí.

Acerca de este artículo

Por Mona Bitar

UK&I Consumer Leader, Ernst & Young LLP

Asesora empresarial con experiencia de más de 25 años. Poeta e historiadora aficionada. Aporta perspectivas multiculturales como orgullosa palestina británica.