15 minutos de lectura 11 may 2022
Empresarios y empresarias que trabajan en una oficina creativa

Cómo las family offices simples están equilibrando la tradición y la transformación

Por EY Global

Ernst & Young Global Ltd.

15 minutos de lectura 11 may 2022

A medida que el papel de las family offices simples evoluciona, también lo hace la gestión de las presiones de la competencia y la garantía de su futuro.

Tres preguntas para hacer
  • ¿Cómo está evolucionando el papel estratégico de la family office simple?
  • A medida que se enfrentan a una serie de presiones nuevas y competitivas, ¿cómo pueden las family offices simples encontrar el equilibrio adecuado?
  • ¿Qué medidas están adoptando las family offices simples para apoyar a los stakeholders de las family offices?

Los equipos de EY se reunieron recientemente con más de 250 de las principales family offices simples (SFO, por sus siglas en inglés) del mundo, con el objetivo de recopilar y compartir información sobre sus prioridades en un entorno de alta presión y rápida evolución.

El estudio EY Single Family Office se encargó para llegar al corazón de cómo las SFO perciben sus propias capacidades, dónde ven oportunidades de crecimiento o desafíos del mercado y cómo aprenden de las mejores prácticas. Este estudio aprovecha esa información para apoyar a las familias a:

  • Crear y proteger el valor a largo plazo
  • Optimizar la estrategia y las operaciones de la family office
  • Innovar en torno al propósito, las prioridades y el legado

En tiempos de acelerada – y a menudo imprevista – disrupción económica, social y geopolítica, el papel estratégico de la SFO sigue ampliándose y expandiéndose.

Al hablar con estas SFO líderes, resultó sorprendente que, independientemente del lugar en el que se encuentren y de las funciones que desempeñen, surgieron una serie de áreas de interés comunes.

Las principales conclusiones de la encuesta se exponen en estas áreas de interés y reflejan los puntos de vista compartidos por nuestros encuestados:

  • Riqueza y regulación
  • Transformación digital
  • Riesgo y reputación
  • Estrategia y gobernanza

Cada una de estas cuatro áreas de interés se abordará a su vez junto con las acciones que las principales SFO están tomando para responder al entorno cambiante y ofrecer un apoyo de calidad a los stakeholders de la family office.

En primer lugar, el enorme ritmo de cambio en lo que respecta al patrimonio y la regulación, incluyendo la política económica y, quizás de forma más significativa, la política fiscal y las iniciativas de transparencia. Los cambios en el panorama patrimonial y normativo están afectando a todos los aspectos de la estrategia, la planificación y la ejecución de las family offices, y el ritmo de los acontecimientos exige una demanda de agilidad casi sin precedentes. Por ejemplo, cada vez más jurisdicciones de todo el mundo utilizan las iniciativas de política fiscal y transparencia como plataforma para abordar cuestiones de política económica y social más amplias. Ahora más que nunca se necesitan nuevas perspectivas para cumplir con las obligaciones críticas, al tiempo que se mantiene el enfoque estratégico en apoyo de los stakeholders de la familia.

Otro hallazgo es que las tendencias de tecnología y transformación digital aparecen cada vez más como una prioridad clave de las SFO, no solo con respecto a la propia SFO, sino también en relación con los negocios conectados y con la propia familia. Ya sea la ciberseguridad o la automatización inteligente para mejorar la eficiencia y gestionar el riesgo, hay un claro impulso hacia una mentalidad "digital primero" en muchas SFO. Tanto dentro de la familia como en su negocio operativo, la transformación digital ofrece profundas oportunidades y consideraciones importantes para las SFO. La tecnología disruptiva ha llegado para quedarse.

Una tercera área planteada por las SFO fue la necesidad de modelos más sofisticados y rigurosos para gestionar un ámbito cada vez más amplio de consideraciones de riesgo y reputación. La gestión del riesgo ha sido durante mucho tiempo un enfoque estratégico para la mayoría de las SFO y, sin embargo, muchas están viendo la necesidad de revisar el alcance, los métodos y las prácticas principales. No hacerlo puede dejar a las familias y a los líderes de las family offices expuestos a sorpresas inesperadas. Una de las dinámicas que impulsan los nuevos marcos de riesgo y reputación es la ampliación de la definición de valor y riesgo para incluir nuevas consideraciones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Las SFO identificaron este aspecto como un área de mayor atención y acción, en particular en lo que respecta a la evolución de las prioridades familiares multigeneracionales y el legado en medio de las tendencias ESG más prominentes.

Por encima de todo, en este contexto, las SFO y las propias familias prominentes están siendo intencionadas en el diseño y funcionamiento de construcciones de gobernanza más sofisticadas y estratégicas. El gobierno dual que distingue y alinea el gobierno de la empresa y el de la familia, lo integra cuando es apropiado y contempla el papel estratégico y a menudo esencial de la oficina familiar, está facilitando la claridad, la ejecución y la alineación de los stakeholders.

  • Metodología de la encuesta

    El estudio EY Single Family Office fue realizado de forma independiente y confidencial por Longitude, una empresa del Financial Times, en nombre de EY Private. El estudio adoptó un enfoque de metodología mixta, con una encuesta online a 257 responsables de la toma de decisiones en las oficinas familiares simples de todo el mundo, complementada con entrevistas cualitativas en profundidad con un subconjunto de esta cohorte.

Sombra de hombre caminando por escaleras circulares
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Capítulo 1

Riqueza y regulación

El ritmo del cambio justifica nuevas perspectivas.

Los cambios políticos siempre tienen implicaciones de gran alcance para la estrategia, la estructura y las operaciones de las SFO. Recientemente, las fuerzas externas relacionadas con la pandemia, las incertidumbres geopolíticas, las tendencias económicas y las consideraciones sociales han intensificado aún más la atención a los perfiles del patrimonio familiar. Ahora más que nunca, muchas jurisdicciones de todo el mundo están revisando cómo evolucionarán sus políticas fiscales y su aplicación para garantizar mayores ingresos sin dejar de ser competitivas y justas. Las SFO que se comprometen y se adaptan de forma proactiva están mejor posicionadas para cumplir con las obligaciones y satisfacer las crecientes expectativas de las familias, las empresas y los stakeholders en la regulación.

Las SFO también están preocupadas por cómo las nuevas formas de trabajo virtual plantearán nuevas consideraciones fiscales para los miembros de la familia, los empleados de la family office y para su ecosistema empresarial más amplio. Los directores y beneficiarios de las family offices suelen llevar un estilo de vida internacional, por lo que cuando esto se combina con la nueva norma del trabajo virtual, no es de extrañar que casi tres cuartas partes (72 %) de los encuestados por la encuesta de SFO citen las consecuencias fiscales del trabajo a distancia como una preocupación.

Los directores y beneficiarios de las family offices suelen llevar un estilo de vida internacional, por lo que cuando esto se combina con la nueva norma del trabajo virtual, no es de extrañar que casi tres cuartas partes (72 %) de los encuestados por la encuesta de SFO citen las consecuencias fiscales del trabajo a distancia como una preocupación.

Como comentó una SFO en la encuesta: "Las empresas tienen que ser ahora mucho más transparentes en cuanto a sus impuestos, tanto para los accionistas como para las autoridades fiscales. Las family offices y las empresas familiares no sólo se preocupan por los próximos dos o tres años, sino por los próximos 50 o 100 años. Si quieres ser sostenible a largo plazo, no puedes enredarte en un problema fiscal transfronterizo".

Existe una delicada interacción entre las crecientes demandas de transparencia y las obligaciones de información adicional y el deseo permanente de mantener la privacidad personal y familiar. No es de extrañar, por tanto, que más de dos tercios (67 %) de los encuestados estén muy preocupados por tres o más cuestiones normativas. Sin embargo, es revelador que el 64 % no esté muy seguro de que sus operaciones fiscales sean de alto rendimiento, lo que indicaría que hay que trabajar para seguir cumpliendo la normativa.

Riqueza y regulación

67 %

de los encuestados están significativamente preocupados por tres o más cuestiones normativas.

Con tantas fuerzas externas en juego y con los cambios en la política fiscal y regulatoria que probablemente sean inevitables para las familias prominentes, casi todas las SFO se beneficiarán de una revisión cuidadosa y de nuevas perspectivas sobre cómo adaptarse mejor al cambiante panorama.

"Todas estas cuestiones añaden presión a las SFO mientras se esfuerzan por seguir cumpliendo las normas", dice Steven Shultz, Global EY Private Tax Leader. "Y llegan en un momento en que las autoridades fiscales están recopilando y analizando datos y compartiendo proactivamente esa información de forma multilateral a través de protocolos de intercambio automático de información".

Actuar en favor de la riqueza y la regulación

Obtener la tecnología y las habilidades necesarias en la empresa puede ser difícil, si no imposible, dado el ritmo y la sofisticación del cambio tecnológico. Por ello, muchas SFO están considerando la posibilidad de subcontratar los aspectos de las operaciones de la family office que implican los conjuntos de habilidades más singulares y/o la tecnología y el modelo operativo que cambian más rápidamente. La contabilidad, los impuestos, la tecnología y la gestión de riesgos son áreas emergentes en este sentido.

"Está muy claro cuál es la dirección del viaje en lo que respecta al entorno normativo: más rápido, fiable, más sofisticado", dice Helena Robertsson, EY Global Family Enterprise and Family Office Leader. "Y, por supuesto, cualquier transformación digital incluye no solo oportunidades, sino que también se cruza claramente con consideraciones de riesgo y reputación".

Equipo de cuerda de gimnasio público al aire libre en la playa de nallikari oulu finlandia
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Capítulo 2

Transformación digital

Un creciente sentido de la urgencia de transformar, incluso para abordar la ciberseguridad.

El panorama tecnológico crea importantes desafíos y oportunidades para las SFO, y las respuestas a la encuesta muestran claramente que existe una urgencia de transformación digital en un amplio espectro. Esto se refleja en el 81 % de los encuestados que indican que tienen planes para realizar inversiones significativas en tres o más tecnologías y herramientas digitales en los próximos dos años.

"Aunque la transformación digital ofrece grandes oportunidades, también conlleva riesgos", afirma Desmond Teo, EY Asia-Pacific Family Enterprise Leader. "Y las SFO con las que hablamos dejaron claro que la ciberseguridad es un área de atención prioritaria, no solo para la family office sino para todo el ecosistema que incluye a las propias familias y, por supuesto, a las empresas conectadas".

En este contexto, casi tres cuartas partes (74 %) de las SFO encuestadas indicaron que habían sufrido algún tipo de violación de la ciberseguridad o de los datos. Por supuesto, las SFO están preocupadas por una amplia gama de riesgos asociados, entre los que se incluyen el robo, el robo de identidades, la pérdida de privacidad, la amenaza a la reputación y, en algunos casos, incluso los riesgos físicos relacionados con la seguridad familiar. Por lo tanto, es de esperar que las SFO destaquen este aspecto como un área de interés.

Como señaló una de las SFO que participó en la encuesta: "Nos tomamos la ciberseguridad muy en serio. Hemos contratado a un tercero para que se encargue de la supervisión 24 horas al día, 7 días a la semana, y también realizamos pruebas de penetración periódicas. Hemos retrasado el paso a la nube por motivos de seguridad. Vamos a migrar, pero a un proveedor que alojará nuestros datos de forma totalmente independiente".

Sin embargo, este tipo de enfoque diligente no parece ser la norma. A pesar de las graves preocupaciones, la mayoría de las SFO no cuentan con prácticas sólidas para responder. La encuesta reveló que el 72 % de las SFO no tiene un plan de respuesta a incidentes cibernéticos y menos de un tercio tiene formación cibernética para los empleados o miembros de la familia.

Transformación digital

72 %

de las SFO no tienen un plan de respuesta a incidentes cibernéticos y menos de un tercio tiene formación cibernética para los empleados o los miembros de su familia.

"La evolución de los requisitos tecnológicos y el aumento del trabajo y la colaboración a distancia dan lugar a un mayor riesgo desde el punto de vista de la seguridad de los datos", afirma Bobby Stover, EY Americas Family Enterprise and Family Office Leader. "El aprovechamiento de las nuevas tecnologías aporta profundos beneficios y, en gran medida, los cambios son ineludibles. Las familias líderes están capturando las oportunidades con una mano mientras que simultáneamente se vuelven más rigurosas y sofisticadas en la gestión de los riesgos relacionados con la otra."

Actuar para la transformación digital

"Estamos viendo que muchos clientes requieren una revisión de raíz y una transformación digital si los sistemas heredados son anticuados o simplemente no proporcionan los conocimientos y beneficios necesarios", afirma Paul McKibbin, Americas EY Private Family Office Advisory Services Managing Director.

Estamos viendo que muchos clientes requieren una revisión de raíz y una transformación digital si los sistemas heredados son anticuados o simplemente no proporcionan los conocimientos y beneficios necesarios.
Paul McKibbin
Americas EY Private Family Office Advisory Services Managing Director

Antes de elegir o crear soluciones tecnológicas, es invaluable que las SFO definan cuidadosamente la evolución de las necesidades de los stakeholders de la familia, las expectativas multigeneracionales y de la próxima generación, las prioridades estratégicas y las funciones empresariales principales de la SFO. La tecnología para satisfacer estas necesidades puede ir desde un único producto estándar hasta un sofisticado ecosistema de soluciones integradas. Debido a los constantes cambios en el panorama, el éxito no se mide necesariamente por el resultado, sino que puede ser tanto por el proceso. En cuanto a los modelos operativos, las SFO también están considerando nuevas formas de aprovechar proveedores externos para apoyar u operar ciertas funciones, dada la necesidad de plataformas y recursos especializados.

De forma inteligente, algunas SFO están aprovechando la oportunidad para involucrar de forma proactiva y formal a la siguiente generación de líderes familiares para que desempeñen un papel destacado en la definición y el diseño de las soluciones tecnológicas del futuro. A menudo, esta nueva generación se siente cómoda con las tendencias digitales y su participación puede estimular la innovación y la alineación con las expectativas y los objetivos para el futuro.

Castillos de arena en la playa mientras sube la marea
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Capítulo 3

Riesgo y reputación

La evolución de las estructuras y los modelos.

Aunque muchas SFO consideran que la gestión de riesgos es una función clave, nuestra encuesta sugiere que algunos creen que sus marcos de gestión de riesgos podrían ser más sólidos; de hecho, menos de la mitad (49 %) de las SFO confían en que cuentan con un proceso estructurado para identificar los riesgos. El 31 % afirma que las decisiones sobre la gestión de riesgos no son tomadas en los niveles más altos de la organización.

Las SFO también informaron de la dificultad de planificar y aplicar los procesos de gestión de riesgos a los miembros de la familia. Uno de los encuestados comentó: "Puede ser complejo como family office gestionar el riesgo. Puedo decir a los empleados lo que tienen que hacer para mitigar el riesgo, pero no puedo decírselo a un miembro de la familia".

 

"La falta de una gestión de riesgos formal y de nivel institucional puede suponer sorpresas o vacíos de expectativas para las family offices o para las propias familias. Puede dejar a las SFO en una postura reactiva o gastar un tiempo valioso luchando contra los incendios", dice Bobby Stover, EY Americas Family Enterprise and Family Office Leader. "Más allá de cualquier riesgo financiero o empresarial, también puede haber riesgos de reputación dada la prominencia de las familias".

 

La buena noticia es que una sólida gestión de riesgos suele aportar beneficios más amplios a la organización. Puede convertirse en una verdadera ventaja que refuerza la confianza dentro de la organización y con los stakeholders. En los mejores casos, estos procesos también identifican nuevas áreas de oportunidad e innovación.

La buena noticia es que una sólida gestión de riesgos suele aportar beneficios más amplios a la organización. Puede convertirse en una verdadera ventaja que refuerza la confianza dentro de la organización y con los stakeholders. En los mejores casos, estos procesos también identifican nuevas áreas de oportunidad e innovación.

Actuar sobre el riesgo y la reputación

"Muchas familias nos han pedido que sirvamos como un par de ojos frescos pero informados, que nos sentemos con ellos y revisemos sus marcos de gobernanza para sacar a la luz las oportunidades en relación con sus pares", dice David Bowen, Socio de Ernst & Young LLP. "Nos preguntan qué podemos aprender de los demás y dónde están nuestras mayores brechas y oportunidades".

Todo se reduce a una estrategia de propiedad comúnmente acordada. Un programa de riesgos correctamente diseñado se enmarca en lo que la familia percibe como sus riesgos de alto nivel y su apetito de riesgo. Las principales áreas de interés son las inversiones, la reputación de la familia, la ciberseguridad y la integridad de los datos, pero no todas las familias las clasifican de la misma manera ni las consideran exactamente igual.

Incluso con una estrategia y un programa de riesgos correctamente diseñados (o renovados), los beneficios sólo se materializan una vez que se ha implementado un modelo de gestión de riesgos mejorado y que funciona como se pretende.

Para garantizar que los beneficios se materialicen y se mantengan, las SFO deben establecer un programa permanente para probar y adaptar sus procesos de forma continua. Adoptando un enfoque global que se adapte a su propio apetito de riesgo, a sus recursos y a sus puntos fuertes, las SFO pueden garantizar una mayor certidumbre y resiliencia.

Muchas SFO están colaborando con socios externos para apoyar su agenda en torno al riesgo. Nuestra encuesta reveló que más del 90 % de las SFO están actualmente o están considerando subcontratar funciones relacionadas con la gestión de riesgos.

Riesgo y reputación

90 %

de las SFO están actualmente o están considerando la posibilidad de subcontratar funciones relacionadas con la gestión de riesgos.

Vista en ángulo bajo de una calle estrecha con los raíles del tren de cabeza
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Capítulo 4

Estrategia y gobernanza

La ampliación de la visión del valor a largo plazo.

Las SFO apoyan el legado y las prioridades de la familia, normalmente a través de las generaciones. En un entorno en el que las normativas cambiantes y las tecnologías emergentes crean disrupciones, tener un plan estratégico y sistemas de gobernanza para la family office, validados y actualizados periódicamente, es más importante que nunca. La mayoría de las SFO indicaron que cuentan con algún tipo de planificación estratégica y estructura de gobernanza. Sin embargo, para demasiadas SFO estos sistemas son relativamente informales y, con demasiada frecuencia, pueden dejar brechas en las expectativas, la ejecución o la escala.

Actuar sobre la estrategia y la gobernanza

 

Una tendencia de las principales SFO es el creciente interés y compromiso con una planificación estratégica y unos sistemas de gobernanza más rigurosos. Esto se ha visto reforzado por la pandemia. Cuanto mayor es la complejidad y la diversidad de la familia y sus activos, más importante es la gobernanza. Las estructuras formales de gobernanza ayudan a la SFO a establecer límites claros, coordinar y priorizar las demandas, y diferenciar las funciones y responsabilidades entre los stakeholders de la familia y la empresa, los dominios de riesgo y las áreas de enfoque estratégico.

 

Un tema candente entre muchas familias y sus SFO es el creciente apetito por definir el valor y el propósito mucho más allá de los indicadores de rendimiento tradicionales, sobre todo en el ámbito ESG y otras formas de valor en sus ecosistemas, como el capital humano, el valor social y comunitario y el impacto en los clientes y los stakeholders.

 

Un tema candente entre muchas familias y sus SFO es el creciente apetito por definir el valor y el propósito mucho más allá de los indicadores de rendimiento tradicionales, sobre todo en el ámbito ESG y otras formas de valor en sus ecosistemas, como el capital humano, el valor social y comunitario y el impacto en los clientes y los stakeholders.

"Hay muchas razones para este cambio", explica Lauri Oinaala, EY EMEIA Family Enterprise Leader y EY Global NextGen Leader. "Las family offices nos dijeron que ven las crecientes expectativas de los consumidores y de la sociedad en general y, lo que es más importante, la poderosa influencia de los miembros de la familia de la próxima generación. Estas consideraciones incluyen – y sin embargo se extienden más allá – de las métricas tradicionales de rendimiento financiero y vemos que muchas familias están innovando en la forma de incorporar esta agenda formalmente en sus construcciones de planificación estratégica y gobernanza".

Las principales SFO ya están tomando medidas de diversas maneras. Según la encuesta, el 44 % tiene previsto excluir las inversiones que no se ajusten a la ética y los valores de la familia. Esto puede estar relacionado con ESG o reflejar otros valores de la familia. Cada vez más, este tipo de protocolos también puede influir en la reputación de la familia.

Sin embargo, la encuesta también expone una posible brecha de ejecución. Mientras que el 83 % de las SFO indican que es importante medir y optimizar el rendimiento no financiero, actualmente sólo el 30 % lo hace de forma significativa. Cuando se trata de medir el rendimiento, en todas las regiones del mundo el cost , más que el valor, aparece como la métrica más utilizada por la SFO. A medida que los objetivos y las aspiraciones de la familia se amplíen, será fundamental que las SFO se beneficien – y tomen la iniciativa en el diseño y el despliegue – de criterios de rendimiento de próxima generación que contemplen el mandato más amplio que está surgiendo, especialmente en lo que se refiere a ESG.

Existe un beneficio tangible demostrado al innovar y evolucionar el rendimiento para incluir nuevas medidas. Nuestra encuesta muestra que el 58 % de las SFO que han incluido métricas no financieras en un grado significativo tienen un rendimiento que supera las expectativas.

Métricas no financieras

58 %

de las SFO que han incluido métricas no financieras en un grado significativo tienen un rendimiento que supera las expectativas.

"Las family offices se encuentran en una posición emocionante en la que algunas familias introducirán por primera vez métricas ESG y otras nuevas", dice Helena Robertsson, EY Global Family Enterprise and Family Office Leader. "Esto proporciona a la dirección de la SFO una oportunidad única, de una vez en una generación, para influir y dar forma proactiva a los nuevos criterios de rendimiento con los directores y, lo que es igual de importante, garantizar que las operaciones, la infraestructura, la estrategia y la gobernanza de la SFO cuenten con los recursos adecuados para satisfacer las crecientes expectativas".

Conclusión

Es una época emocionante y a la vez desafiante para las SFO de todo el mundo. Las políticas y las disrupciones fiscales, reglamentarias y económicas se están acelerando a medida que las jurisdicciones de todo el mundo intentan abordar una amplia gama de desafíos sociales y geopolíticos. Además, vemos una increíble innovación a través de las tecnologías emergentes que crean profundas oportunidades y nuevos riesgos para las familias y sus intereses en todo el mundo. Al mismo tiempo, las principales SFO se mantienen firmes y orgullosas en su propósito – el compromiso de hacer crecer, mejorar y proteger el legado familiar a través de las generaciones.

Los cuatro temas clave que surgieron en esta encuesta coinciden en gran medida con las interacciones diarias que los equipos de EY tienen con las principales family offices de todo el mundo. Las SFO están afrontando nuevas presiones relacionadas con su patrimonio y con la normativa y los requisitos de información relacionados. Al mismo tiempo, ven oportunidades emocionantes para hacer uso de las nuevas tecnologías y utilizar los datos de forma proactiva para ofrecer conocimientos y sabiduría como nunca antes.

Dada la cantidad de capital que tienen ahora las family offices y los riesgos y oportunidades macroeconómicas y tecnológicas de hoy en día, muchas family offices luchan por equilibrar esta confluencia de manera eficaz", afirma Ryan Burke, Global EY Private Leader. "Como resultado, vemos que muchas SFO están considerando nuevos modelos operativos y relaciones con el ecosistema para fortalecer el apoyo a las funciones clave como la tecnología, la contabilidad, los impuestos y el riesgo en particular".

Las SFO son algunas de las organizaciones más dinámicas y complejas con las que trabajamos y se enfrentan a cambios profundos y rápidos procedentes de muchas direcciones. Los impulsores son la necesidad de acceder a tecnología y recursos a escala que pueden ser solitarios de construir y mantener internamente. En este entorno dinámico, nunca ha sido tan importante para los líderes de las SFO revisar e incorporar perspectivas externas en relación con sus construcciones de planificación estratégica, gobernanza y gestión de riesgos. Estos temas han sido cuidadosamente considerados durante años, por lo que hasta cierto punto algunos pueden preguntarse "¿qué hay de nuevo aquí?", lo que nuestra encuesta expone es una nueva expectativa de que las SFO renueven, adapten y profesionalicen estos sistemas con una alineación explícita y formal con el propósito y las prioridades de la familia. Como nunca antes, las SFO están buscando establecer estructuras de próxima generación y talento para gestionar y mantener estos fundamentos críticos para cualquier oficina familiar.

Resumen

A medida que las family offices simples navegan al ritmo de los cambios en la regulación, la tecnología, el riesgo y la gobernanza, necesitarán agilidad para equilibrar sus obligaciones con la necesidad de mantener el enfoque estratégico en apoyo de los stakeholders de la familia.

Acerca de este artículo

Por EY Global

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